訪談背景：

　　說到沃爾瑪，對于我們大連人來說并不陌生，早在2000年四月份，這個世界零售業巨頭就已經登陸大連，并在大連商業圈中掀起了不小的沖擊波。最近又傳來消息，在美國《財富》雜志世界五百強最新排名中，沃爾瑪以絕對優勢榮膺榜首，而在美國《福布斯》雜志最新公布的2002年全球富豪榜上，沃爾頓家族5人的資產總值共上漲了98億美元，創下了1029億 美元的歷史紀錄，成了名副其實的全球最富家族。那么沃爾瑪是靠什么樣的經營策略創造了一個世界商業奇跡？企業文化理念對于推動沃爾瑪在全球的業務有著怎樣的意義？沃爾瑪目前和將來在中國的經營戰略如何？帶著這些問題，我們來到了沃爾瑪設在中國的總部------深圳。

　　想象中，作為世界頭號零售企業，沃爾瑪設在中國總部的辦公大樓應該是豪華氣派的，但當我們來到這里卻發現，沃爾瑪中國總部大樓混同在一片居民區中，如果沒有這幾個字，你絕然想象不出這幢大樓會和一個一天之內完成上億銷售額的世界最大公司有什么聯系。然而這就是實實在在的沃爾瑪，當沃爾瑪中國公司副總裁兼首席營運官李成杰先生引領記者走進總部大樓，看到這尊并不十分顯赫的沃爾瑪創始人山姆沃爾頓的銅像，再看看這里儉樸的辦公環境，我們已經感到了沃爾瑪這個跨國巨擘的低調和不事張揚。

　　實際上，沃爾瑪不事張揚的個性不僅反映在辦公條件上，更反映在它的中國擴張戰略上。可以說，沃爾瑪幾乎是與另一全球零售業巨頭----家樂福同時在中國落戶的，在1996年到2000年的五年時間里，家樂福已經在中國15座城市開了28家分店，年銷售額達60多億元，但與家樂福的狂飆突進相比，沃爾瑪卻安之若素，一直在以一種低姿態悄然迂回于中國的海岸線。有人說，沃爾瑪這只商業巨鱷一登陸中國就蜇伏了起來，他在等待時機。

　　主持人：1996年呢，沃爾瑪正式進入中國，那我知道在2001年之前的五年間，沃爾瑪在中國開店的步伐并不是很快，那么在這幾年中，沃爾瑪在中國主要都做了哪些事情？

　　沃爾瑪中國公司副總裁李成杰：最主要的事還是培養了一班優秀的人才，因為零售業這個行業是人力比較密集化的行業，象我們一般開商場的話就必須大概聘請五百名當地員工，而且在五百名員工里面你還必須有一批優秀的管理層，所以說這幾年我們一開始的時候還是熟悉中國的國情，還有在組織供應商的網絡方面，我們也下了很大一番功夫。

　　主持人：可以說主要是處在一個打基礎的階段？

　　李成杰：可以這么說，因為零售行業的話呢，是必須實實在在地服務好每一位顧客，所以基礎是很重要的，我們寧愿就是步伐慢一點，也希望就是確保每一家店開出來呢，都可以保持我們一貫的服務水平，因為目前我們公司正在將沃爾瑪這個品牌向全球推廣，所以呢，我們希望每一個顧客在看到沃爾瑪這個品牌的時候呢可以聯想到一連串的東西，比方說看到沃爾瑪就會聯想起我們的天天平價，然后就會聯想起我們優秀的顧客服務，還有寬敞舒適的購物環境，一站式的購物理念。

　　主持人：那么我知道世界上還有一個連鎖商業巨頭叫家樂福，它這幾年可以說在中國的擴張速度是比較快的，可能速度要比沃爾瑪快一些，那么作為世界第一大零售巨頭，沃爾瑪怕不怕在中國的業務被家樂福落下很遠？

