本報記者 柳劍能 深圳報道
目前國內保險業，大家銷售的產品幾乎完全一樣，而且銷售渠道單一，單一的渠道、同樣的產品，勢必在強競爭過程中降低了利潤率。我們的戰略要點之一是，擴大銷售渠道，建立合伙關系。這是業務成功的基本保障。
深圳，招商銀行大廈31樓，招商信諾人壽保險有限公司總經理麥云翰先生接受完本報記者獨家專訪后，就匆匆飛赴外地出差。這是美國信諾北美人壽保險公司和深圳市鼎尊投資咨詢有限公司的合資公司，雙方母公司，一方是世界500強，另一方是招商局金融集團。兩個中外金融大佬握手不到5星期，其獨特的直銷模式就讓保險業界產生了不小的“地震”。
信諾“軟著陸”的硬指標
《21世紀》：有人說，對招商系金融平臺的研究，最深入的不是國內的金融分析師，而是美國信諾集團，因為信諾巧妙地選擇了招商局的金融平臺作為進入中國市場的捷徑，為什么選擇招商局？對其研究有多長時間了？
麥云翰（以下簡稱“麥”）：我們確實做了非常詳盡的調查研究。我們早已有一個進入中國市場的“白皮書”，有自己的戰略設想，我們設計了有關條件和目標來篩選合作伙伴。
條件主要有三個，第一是企業價值相近，能共享相同的經營理念、思想；第二是財務的實力，找合資伙伴沒人希望是一個財力很弱的伙伴；前兩項，很多公司都能滿足這樣的條件，中國不乏這樣的公司。第三，要與信諾在中國的商業模式相吻合。信諾在國際上的主要實力，是做另類、非傳統的銷售渠道，所以需要合作伙伴能以最有效、最方便的方式把信諾產品通過其特殊渠道銷售出去。一旦我們設立這三項基本標準，我們雇傭了一個研究公司，幫助我們根據這3個條件列出100家公司，分別按條件打分，從100個降到50個，然后30個，10個，最后只剩幾個。同時，我們密切地和幾家跨國投資銀行合作，這些投行都是我們在國外早已有良好合作、且在中國有業務的公司，通過合作確證研究公司給我們提供的數據的準確性，交叉印證，發現全部滿足這三項，最合適的應該是招商局集團。
《21世紀》：在中國，有幾個相似的金融平臺，除了招商系、還有中信系、光大系，某種程度上都是合適的金融平臺，是否有技術或地域等其他因素加強了選擇它的可能性？
麥：你提到的中信、光大系，一個是跟英國保誠、一個跟加拿大永明，都有合資公司，各有其主，盡管如此，我們在評估時仍然有考察，最終還是認為招商局最合適我們，另外，我們非常看重招行在技術上的領先能力和超前意識。企業文化、財務實力，業務模式吻合度，都是最強的。另一個因素是招商系在深圳是非常強的一個堡壘，我們除了選擇公司，同時還要選擇對外資保險公司開放和即將開放的城市，做一個通盤研究，深圳對我們最有吸引力，恰好招商局在深圳有得天獨厚的優勢，兩者疊加起來最優。
《21世紀》：從剛才回答看，是否招商系也是惟一的選擇，因為其他已經都名花有主了？
麥：（笑）NO。我們確實選了100家，不單金融企業，還有非金融企業。
《21世紀》：是的，從直銷型銷售方法看，你們也可以選擇銀行？
麥：當然金融企業是非常重要的，但我們的銷售渠道卻不僅僅限于金融企業。到目前為止，招行是我們一個非常重要的合作伙伴，但我們也不局限于招行，更不局限于金融企業。我們還要發展跟整個招商集團內部其他相關企業的關系，同時還要發展招商系之外的金融機構，跟大的百貨公司、電信公司合作，信諾在其他國家的經驗告訴我們，銷售伙伴越廣泛才能越成功。
《21世紀》：國內有一家知名企業海爾也有合資保險公司，不知道在選擇合作伙伴時是否也考慮這類超大型的企業？
