訪談背景：

　　2002年國內空調庫存量創歷史最高水平，據保守數據顯示，目前全行業空調庫存量達1000萬臺以上，空調價格全線跳水，空調市場在如此巨大的庫存壓力下，正面臨重新洗牌的局面，誰能在今年秋天走出這進退維谷的境地，誰就將在這次庫存危機中找到新的出路，格蘭仕，全球最大微波爐制造商，空調行業的新軍，以2002年度順利收盤，2003年搶發頭炮， 再次成為業界關注的焦點。

　　俞堯昌廣東格蘭仕企業(集團)公司副總經理

　　正文：

　　國慶節前夕，當各大空調企業剛開始對今年的銷售進行大盤點時，格蘭仕早早拉開了2003年的戰幕，率先打響新的冷凍年度的第一戰役，在家電行業素有“價格屠夫”之稱的格蘭仕，再次揮舞大刀，向利潤最豐厚的家用空調兩匹柜機狠狠砍下,實行格蘭仕新年度的紅桃三戰役。

　　主持人：今年的“十一”，格蘭仕又是重拳出擊，推出了紅桃三空調戰役，今年“十一”的策略也是你們今年主要的一個思路嗎？

　　廣東格蘭仕企業(集團)公司副總經理俞堯昌：應該這樣說，這個僅僅是剛剛開始開打，是第一波。

　　主持人：現在一個多月過去了，戰役達沒達到預期的目的？

　　俞堯昌：總體上來說，現在是淡季的季節，不可能像旺季一樣，但是我們現在的出擊就是一浪推著一浪，今年內，肯定地說，在空調市場我們就會全力在中國市場要發力。為什么這么說呢，我們現在整個的比較優勢來看，我們是暫時的，客觀上看，因為我們去年，應該說是2002年度，我們打的早收的快，零庫存，整個產業目前來看，工廠的庫存已經達到1000萬臺左右，如果說加上歷史遺留下來的，壓在社會商家的或者流通領域的庫存，大概還有幾百萬臺，也就是說，我們現在為什么要打的早，這就是我們的比較優勢，因為客觀上，從去年到現在的整個材料的同期來比，成本已經下降了30%多，也就是什么概念呢，以前你壓進去的286，386，486這種電腦，跟現在奔3奔4的價格成本已經是差不多了，那么客觀上這就是我們的比較優勢，我們格蘭仕本身進軍空調的時候，我們已經早預料到這是一種必然的結果。

　　主持人：在2000年的時候，格蘭仕是帶著20個億，開始進軍空調業，而且我知道在進軍空調業之前，曾經做了一個全國的空調業市場的報告，是非常詳盡的一個調查報告，其實在進入的時候，你們就已經清楚地知道，目前國內空調業的競爭也是非常激烈的，但是你們還是宣稱要使空調價格下降一半，現在已經兩年過去了，你們這個諾言實現了嗎？

　　俞堯昌：應該說早就實現了，現在的空調實際上有些品牌已經把這個目標降得比我們期望值還低，現在你比方說，一匹的分體機，原來都要三千多塊錢，現在是一千以內都有，當然這個是限量供應的，但是一千多一點的是鋪天蓋地都能買到的，包括日本的松下，韓國的LG等等，鋪天蓋地都可以買到，說明了一點，以前三千多塊錢，為什么會降到這里，還是我說的充分的市場競爭才能使得老百姓的權益得到保障。

　　成立于78年的格蘭仕曾經只是一個生產雞毛撣子的鄉鎮小廠，92年他生產出屬于自己的第一臺微波爐“格蘭仕”，93年試產一萬臺，95年產銷20萬臺，96年開始，格蘭仕微波爐取得國際標準認可，并獲得歐美各國的“出國護照”。98年，格蘭仕歐洲分公司成立，并全面鋪開全球戰略。曾經一個名不見經傳的鄉鎮小廠成為以微波爐為重心的家電集團，位列全球微波爐制造第一商。

　　主持人：在93年的時候，也就是在格蘭仕剛剛成立的時候，你們是試產一萬臺，那在95年的時候就已經達到產銷量二十萬臺了，后來在96年你們又擁有了出國護照，我覺得這個發展速度是非常快的，是不是你們這里面的企業戰略一直做得很細？

　　俞堯昌：應該說在微波爐上面我們可以處在絕對的一種領先的位置上。格蘭仕有一招怎么做出來的，應該說是97年東南亞金融風暴的時候，韓國當時因為高負債，世界銀行對韓國的沖擊很大，大家都知道，當時韓國為了解決它的現金流量問題，它就低價拋售產品，低價拋售之后，歐盟就反傾銷，把門關起來，當時新華社也發過這個消息，韓國政府集體抗議，門一關起來之后，我們就沖進去搶了20%，實際上格蘭仕搶了另外一塊，恰恰是格蘭仕后面迅速發展的另外一塊，當時歐美的一些企業被韓國這么一沖擊，歐美的企業活不下去了，活不下去以后，我們感覺機會來了，我們就和它談了，用我們制造的產品加你們的品牌，加上你的網絡合起來跟它打。