　　李成杰：可以說每家公司呢都有他們本身的發展策略，當然我們公司非常看重中國的市場，因為中國本身有13億人口，而且是經濟非常快速地成長，所以我們在中國有做長遠發展長遠投資的準備，象剛才我們提到了，我們希望每開一家店，每個顧客進來都可以滿意的，所以我們采取比較謹慎的(策略)，一般我們公司很嚴格地要求，就是不管在哪個國家經營，都必須嚴格遵守當地的法規和法律。

　　主持人：據我所知，2001年沃爾瑪在中國一共開了8家新店，那這個數量可能是沃爾瑪前幾年在中國開店數量的將近總和吧，那么這是否意味著沃爾瑪在中國已進入了一個比較迅速擴張的這個階段？

　　李成杰：可以說我們在往后的幾年發展的速度會比之前的幾年快一些，其中呢有幾個原因，其中的原因就是我們過去年幾年培養了一批比較優秀的管理人才，另外也是因為中國加入世貿，所以相對來說呢政策方面會比以前寬松一點，，這也有利于我們政策上會有一定的寬松，而這將有利于我們比較快速地發展。

　　主持人：這幾年沃爾瑪在中國是不是已經完成了它整個的一個布局？

　　李成杰：還不能這樣說，因為中國畢竟是個很大的國家，我們在目前的中國只有8個城市有商店，那實際上中國如果將省會城市加起來，包括特區的話，可以開店的城市現在外商允許也有30多個，所以說呢我們目前還是沒有全面開展。

　　(背景：盡管目前沃爾瑪只在中國8座城市設立了分店，但仔細研究沃爾瑪店址的分布，你便會清晰地看到其在中國的區域劃分圖：華南以深圳為中心，西南以昆明為中心，，東北以大連為中心。就在沃爾瑪的中國區域發展格局初步形成的同時，深圳做為總部的地位也在進一步鞏固，2002年1月10號，設在深圳嘉里中心的沃爾瑪中國第十九家分店正式開業，和以往開店有所不同的是，這是沃爾瑪首次將美國“社區店”概念引入中國，自開業至今，這家面積不足3000平米的沃爾瑪首家中國社區店的日銷售額一直保持在15—20萬元之間。這是一個全線推進的信號，它標志著沃爾瑪正在多業態并舉，已經拉開了入世后在中國進行新一輪擴張的序幕。)

　　主持人：今年沃爾瑪在深圳開了第一家設區店，這意味著什么？

　　李成杰：應該說今年我們將主要致力于發展購物廣場，社區店我們還處于實驗階段，現在我們主要的工作重點還是放在購物廣場和會員店上。

　　主持人：那么今年沃爾瑪打算在全國開幾家店？

　　李成杰：我想不會少于去年的數量。

　　(背景：實際上，沃爾瑪今年不僅在開店數量上不會少于去年，在主攻城市上也正在由沿海地帶向中國的中心城市靠攏，即將開業的北京沃爾瑪分店標志著世界零售業巨頭正式踏足京城，而設在天津的沃爾瑪分店也將于今年秋天開門納客，另外，上海也一直是沃爾瑪的戰略重點，目前其身影已經開始在上海楊浦一帶徘徊，沃爾瑪全線挺進上海已經只是時間問題，與此同時，沃爾瑪的北方總部大連也是一派繁忙，因為長春、哈爾濱的沃爾瑪分店已經進入了開張倒計時。)

　　主持人：你覺得大連對于沃爾瑪來說，它的地位如何？

　　李成杰：大連對于我們沃爾瑪中國有著特殊的地位，因為我們在大連開的第一家店也是我們在中國北方的第一家店，同時我們目前把總部設在深圳，分部設在大連市。

　　主持人：分部只有一個嗎？

　　李成杰：目前來說只有一個，但中國這么大，也不排除根據業務需要再繼續成立一些分部，目前在大連當地有一批采購隊伍，他們將主要為東北三省的商店做后勤工作。目前大連開了兩家店，第三家店我們將把山姆會員店這種全新的概念引進到大連。

