對年底的工作業績評價與考核，為什么員工總是不滿意？經理們總是很頭疼？為什么企業中人力資源效益與考核經常是“兩層皮”？

　　人力資源專家指出，如果一個企業不能把握住績效考核的導入時機和前提條件，那么這項工作的效果往往適得其反——

　　績效考核是把“雙刃劍”

　　年底快到了，又要做績效考核了，這是經理們最頭痛的事情之一：“不做不行，可做了總是出各種各樣的問題，大家都不滿意，怎么辦？”美國一項調研表明，有70％的企業管理者對績效考核存在著矛盾的心態。一方面，管理者都普遍認識到，績效考核作為動態工資的價值評價機制，是企業人力資源價值循環體系的重要環節，一個企業如果要實現“酬適其需，人盡其力”的良好狀態，必須具備行之有效的考核體系，在員工價值創造和價值回報之間構建起公正合理并且具有激勵性的價值評價機制。但是如果一個企業不能把握住績效考核的導入時機，或者沒有醞釀好績效考核實施的前提條件，那么這項工作往往會適得其反，在企業內部產生不少的矛盾和糾紛，破壞組織原有的和諧和穩定。

　　績效考核就像一把“雙刃劍”，企業需要它的管理支持，但更應該在實施前以審慎的態度考察自身是否具備導入績效考核體系的基本條件，否則這項原本對企業十分有價值的工作也會帶來很大的負效應。浙江某制藥企業在改制后，力圖用現代管理方法為企業注入活力，老總本人在參加多次績效管理研修班后，對績效考核工作有了不少想法和感覺，決定在企業里力推績效考核工作，可是推行沒多久就發現每次的考核結果根本拉不開差距，得分不是優就是良，誰也不愿意得罪人。于是，老總要求必須拉開層次，提出用末位淘汰的負激勵手段，結果到了年底原來每年一次的員工選優總結大會就成了評差淘汰大會了，企業內部的人際關系一下子降到冰點，員工之間人人自危、相互猜疑、相互指責，管理層也只能花費大量的精力去處理考核所帶來的怨言和糾紛。企業出現這樣的問題往往并不在于績效考核本身，而關鍵是沒能準確把握績效考核的導入時機，也就是說，企業并不是在任何狀態下都可以實施績效考核的，而必須具備一定的條件和基礎，從人力資源管理和組織發展的整體系統中去把握績效考核工作。

　　選準最佳導入時機

　　在創業的時候，企業關注的焦點主要是其外部經營工作，努力創造有利于自身生存和發展的良好市場環境，而此時的內部管理相對而言就比較簡單。尤其是在創業初期，人員數量較少，組織結構簡單，每個員工對企業的貢獻大小顯而易見，因此對員工相對價值的評價就不需要非常復雜的手段，此時的工資發放權也主要是牢牢控制在企業老板手中。當企業進一步發展，員工人數不斷增多，組織結構不斷壯大，企業老板無法再去認識每個員工，更不可能去清晰評價每個員工對企業的相對價值，老板再也不可能根據自己的判斷去親自發放員工工資了，這時就需要將他手中的工資發放權轉移出來，轉移到人力資源管理職能部門，而人力資源管理部門又憑什么代表老板的意志來判斷每個人的價值大小呢？這就需要在組織內部制定出既能夠代表企業高層價值取向又可以得到組織成員公認的價值評價體系，以一套理性的管理權威來取代原有的老板個人權威，使企業從創業初期的人治逐漸走向法治。因此，我們認為，績效考核實施的最佳時機應該是企業從創業走向發展進入快速成長期的階段，并且其實施的成功與否將直接關系到企業是否能順利越過管理陷阱得以持續性的健康發展。

　　成功實施必備條件

　　企業在明確績效考核導入時機后，還需要考察確保其成功實施的幾項必備條件。我們往往說一件事獲得成功需要“天時、地利、人和”，那么對于績效考核而言，我們也可以把它成功實施的前提條件歸納為“天、地、人”三個方面。

　　天時：明確的戰略方向，有效的目標管理體系

　　企業進入快速成長期后，是否能夠把握住成功之道，制定出清晰的戰略方向，將直接決定績效考核是否能夠有的放矢，達到改進績效的有效作用。績效考核是企業戰略落地的重要手段，而績效考核的指標分解過程也就是企業戰略目標在組織框架內邏輯分解的過程，因此，如果企業沒有戰略意識，或者企業的戰略目標含糊不清，那么必然導致績效考核失去明確的指向性，這樣的考核體系其效果也將大打折扣，因為它根本無法聚焦作用于企業的整體發展目標。

　　企業有了明確的戰略導向，還必須建立一套完整有效的目標管理（MBO，Management　By　t）體系，目標管理和績效考核是一對孿生姊妹，是企業管理PDCA完整循環中必不可少的兩個部分。通過對企業戰略目標在組織框架內的層層分解，不僅可以明確各業務單元的關鍵結果領域（KRA，Key　Result　Area），而且只有將動態發展的目標分解體系結合各崗位的靜態職責體系，才能制定出各部門、各崗位在各考核期內的關鍵績效指標（KPI，Key　Performance　Index）及其權重。因此，績效考核的順暢運行必須和目標管理體系相配套，同樣，目標管理體系的最終效果也將依賴于績效考核的運行狀況。

　　地利：有效的基礎是規范化管理平臺

　　企業在快速成長期的時候，都會感受到內部管理能力對外部市場擴張帶來的瓶頸和制約，我們把這種現象叫做快速成長期的管理陷阱，中國很多企業就是在這個階段過不了關，結果都各領風騷三五年又紛紛“屬螃蟹的，一紅就死”。究其原因，往往是因為企業內部缺乏有效的基礎規范化管理平臺，職責界定不清、流程運行不暢、規范執行不力，成為快速成長型企業的管理通病。如果不能治理這些問題，即使再好的績效考核方案，也就如同一輛跑車是無法在擁擠不堪的巷道內發揮性能一樣。比如，如果企業沒有花大力氣去進行工作分析編制職位說明書，以明確各部門、各崗位職責體系的話，那么將無法通過對各崗位的工作產出分析提煉出關鍵績效指標。再比如，如果企業沒有對核心業務流程進行優化甚至再造的話，將無法把一項綜合關聯型的績效指標在不同的部門和崗位間進行合理分解。

　　企業的人力資源管理是個完整的體系，我們不能將各項工作隔離開來，也不可以機械地使各項工作齊頭并進，而必須在充分考慮各項工作相互之間邏輯性的前提下，按部就班地加以開展運行。績效考核在人力資源管理體系中屬于激勵范疇，作為一項比較重要的工作，需要企業能夠先期完成組織結構設計、工作職責分析、業務流程優化、管理規范制定等工作，以作為其順暢運行的基礎性管理平臺保障。

　　人和：“上下同欲者勝”

　　績效考核的實施首先要得到高層的支持，甚至需要相關高層人員的直接介入和推動，因為一個好的績效考核方案是一定要體現高層的價值取向的。同時，在績效考核導入的過程中，要做大量的“轉變促成”工作，讓所有的考核者和被考核者都能認同考核的基本管理理念，在態度和行動上積極配合，以確保和促成方案的成功實施。只有當大多數員工都能認識到績效考核對企業和自身的價值的時候，企業內部就會形成愿意接受考核的氛圍，績效考核方案本身才能真正達到“上下同欲者勝”的良好運行狀態。文／王霆作者:王霆資料來源:經濟日報