編者按：

　　在公司的并購整合中什么最重要，科爾尼公司的調查告訴我們：速度，不論是整合公司文化還是整合業務，都要迅速完成。本期我們把“并購整合”和“速度”作為關鍵詞，通過案例和報告分析和大家共同探討這個問題。

　　時隔一年半，畢博管理咨詢大中國區總裁黃輝為畢博并購安達信打分———“90分！”

　　“從2002年5月畢博和安達信正式簽署合并協議以來，畢博公司并未因為并購而暫緩業務拓展的增長。2003財年，畢博管理咨詢的大中國業績比2002財年增長了7倍。2003年3月，畢博全球開發中心在浦東掛牌成立，2003年4月正式運行。截至2003年12月，畢博中國的員工達到650名�！秉S輝一口氣亮出一堆數字，只為說服記者———“并購是成功的。”

　　科爾尼咨詢公司在過去13年來對1345家企業并購案分析發現，一家并購的公司只有兩年時間抓準機會提升企業價值。兩年后，產生協同效應的機會就消失了。并且，“并購后一年內可產生85%的整合效應”。

　　綜觀畢博并購案，快速行動是成功的一個關鍵。從2002年3月底到5月1日簽署并購合同，只經歷了短短6周時間。2002年初，安達信卷入安然丑聞，突然惡化的事態讓原安達信中國公司董事總經理施能自“措手不及、狼狽不堪”。施能自心急火燎地接洽普華永道、德勤乃至惠普的咨詢部門，只為自救自保。2002年3月，施能自第一次與黃輝會面，長談3小時后，雙方達成共識———畢博全面接受安達信員工和客戶。不到3周，雙方草簽一紙“諒解備忘錄”。之后則迅速進行了并購前的盡職調查，并履行了法律上的手續。2003年5月7日，雙方正式簽訂協議�！斑@個過程并不輕松�！秉S輝說，“因為原來安達信的合伙人制度是全球5大咨詢公司中最嚴格的，他們的合伙人要先退出合伙人體系，才能夠進入畢博公司�！�

　　“安達信的緊迫感比我們來得更強烈”，黃輝說得一點沒錯。但另一方面，畢博自己的戰略目標也在于此。黃輝一直認為，本土咨詢公司要實現“咨詢就是實施”的理想，需要達到500人到1000人的員工隊伍。而安達信的危機正好制造了這個機會。

　　快速行動的直接結果就是，95%的安達信員工根據自己的選擇加盟了畢博。畢博原來是140人，從安達信一次接受員工165個人，總數達到305個人，黃輝向“咨詢就是實施”的夢想更進了一步。

　　安達信的顧問進了公司，能否迅速地融入公司，則是另一個關鍵的問題。黃輝發現，許多并購案失敗的主要原因就是執行的問題，文化沖突及相異的管理模式使雙方在合作中難以彌合。文化差異對整合的負面影響也不容忽視。黃輝對記者說：“畢博、安達信高層是并購的總導演，整個過程中，并購雙方都做了大量細致而充分的溝通與交流工作。并購合同一簽，接著就是人員整合、組織整合，包括為客戶提供服務的團隊整合都敲定了�！薄敖M織結構定下來以后，我門把客戶互相交接，然后是團隊建設、營業整合，最后是文化的整合�！�

　　安達信是典型的合伙人制，畢博則是納斯達克的上市公司，怎樣從合伙人文化轉成上市公司的意識形態，畢博的做法是“不耗費過多時間精力在內部，利用項目推動整合”。任何一個項目小組里都有畢博、安達信的“混合式員工”，通過項目促進彼此的親近，提升合作的績效，以實現“外面的工作帶動內部的整合”。這種策略的成功顯而易見，在眾多并購案例中經常發生的“樹倒猢猻散”的悲劇沒有發生，到2003年12月，當初從安達信到畢博的顧問年流失率低于8%，這個數字甚至低于咨詢公司正常的員工流失。

　　一筆4億美元的大買賣，一樁匆促間結成的“閃電式婚姻”，鯨吞安達信，畢博消化得還算不賴。先“結婚”后“戀愛”，不受速度制約，也不受任何條規的制約，“并購就是為了實施我們的戰略，這是最主要的�！秉S輝說。

　　作者：本報記者張翼北京報道