本報記者 康 健 實習生劉 爽
上海報道
“怎樣實現知識庫的動態化是讓知識管理真正成功的最難點”。在張后啟眼中,建立一個知識庫和一個垃圾庫往往只有一步之遙。
張后啟多了一個頭銜,除了眾所周知的聯想集團副總裁之外,這位中國咨詢業的風云人物悄然增加了CKO(首席知識官)的職位。在聯想之前,只有惠普等外企設置了這樣的職位。
IT行業競爭激烈,為了應對市場的變化,聯想必須準備隨時變陣。在業務鏈條管理上,聯想早已成功實施ERP;在價值鏈管理中,聯想也從辦公協同、人力資源、客戶管理、檔案管理、競爭情報等方面已經引入相關應用;聯想的下一步就是在此基礎上,對企業的知識化進行改造,打造知識型新聯想,從而強化自己的核心競爭力。
2003年底,聯想正式啟動知識管理項目。該項目引入基于IBM系統架構開發的深圳藍凌LKSKM。而操刀任務落到有IT咨詢背景的原漢普總裁張后啟身上。
聯想知識管理為什么
張后啟所率領的知識管理部門約有三四十人,知識管理委員會作為常設部門,其中八名專職人員,其他同事是分散在各個部門的一些經理人員。很多工作都需要與各個業務部門相互配合。這個部門職責主要是知識管理系統的實施、知識管理流程確立、知識的安全性控制、管理和知識審計。
“基于活動的知識管理”是貫穿于聯想知識管理系統始終的思想主線。也正是這種通過梳理企業的業務流程,找出流程中的活動,挖掘出活動背后的知識,形成知識地圖,從而對知識進行有效管理的設計思路是聯想知識管理的基調。
張后啟認為企業的信息化最終是為了流程的全面優化,而流程都是由一項一項的活動組成的,每一個活動能否有效地完成決定了整個流程的效率,或者說企業的整體效益。
以聯想的呼叫中心為例,工作的有效性取決于接電話的客戶服務工程師,而他為客戶解決問題的有效性又取決于他背后的知識庫,相應知識的有效性就決定了他的有效性。電話上不能解決的情況,就要工程師到現場解決,如果之后他將這個案例的解決過程記錄下來,傳入系統,這就是一個知識的創造。相應的知識因此得到豐富,進一步將這些知識優化、整合,就可以形成客戶服務的知識庫,繼而使更多的員工可以借助這些知識庫提高工作效率。
科學管理是崗位、現場管理到流程管理,之后是知識管理,再進一步深入就是戰略管理。這是張后啟對管理的深層運籌。
軟件提供方藍凌則表示,聯想對于知識管理有十大期望:
加快作業與學習速度,降低成本;協助快速尋找相關資料與經驗,縮短作業時間;
透過知識分享,加快學習速度;避免不必要的重復工作,降低作業成本;
鼓勵創新;分享組織內優良榜樣與范例,促進學習,激發創新能力;
確保品質,增進顧客服務;記錄客戶資訊,掌握顧客需求,并確保作業執行的一致性與執行成果之品質;
增進企業形象與商譽;建立企業優良形象與商譽,并吸引與維持優秀人才,建立競爭優勢。
實施完知識管理系統之后,知識管理部門怎么辦?張后啟認為,這個部門還將如期保留,以后可能會更加關注客戶的忠誠度,也就是客戶是不是能保留。因為企業關注的指標主要是財務指標,競爭的是客戶。他舉例,再長遠看,如果企業的產品變更,比如今年做PC,明年改做手機了,客戶是不是還能保持非常關鍵。
實施完知識管理以后,知識管理部門將進行一些常規的知識審視,或者知識優化。猶如裝修之后要做物業管理,框架建好了之后,內部的一些專家就要看這樣做正確與否,也就是進行知識審計。
聯想對知識管理體系的考核并沒有硬性的數字指標,因為這是一個間接的效益。聯想主要通過實施知識管理系統后整個企業效益的提高來考核知識管理部門的成績。
第四象限與知識管理實施
張后啟以項目還未進行為由不愿對其中細節進行透露,但他不諱言實施之難,從部分部門的試點到整個系統全部完成預計要兩年時間,遠長于當初ERP的上馬時間。一方面,單單是要建立一個信息齊全,功能完備的知識庫本身就是一項艱巨的任務。更重要的是,成功實施知識管理的關鍵在于建立一個創新性、共享的文化,一個學習型的組織,而這不是一朝一夕可以實現的。
他將整個實施過程劃為四個階段:試點示范階段;知識的整合歸納階段;優化共享階段;業務審計階段。在張后啟看來,這其中的每一個階段都是重點,可能都需要攻堅,只有一步一步扎實穩妥地走過來,才可能走向最后的成功,這里第二個階段可能需要最長的時間。
如果用一句話形容知識管理與信息管理的關系,那就是:知識管理起于信息管理結束的地方。因此怎樣實現“知識產生→知識分享→知識使用→知識評價”這個價值鏈是關鍵。具體工作也就是如何高效率高質量地實現知識的采集、發布、創造和管理。
盡管就目前的試點階段來講,涉及到的員工們還是給予了認可和配合,但是所做的很多嘗試還沒有上升到“知識管理”的高度,在推廣階段如何建立一種制度來促進員工積極上載高質量的知識物件就是關鍵,畢竟“教會徒弟,餓死師傅”的觀念自古就有。要解決這個問題,聯想和其他企業一樣必然要建立一種相應的激勵制度。首先是每一個員工有責任把崗位工作的過程中產生的一些知識挖掘出來并流傳下去,量化員工上載的知識,通過某種評價的手段進行知識的控制。即根據該知識使用者的滿意程度定期統計其質量,將最終評價作為員工對知識管理系統的貢獻程度,列為其日常業績考核的“第四象限”(前三個象限分別是財務指標,客戶服務,流程效率)。這當然不失為一種切實有效的控制手段,但是長遠來講,則必須孕育出一種共創、共享的企業文化。
聯想在系統中包含了評估工具,每一條信息或者知識被使用時,使用者都要留下一個評價的分數,這樣就給每一個知識的評價留下了憑據。這個使用者也許是其他部門的人,也許是上司、本部門同事或者下屬。到一定階段聯想會將這些分數統計出一個報表。
“怎樣實現知識庫的動態化是讓知識管理真正成功的最難點”。在張后啟眼中,建立一個知識庫和一個垃圾庫往往只有一步之遙。處于瞬息萬變的當代社會,沒有不斷的創新、不斷的回顧、不斷的更新,曾經的“知識”很快就會變成無用的垃圾,接踵而來的必然是整個系統的遺棄,也就是知識管理的失敗。由此就不難理解為什么要在第四個階段,根據聯想內部地圖檢索業務和流程管理兩方面的專家,對系統進行評估測試,并且投入大量的人力進行知識庫的更新和維護。同時,一個成功的企業里,不僅需要有人埋頭干事,更要有人抬頭看路,這就是專家所擔當的重任,也就是指項目實施后常規的知識審計不可小覷的作用。
由于還沒有對知識管理進行大面積的推廣,所以從張后啟的角度來說還沒有遇上大的阻力。而且在一些部門進行試點的時候還沒有上升到知識管理的高度,員工暫時還比較認可。但張后啟認為從長遠上來看,可能要用很長時間來找到感覺。張不希望系統實施時間拖得太長,“如果拖得沒完沒了的話,就可能失敗”。所以關鍵是在時間上予以保證,讓整個公司上下重視起來,并采用整合的策略。迢迢 繪
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