麥：當然，我們尋找100家時，包括這樣的大型國有企業，我們目前不僅是合資伙伴，還要選擇銷售伙伴，在選擇銷售伙伴時，我們也有一些既定的標準，幫助我們選擇更廣泛的銷售合作伙伴。這5個大項可用5個英文字母表示：LAPIS。L，大的意思；A，相關的意思，相關企業，這家企業跟客戶的關系密切度如何，如果有很多，但企業跟客戶的關系很小很小，那么這樣的企業雖然大，也是沒用的，我們是要通過企業跟客戶的密切關系銷售產品的；P，支付手段；I，參與度；S，對客戶進行分門別類的篩選，分析提煉出適合自己的客戶群。這5個字母代表了我們挑選銷售伙伴的條件。
《21世紀》：回到金融平臺的問題上，中國的規定是不允許混業經營，但國內也有些金融集團采取了變通的辦法，招行行長馬蔚華接受我們采訪時說，招行的策略是“分業經營、混業服務”，這是個好的概念，我不知道外資保險公司是否是這種策略的受益者，或者有意希望形成這樣的趨勢？
麥：我非常同意你說的馬行長的概念，對金融企業來說，是非常重要的，在不能混業經營時是必要的策略。我想強調的是，不僅外資公司，所有企業包括中國本土的公司，都分享了這種開放型經營策略的好處。外資公司的優勢在于，在國外他們早已是在混業經營的情況下操作這種業務了，一旦允許混業經營，他們有優勢。不過信諾并沒想到有朝一日可以混業經營。信諾能跟很多銀行建立很好的銷售伙伴關系的一個重要原因也是，我們信諾沒有銀行，沒有任何銀行產品，我們合資公司不會導致跟任何銀行在銀行產品上的競爭。
【記者旁白】如果把合資比喻為談戀愛，那么它不僅是A選擇B的問題，也有B選擇A的問題。招商系底下已經有招商保險、華泰保險、海達保險經紀、海達遠東保險、招商英國保險等5家保險企業，對招商系來說，為什么還要選擇信諾合資呢？信諾的解釋是上述5家多數屬于股份投資型的，在其戰略里可能僅限于投資，比如，招商集團曾經擁有平安保險的股份，但后來它把平安保險的股份出售了，這是作為投資的結果；而招商信諾對等合資的結構，經營上的參與度是完全不一樣的，在招商信諾的執行委員會5個成員里，2個是鼎尊投資咨詢派來的。
電話直銷三大懸疑
《21世紀》：合資模式解決了信諾為什么、招商為什么的問題，更深入的問題是招商信諾為什么選擇這樣的業務模式。作為第一個在中國推廣電話直銷型銷售模式的保險公司，你們是基于什么策略的考慮？
麥：三個重要原因。全是3個C，第一個C是能力，即揚長避短，信諾國際、尤其是信諾亞太，長處正是直銷型的保險，這也是我們的惟一；另一方面的“揚長”，也是招商局的長，因為它有一個非常龐大的客戶群，招商銀行網點密布，這是強強聯合。第二個C是競爭，目前中國無論是國內、還是合資和外資企業，基本上都是使用了營銷員的銷售方式，主打方式是儲蓄為主的產品，如果大家都向這個方向跑，我們就選擇了往另一個方向跑。我們的產品是保障型產品，而且我們使用的是非傳統營銷、銷售方式，有獨特競爭力；即使有一天，我們的競爭者也學著做這個，我們依舊不怕，因為我們是非常專一的。第三個C是客戶。直銷方式能給客戶更多的選擇。令人感到欣喜的是，中國消費者對新技術、新產品的接受程度，遠遠超過我過去所經歷的其他國家的消費者。
《21世紀》：這三個C都存在懸念。第一，在中國，因為市場經濟的環境還不是很完善，人與人之間的信用成本很高，很多消費者接到推銷電話時，往往是不耐煩地掛掉。這是現實。采用電話營銷，成本顯然要比用營銷員低得多，但會遭遇交易成本高的問題？
麥：我非常贊同你剛才的說法。這也就是我先前向你介紹我們選擇銷售伙伴的原則的前提和標準時，提到的相關性，即考察我們的銷售伙伴和其客戶密切的程度是多少，換句話說，我們選銷售伙伴時，已經將伙伴與其客戶建立了比較信任的相互關系作為重要條件考量。是在這個基礎上我們開始銷售產品。對一個新公司來說，我憑經驗告訴你，中國在進行電話銷售上的接受度，比我在其他任何國家同樣起步時，決不亞于任何國家。