　　(背景：康炳華，沃爾瑪大連山姆會員店總經理，為了籌備這座設在大連后鹽高速公路口占地六萬多平方米的山姆會員店，他已經在大連忙碌了一年多時間。)

　　主持人：大連山姆會員店開業的具體日期在什么時候？

　　康炳華：夏天開業，現在正緊張籌備，應該說它是一種全新的業態，從東北看，目前還沒有一家山姆店，而大連開設的山姆店，就可以輻射整個東北。我們敢說，我們的價格將是大連市場價格的領導者，我們的價格100%5處于領先。

　　主持人：那么對于開大連山姆會員店，你們是否有信心？

　　康炳華：我們有信心，這種信心一方面來自沃爾瑪自身，另一方面則來自我們對大連市場的考察，我們現在已經有幾萬個會員，這使得我們信心十足。很多人都說你們為什么把店址選在后鹽這個偏地方，其實當時深圳山姆店開業當時比我們還荒涼，當時所有人都說“沃爾瑪瘋了”，可現在他們卻說，“沃爾瑪太聰明了”。

　　(背景：康炳華的信心來自于山姆會員店全新的業態，來自于深圳山姆會員店的巨大成功，可以想象，三個月后，大連山姆會員店的開業將會在大連的商界中掀起更大的波瀾。)

　　李成杰：山姆會員店是我們在中國的經營模式，是倉儲式的會員制商店，一般要求是會員才可以進去采購，那么山姆店的服務與一般超市有比較大的區別，一般來說，一個大型綜合超市，如果商品品種會有兩三萬種的話，那么山姆店只能看到三四千種商品，而且都是大包裝的。我們的會員分為兩種，一種是商業會員，一種是個人會員，山姆店里的商品更新很快，很多會員可能都會有這個感覺，上次來時這種商品還有貨，第二次來說沒了。而且我們的價格也比超市便宜5%以上，所以這對一些消費量比較大的單位來說，他們在山姆店購物就比較劃算。

　　主持人：平時的銷售額是多少？

　　康炳華：這個數字我們一般不公開，年銷售收入接近10億人民幣，當時單日的銷量達170萬美元，創下了我們沃爾瑪單日銷售的最高記錄。

　　(背景：深圳山姆會員店總共占地3、5萬平方米，營業面積只有1、4萬平方米，員工只有500人，但是每年卻能達到10億人民幣的銷售收入，這正是山姆會員店新業態低價位所顯現出的巨大威力。隨著人氣漸旺，這里的地價也一路飆升，昔日的荒郊野嶺被一幢幢拔地而起的樓盤所取代，在這里買房置業的人趨之若騖。)

　　主持人：山姆會員店的商品都是一些知名品牌，而價位又很低，那么是不是公司在采購過程中，把流通的成本壓得很低？

　　李成杰：可以說我們是直接面向生產商，避開中間商，山姆店的使命就是做為會員的采購代理，為會員爭取更大的利益，所以我們在向供應商爭取到了好的價格后我們會將利益降低，將這部分利益降低給我們的會員和顧客，通過這樣做來建立起顧客對我們的信任。

　　主持人：據我所知，沃爾瑪有一個非常有名的口號叫“天天平價”，我想喊出“平價”是可以做到的，但要是做到“天天平價”，沃爾瑪怎樣才能做到這一點？

　　李成杰：所謂天天平價，后面有一個“天天低成本”來支持，光是天天平價，不做低成本核算，是很難到的，“天天平價”在配送方面使用先進科技來降低成本，在運輸貨品方面必須算得很準，在庫存方面你不能有太多庫存，在防損方面必須做得很好，這樣才能使得你的經營成本降低，包括在平時的費用方面也要嚴格地控制好你的成本，在我們公司每花一分錢都必須是從顧客身上賺回來的，浪費一分錢就等于浪費顧客的錢，早期我們在高科技方面投資很多，比如我們在美國成功發射了自己的私人衛星，用全球定位系統掌握我們公司的貨物運輸過程，還包括我們投資建立網絡系統，幫助我們的采購員我們的營運單位更好地分析我們的整個銷售情況，從而降低我們的成本。

