跨國公司沒有一個適用于“中國市場”的策略,只有一些適合于“某些行業”的策略。中國的市場巨大,跨國家電公司進軍中國無疑是明智的選擇,但是跨國家電公司也必須明白它們在其他市場所取得成功的戰略也必須“融入中國”,做具有“中國特色的戰略”,只有這樣才有可能扭轉“困局”。·葉秉喜龐亞輝·
“想要在中國賺錢是一件很可怕的事,以后還將會越來越難。”最近的《華爾街日報
》這樣評價在中國的跨國公司。《華爾街日報》引用美林(MerrillLynch)公布的一份報告對有關在中國銷售產品和服務的跨國公司是否盈利的問題作了如上回答。這份報告顯示跨國公司在中國普遍虧損的行業包括零售業和家用電器行業。而最近西門子家電的中國區總裁蓋爾克也證實了美林的研究報告,蓋爾克聲稱西門子家電一直是內地唯一有盈利的外資跨國家電企業。在WTO一年多后,用“既不是天使,也不是魔鬼”形容這些跨國家電公司在中國的經營情況似乎再恰當不過了,它們在加入WTO剎那間的短暫喜悅之后,便進入了“愛恨交加”狀態。“愛”所指的是雖然目前它們在中國的銷售僅占其全球總銷售收入相對較小的比例,但中國市場卻是它們要保持企業強勁增長的最佳選擇,甚至是唯一的希望所在。“恨”的是,失敗和虧損的代價是很高的,在適應中國市場并駕御中國市場所交的學費也是巨大的。同時,它們還要承擔來自于中國市場的外部環境和競爭對手的壓力。隨著中國消費者消費理性的增強和中國家電企業的自身營銷力的提高,在中國家電市場上實現盈利的諸多困難壓過了向中國消費者銷售彩電、電冰箱等大宗商品的誘惑力。美泰克(Maytag)在一年多前決定終止其在華的合資企業,而通用電氣的家電部門基本上避開了這一行業,SONY也宣布將其部分生產線移回日本。一年前號稱“打盹的惠爾浦醒了”,然而一年多過去了,這個打盹的“家伙”卻在中國市場上乏善可陳。而伊萊克斯呢?劉小明使伊萊克斯“有名無利”之后遭遇了“下課”的命運,緊接著是一連串的人事和組織結構大調整,那么等待伊萊克斯的又是什么樣的命運呢?
查漏是為了補缺,探討今天的失敗是為了明天更好的成功。此刻分析跨國家電公司在中國市場的大面積虧損的原因是很有必要的。
第一,合資伙伴的選擇失誤,合資公司內耗嚴重,痛失市場時機。
跨國家電公司先期進入中國市場由于產業政策和市場準入等諸多因素,它們不得不選擇合資的方式進入中國市場。由于在對合資伙伴的選擇上缺乏從經營理念、員工素質、企業文化、投資動機等方面進行全面的了解,導致這些跨國公司與合資伙伴在合作的過程中出現摩擦,由摩擦到決裂,內耗事件頻繁發生,最終使投資各方走上了“分手”的結局。這種結局給雙方的投資回報、贏利目標造成了巨大的損失,更使跨國公司付出了昂貴的時間成本。典型的例子就是美國惠爾浦和北京雪花的合作,惠爾浦和上海水仙的合作,以及LG和春蘭的合作等等。2002年跨國家電公司開始的獨資化運動與其說是適應中國市場的策略,還不如說是對前期在中國市場合資策略的“糾錯”運動。
第二、中國市場戰略的搖擺不定,市場投入缺乏,過于急功近利。
中國經濟是典型的“二元經濟”體,市場需求存在著層次性的差異,而中國本土的家電企業則又是各產業中比較成熟的一個行業,市場競爭相對又異常激烈。誰都知道中國市場是一塊誘人的大蛋糕,但是由于對中國市場缺乏必要的了解,以及對中國國內家電企業的經營策略上缺乏深刻的體會與揣摩,導致這些跨國家電公司在中國市場戰略選擇上出現波折,出現搖擺不定,再加之市場投入缺乏,虧損已是必然。日立和伊萊克斯就是這種案例的佐證。伊萊克斯先期進入中國市場時由于對消費者的需求不能滿足,導致合資公司經營不善,幾乎要退出中國市場。后來調整了中國策略,任用劉小明,但是瑞典伊萊克斯卻一直沒有大的市場投入,大有讓其自生自滅的放任之感。等到伊萊克斯公司在中國稍有起色后,又大量調整市場策略,導致經營的不連續性,產生急功近利思想。而與伊萊克斯同期進入中國市場的西門子則一直保持在中國市場經營的穩定性,持續不斷的投入,穩扎穩打的謀略,經過七年多的經營終于獲得贏利。伊萊克斯2003年策略的調整,以及大量的資金在中國市場的投入無不是對前期中國市場策略的再度調整。