《21世紀》：有什么數據能說明中國消費者的接受度呢？
麥：這么已經接觸到公司秘密了。這么說吧，如果一個營銷員在其接受的20個人中能賣一張保單的話，那電話員最起碼是其一倍；如果一個營銷員一天能約3～4個客戶進行交談銷售產品，我們的電話員一天可以給100個客戶打電話。從這個你可以分析出成功率的大小。
《21世紀》：第二，雖然直銷方式是你們在中國首創，正如你自己提到，也可能被模仿，中國人壽深圳分公司據說很快也要推出電話投保的業務，我的問題是，隨著招商信諾在電話營銷上的推廣，消費者在比較長時間內可能會逐漸接受這一模式，而這個時間可能恰好給中國的其他公司學習和趕超你們提供了天然的空間，你擔心這種競爭嗎？
麥：的確是，大家都會模仿，來做這個，這也給我更大的要求，是一個鞭策，我必須做得更好。這讓我想起比爾·蓋茨說過的話，任何一家可能有競爭的企業，無論產品或者方式，對于我來說，不是令人感到厭煩的蜜蜂，而是一種鞭策的動力，讓我更往前沖。
《21世紀》：第三，信諾公開宣布短期內會目標明確，集中在意外險、補充醫療和財務保障型產品上，而據我所知，中國的意外險、健康險、壽險在2002年的營業額分別是79億、122億、2074億，也就是說，壽險這種以儲蓄為主的產品占整個保險市場非常大的盤子，信諾是否擔心所在市場空間不大的問題？招商系已經有5個保險企業，你們是否會覺得生存空間狹窄？
麥：這是一個大問題，包含了無數小問題。
你剛才提到的數字，都是營業收入，讓我慶幸的是，我的兩個股東給我的要求，不是營業收入有多大，而是贏利有多大，給股東的回報有多少。如果就這三個數字，再把贏利的數字貼上去的話，你得到的會是一幅完全不同的圖像。我可以跟你說，最大的營業收入壽險里面，純利很小很小，甚至是負數；第二，根據一項最新的高盛對中國保險企業的分析，他們的結論是，目前中國壽險業資本充足率不夠，至少缺700億美元，很多這種產品的銷售是一個長期的責任，而且有固定的利率，本身資產的投資回報率又很低，所以，造成了龐大的資本空缺，絕大多數的公司都在銷售這樣的產品，包括保監會都對這樣的情況很關注，因為這個造成長期責任和目前情況形成很大的資金短缺，這很有可能造成企業償付能力缺乏，一旦要兌現時，危機就會產生。第三，意外險和補充醫療險有很大的潛力，隨著中國人持續地富有起來，財產一增加，他們就會希望保障他們的東西，所以意外險、補充醫療險在深圳這樣的經濟發達城市，有非常好的前景。我們在短期里集中精力做意外、補充醫療險，也許在明年也會做一些儲蓄型的產品。
目前在國內，大家銷售的是幾乎完全一樣的產品，大同小異，無實質性差別，而且銷售渠道是單一的，單一的渠道、同樣的產品，勢必在強競爭過程中降低了利潤率，這是一個規律。
《21世紀》：你們可以選擇N家銀行做銷售伙伴，同樣，一家銀行也可以銷售N家保險公司的產品，只要有利可圖，這種競爭也會降低利潤率，就跟壽險市場一樣。
麥：當然。但競爭會使我們更強。因為我們更專業。如果你在行業里做得最好，而其他對手還做著其他業務，那么勢必還是你做得最好。既然做得最好，某種程度上就能保住利潤率。另外，如果這家企業同時使用傳統的營銷員制度的話，那么公司內部會形成很大的抵觸，營銷員會嚷嚷電話員搶他們的飯碗，搶他們的生意。我們也有過這樣的經驗，營銷員會抱怨，連公司內部都成了打擂臺。
《21世紀》：那么選擇銷售伙伴是否成了公司戰略的一部分？
麥：這是我們的戰略要點之一，擴大銷售渠道，建立合伙關系，是整個業務成功的基本保障。比如，在中國臺灣，我們的子公司有30個銷售伙伴，當然大部分都是從6～7個銷售伙伴中來。
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