　　主持人：你們用四億多美元發射衛星，那么要想看看你們全球4000多家店的庫存數量需要多長時間？

　　李成杰：我們有一個很完善的庫存盤點制度，這樣可以隨時知道在某家商場的銷售是多少，主要幫助采購人員分析哪種商品是暢銷的，哪種必須補貨，應該說，衛星就是我們的工具，客觀它可以及時傳遞信息，使我們做得更好。

　　(在大連沃爾至瑪購物廣場)

　　主持人：在沃爾瑪，你經常會看到有人拿著一個類似電話的儀器在賣場中巡視，它是用來做什么用的呢？

　　大連沃爾至瑪購物廣場常務副總經理盛軍：這是一種手提終端，店里一共有20部，它的功能相當于移 動電腦，掃描一下商品條形碼，就會顯示出這種商品的庫存銷量等，比如說這個儲物箱，我們知道上周的銷量是160個，我們庫存92個，需要訂貨200個。這樣我們庫存就能達到一個平衡點。

　　“零庫存”的做法使沃爾瑪每年能節省下數百萬美元的倉儲費用，而對于沃爾瑪員工來說，成本意識更是貫穿在他們平日工作的每一個細節中。

　　主持人：我看到你的這個備忘錄好象是自己做的？

　　盛軍：這是我自己做的，我們公司要求用的打印紙不能丟掉，必須兩面用，這樣可能節約成本，其實許多人都在這樣做。

　　(商界有一條法則叫“規模不等于效益，規模與效益不是互為因果，而是互為條件”，作為全球零售業的霸主，沃爾瑪早在創業初期，就打出了“永遠比對手節約成本”的口號，時至今日，沃爾瑪更是把成本控制作為企業最核心的經營理念，有統計顯示，沃爾瑪一美元的商品銷售額中，配貨方面的成本只需一美分多一點，而這，無疑是世界上的最低的商業成本。)

　　李成杰：采購總部遷往中國，有一個最大的好處就是跟供應商更近了，可以爭取更優惠的價格，可以跟供應商直接打交道，降低成本，同時使我們在競爭方面更有優勢。

　　主持人：和別的零售外包物流相比，沃爾瑪是一體化物流，那么這種一體化物流的意義體現在哪？

　　李成杰：我們在經營零售時，成本控制是一個很重要的環節，作為一個連鎖經營企業，就必須有一個先進的配送中心，美國一個配送中心基本可以服務100多家店，功能非常強大，可以很好地幫助我們降低經營成本，如果我們在中國多開幾家店，我們便可以引進比較先進的配送中心技術，不過這個前提是我們必須有一定數量的商來支持，因為整個配送中心的投資歷大概7、8萬美元，這么龐大的投資，如果開店沒有規模的話，不但不會降低成本，反而會增加成本。

　　主持人：那么您認為建立自己的配送中心需要多長時間？

　　李成杰：首先要看開店員速度，其次要看政策，還有中國目前的硬件建設、網絡建設以及供應商的分布等，都是我們要考慮的因素。但我們肯定要在中國做長期投資的，因為中國的市場前景非常廣闊。

　　主持人：沃爾瑪在中國的發展戰略是步步為營、穩扎穩打。而在中國入世以及對中國國情有了6年的了解之后，沃爾瑪在中國已經開始進入了加速跑階段。當它在中國的店鋪數量達到一定規模時，沃爾瑪先進的物流配送機制將發揮作用，那時的沃爾瑪將會更加強大。對于本土商業而言，在進行連鎖經營擴大規模的時候，如何降低成本，創新業態，弱化風險，應是現在商家們馬上著手補上的必修課。