第三,自身經營管理機制不適合中國國情。
歐美家電多產品特點,以及銷售方式和企業經營策略可以說大多是在發達的市場經濟國家經歷了上百年的積累和沉淀,已經形成了完善的經營管理機制,規范、循規蹈矩是其主要經營特點。但是,這些經營機制運用到市場經濟還處于初步建立的中國市場卻不一定好使,中國的市場需要適合中國消費特點的產品和靈活多變的經營策略。換句話說,大多數歐美家電公司沒有適應中國的國情,內部管理機制與中國國情不能夠很好地結合起來,從而導致了經營上的失敗和虧損。一些跨國公司直接把在美國和歐洲市場暢銷的產品拿到中國市場進行推廣,然而消費者卻不買帳。中國消費者在家電產品的消費上,由于消費習慣和消費意識形態上的原因導致對日本和韓國的產品認可度要遠遠高于歐美的產品。顯然,美國和歐洲家電產品在中國市場的推廣還需要想當長的市場培育期。這也是為什么A.O史密斯對于中國家電產品的銷售方式和售后服務不能夠理解的原因,因為在歐洲和美國的家電集中度高,幾乎不需要企業那么賣力地進行“肉搏戰”式的推廣,企業只要做好生產和研發就行了,產品服務也是外包的,根本不需要自己過問。歐洲的產品注重做工的精細,可是美國的產品卻大而重,外觀造型也并不主張唯美。這些都跟中國的消費者的審美觀念和消費心理產生很大的差異。
第四、出于企業長遠發展考慮,經營上采取了“戰略性虧損”的策略。
一些較晚進入中國市場的家電企業出于其長期的戰略考慮,在中國市場采取了低價格的運作,以圖快速切入中國市場并迅速占位。它們目前的虧損只是有計劃的階段性的虧損,而等市場規模優勢和消費者認可度的優勢凸顯出來后,加之內部運營成本和品牌推廣費用“遞減效應”產生后,其贏利自然會水到渠成。這樣的企業以韓國的LG和三星為代表。由于政治的因素,韓國企業進入中國市場的時間較晚,此時的中國家電市場已經出現了國內企業的“群雄爭霸”、“狼煙四起”,別的跨國公司則“跑馬圈地”占領了高端市場,留給韓國企業的市場機會已經相當小了,因此LG和三星采取了低價格的市場策略,輔之良好的品牌形象、低廉的價格(甚至有傾銷的嫌疑,比國內諸多品牌價格還低)、質量和外觀都不錯的產品使得這些企業產品銷量迅速擴大,同時虧損也在增加,但是單位產品的成本則在急劇下滑,一但過了盈虧平衡點就可以快速贏利。來自市場的數據正印證這種市場策略的結果。LG目前的洗衣機、冰箱、彩電、手機、微波爐、空調、DVD等產品全線進入行業十強,市場占有率幾乎每月都在攀升。這些企業一旦擁有了規模優勢,再加上策略性的提價,那么贏利只是指日可待的事情。
《華爾街日報》引用美林報告的結論是,跨國企業在中國經營的最大問題也許是,幾乎沒有放之四海皆準的經驗可言。跨國公司沒有一個適用于“中國市場”的策略,只有一些適合于“某些行業”的策略。中國的市場巨大,跨國家電公司進軍中國無疑是明智的選擇,但是跨國家電公司也必須明白它們在其他市場所取得成功的戰略也必須“融入中國”,做具有“中國特色的戰略”,只有這樣才有可能扭轉“困局”。
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