朗咸平(香港中文大學(xué)教授�熤�名經(jīng)濟學(xué)家)：上一代企業(yè)家的成功主要是找到了一個專業(yè)的切入口，再碰上一個好的機遇，因而形成了一個個偉大的帝國。可是這批企業(yè)家成功以后，有些人就覺得自己已經(jīng)很不得了，出門坐奔馳，甚至在得意之余開始寫自傳、拍電影。而今天我想向大家傳達一個新觀念：今天企業(yè)家所面臨的是時代的變數(shù)，他的思維可能已經(jīng)不適合于明天的發(fā)展。當(dāng)他考慮下一步應(yīng)該如何走，通常的做法是做大做強，可是我說做大做強就是企業(yè)衰敗的開始。

　　為了清楚表達我的觀點，我就講幾個大家非常熟悉的案例來作說明。第一個我想提出的公司是青島啤酒。青島啤酒1993年在香港上H股，同時在內(nèi)地上A股，總共籌資16億元。當(dāng)時的CEO彭作義認為青島啤酒就是要做大做強，所以從1993年一直到2001年八年當(dāng)中，他總共收購了43家啤酒廠，年產(chǎn)量從幾十萬噸做到了251萬噸，可以說是做大了，可是做強了嗎？仔細看青啤的財務(wù)報表，我們發(fā)現(xiàn)凈資產(chǎn)收益率從1993年的12%跌到2001年的3%，股價由1993年的八塊錢左右跌到了2001年的不到一塊錢。類似的問題，不但存在于青島啤酒，也存在于華潤。華潤去年以非常高的價格收購了深圳萬佳超市，股價在一天之內(nèi)上升6%，可是當(dāng)時萬佳在深圳只有六家超市，經(jīng)過華潤這么一年來的收購，全國有400家萬佳超市，這400家萬佳超市帶給投資人的回報是股價不斷下跌。因為當(dāng)你把攤子鋪得這么大，卻發(fā)現(xiàn)今天中國沒有一個全國性的產(chǎn)業(yè)鏈，分店開得越多，成本反而越高，因為要通過不同的采買渠道。

　　再來說說我比較肯定的做法。2001年金志國接任青島啤酒以后，把原來做大做強的口號改為做強再做大。怎么做強再做大呢？2001年他引進了ERP系統(tǒng)，總共歸檔22410個不同分類的產(chǎn)品，到2003年青島啤酒的庫存由以前的七萬平方米降到現(xiàn)在的三萬平方米，300公里以內(nèi)的訂貨當(dāng)天可以送去，300公里以外的第二天可以送達。青島啤酒把物流運輸全部包給招商局，每年可以節(jié)省一千萬元，同時運輸速度可以提高30%。現(xiàn)在他們每年通過運輸、物流、倉儲等等的改進可以節(jié)省4887萬元。把青島啤酒H股的股價畫在同一張圖上，會發(fā)現(xiàn)它是U形的，從剛開始的八塊錢跌到最低一塊錢不到，到在上個月超過內(nèi)地A股的股價，最高點到了10.1元，是香港H股惟一一家股價超過內(nèi)地A股。當(dāng)然了，我不能否認10.1元是太高了，它的市盈率達到48。

　　所以我的結(jié)論很簡單，要成為一個成功的企業(yè)領(lǐng)袖，請記住兩句話：第一，過去的成功經(jīng)驗要放棄掉，也不可以復(fù)制到未來；第二，未來的成功必須放棄做大做強的理念，要一步一個腳印，并且精益求精。