上市公司與集團公司之間的矛盾由來已久，血肉至親，剪不斷理還亂，大家都極有默契地遮掩著。格力終于以一種極端的方式將之公開化，最終導致兩敗俱傷。借著格力的由頭，來梳理一下這個問題，并總結出一些可資借鑒的觀點。

　　不久前，上市公司格力電器的內訌事件將媒體曝光率不高的格力集團一時間成為焦點。整個事件給人們傳達的是格力公司管理混亂的印象，接踵而來的則是格力電器股票下跌， 集團和電器公司品牌形象嚴重受損。

　　格力電器與格力集團的這場較量已然告一段落，但它所反射出的集團公司與上市公司之間的矛盾沖突越發激烈的趨勢使管理者不能不重視。

　　格力內部管理三大問題

　　1、格力集團品牌管理和使用的混亂

　　通過品牌延伸來賺取更多的利潤一直是格力集團所追求的，主要形式就是采取用品牌的無形資產與個人和其他法人實體成立眾多合資公司。以格力小家電為例，格力小家電是由原美的小家電事業部總經理張勇濤和格力集團投資組建的合資公司。在合資公司中，格力集團主要以品牌等無形資產出資，而張則以人力和資金享有格力品牌的使用權。經過運營，格力小家電在業內的知名度也逐步擴展，使得同為格力集團下屬的子公司格力電器與格力小家電發生內部矛盾。應該說在這一過程中，格力小家電之所以能夠銷售，與借助“格力電器”(空調)所打造的品牌知名度是密不可分的。幾乎所有格力集團旗下的子公司都使用“格力”品牌，而格力集團真正的優質資產則在上市公司方面，格力股份的格力空調在消費者心目中已經形成“好空調，格力造”的形象。這種由格力集團所授權的對品牌使用的肆意性造成了“父子”矛盾的爆發。

　　2、企業危機管理缺失

　　對于一個品牌來說，關于企業戰略的信息出口應該只有一個，子公司只能從自身方面進行宣傳，集團公司則更多的應該專注于整個集團的企業戰略方面。然而在旁觀者看來，格力集團和格力電器等諸多子公司都可以談企業的戰略，而且往往上市公司在這方面的聲音還蓋過了集團公司，這顯然是不正常的。從格力集團和上市公司所傳遞出的信息分析，格力電器和格力集團所公布的信息是不一致的，甚至時有混淆與矛盾的。實際上，當集團公司、上市公司、小家電公司的“口水戰”在媒體愈演愈烈的時候，對于格力來說已經陷入了一場公關危機。

　　3、格力集團的企業戰略迷失，導致對上市公司失控

　　格力在公眾面前一直以專業化的形象出現，而格力集團卻涉足于諸多領域，注重多元化發展。顯然，格力集團的戰略與上市公司的戰略是矛盾的。

　　“父”管“子”難題

　　格力的“內訌事件”反映了企業管理難題，尤其在中國，家電企業普遍存在的“父子”關系問題上體現得更加集中。具體表現則是股份公司與集團的關系的治理問題，品牌所有權與使用權爭奪的問題。

　　現在，中國家電企業基本上都已經上市，而且這些上市公司的資產一般都是家電企業中最優質資產重組的結果。而在上市公司資產重組的過程中，集團公司與上市公司的法人治理結構和諸如品牌使用權限等諸多方面并不“明晰”。這種不明晰更進一步導致長期以來中國企業的股份公司與集團公司關系呈現如下兩種畸形關系：一是集團公司與股份公司關系過于“親密”，違背相應的《公司法》條款，使上市公司成為集團公司的“自動取款機”，甚至很多集團公司與股份公司是兩個牌子，一套人馬。第二種表現則是，由于集團公司相應承擔了當初企業改制時期的“劣質資產”，而股份公司則繼承了“優質資產”，使得上市公司在如融資等諸多方面比集團公司擁有無可比擬的優勢，從而使上市公司在日益激烈的競爭中，實力越來越強，而集團公司則越來越弱。股份公司跟集團公司的關系就會出現若即若離，甚至出現失去控制的現象，矛盾就會產生。

　　“父子”關系如何拿捏？

　　作為最優秀的“兒子”的上市公司格力電器和父親同時還是最大股東的格力集團，面對在任何人看來都是雙輸的爭斗中，矛盾在逐步平息，但要真正消除和化解矛盾看來還需要一段時間，最終的諒解也是很困難的。通過格力事件，一個問題擺在了我們面前，即企業如何處理好“父子”關系？

　　集團公司的管理層必須與上市公司的管理層完成符合《公司法》的法人治理結構和管理制度。目前，許多上市公司所暴露的諸多“父”管“子”難題，一部分原因就是企業沒有合理地完成企業的法人治理結構，集團公司的管理層和上市公司的管理層面都是一套班子，這樣就會出現“父親”管理“兒子”的角色混亂。只有完善了上市公司的管理結構和合乎上市公司的董事會、監事會、股東大會章程，才能避免管理的缺失。

　　明確集團公司與上市公司關于品牌使用權限的規則。首先要明確品牌到底歸誰所有？在眾多的主體公司中，品牌所有人只能是一個。其次，誰才有資格使用品牌？在哪些范圍內使用品牌？一開始都應該有一個明確的授權使用規定。把這些問題界定清楚，關系也就理順了，不必要的爭執也就不會產生。格力事件中，出現的問題就是集團公司與上市公司關于品牌授權不清晰產生的分歧，這也是集團公司與上市公司主要矛盾的體現之一。

　　公司戰略要進行溝通。作為上市公司的大股東的集團公司對股份公司的戰略起到引導與支持作用。集團公司在形成新的戰略舉措時，要與上市公司進行充分的溝通，使雙方形成默契和諒解。如果缺乏有效的溝通機制的話，集團公司與上市公司就有可能因新戰略而導致“父子”離心。

　　集團公司的關系與股份公司的關系，用“父”、“子”關系來說并不為過，而如何把握“父子”關系既不疏遠，也不過于親密，這對于中國企業來說非常重要。把握不好，則會出現我們所分析的那樣的“畸形”，而這種畸形關系一旦形成，對于企業的整體競爭力會產生削弱作用，導致企業內耗。葉秉喜　龐亞輝　杭州左岸管理咨詢公司顧問