　　主持人：那時候，他們對你的了解多嗎？

　　俞堯昌：應該那么說，當時我們的規模已經也是通過幾年的努力，他們都對格蘭仕有所了解，98年底的時候，我們已經是成為世界第一，在法國巴黎展全世界的權威行業機構對各種產品進行統計評估，我們已經是站在世界的第一位。

　　主持人：也就是說，97年的金融風暴反而給格蘭仕帶來一次非常好的機會？

　　俞堯昌：對，這個時候一個機遇就來了，機遇來了以后到了98年的時候，我們就開始進入另外一種狀態，當時就克隆到變壓器，微波爐里用的一種變壓器，當時用日本進口的時候是23美元，歐洲的當時是32到36美元，后來我們老總去了以后，價格降不下來，我們就和他談了，我們估計一下成本就在十來美元，后來就和他們談，你搬過來我們幫你干，我給你8美元，……這些歐洲老板橫算豎算算不出來，算算還是合算的，他就搬過來了。

　　主持人：那你們的這筆帳是怎么算的？

　　俞堯昌：我們算了一本帳，大家知道，歐洲人一天做六個小時，原來他們做五天，現在做四天，也就是說，一條生產線(一周)的開工工時是24小時，一年還有幾個月的放假，實際20個小時都開不了，那么拿到我們這里就是160，三班倒，這種傳統的工業里，這種三班倒在歐美是沒人幫你干，我們用一天的時間幫他們干完了，多余的就幫自己干了，那么這個技術啊，裝備啊，等等就這樣整合過來，那么就克隆到整機上面，所以我們現在跟兩百多家跨國公司，而且都是一些一流的跨國公司已經整合了，最近還準備和日本的和韓國的一些一流的企業整合掉，整合以后呢，我們現在在全球以后的市場份額是三分之一多一點，如果這一次整合完畢以后，就可以達到五分之三，五分之三是什么概念呢，就是等于60%的全球市場份額。

　　中國的家電制造領域，幾乎每年都會有規模不等的價格大戰，每當價格戰出現的時候，市場上自然是一片刀光劍影。而被業界稱為價格屠夫，價格大白鯊的格蘭仕更是高舉降價大旗。幾年來，格蘭仕將千余元的微波爐價格牢牢控制在幾百元之內，靠著大打價格戰打到了全球市場份額第一的位置；而做為空調業的一匹黑馬，格蘭仕更是用兩年的時間將空調器的價格削減了一半，并放言要使空調業大洗牌。久立價格戰而不倒，低價出擊連創佳績，靠打價格牌穩踞家電市場的格蘭仕到底在價格戰背后藏有什么樣的秘密？

　　主持人：當初你們想到用價格戰占領市場的時候，你們是不是還有很多種選擇，還是當時就想到價格戰，其實還有沒有其他的選擇？

　　俞堯昌：應該那么說當時我們考慮的就是，我們原來打微波爐的時候，我們考慮的就是，我們看到了一群企業，當時96年的時候，一哄而上，一百來家企業就哄上來了，那么面對這種重復建設我們是沒有能力去左右的，那么這時候，我們當時比較樸素的想法是和他們遠遠拉開差距，那么這個時候我們就開始降價，降價的時候同行業也不知道我們是一種帶有戰略舉措的概念，后來就說我們是拋庫存，偷工減料等等，當我們97年一再降價，到98年再降價的時候，它已經醒過來的時候，我們已經遠遠把他們拉開差距了。格蘭仕這么多年，為什么會用價格策略，實際上當時很多人是不太明白，當時我們就提出要提高我們的經營安全度，就是企業的安全問題，當時我們就提出要把產業的附加值摧毀掉，當時很多人不理解，我們當時在國內的市場占有率50%、60%、70%的時候，我們還會降價，所以當時很多的同行，乃至很多的媒體都不理解，以為我們是瘋子，應該這么說，現在很多的企業通過我們的解釋，通過現在的競爭加劇以后，很多人開始明白，因為你想一下，我們現在做苦行僧，一臺微波爐賺幾塊錢十幾塊錢，因為我們的規模大，我們還有錢賺，客觀上這么一做，跨國公司要在這一些低附加值產業里面，要撈到一些什么油水，可能性不大，那么很多的跨國公司就是進行戰略性轉移了，戰略產業轉移，有些就要放棄了，有些就跟我們合作起來，不是簡單的放棄，是達到一種共贏的一種狀態。

　　主持人：您剛才提到成本控制，是不是格蘭仕在成本控制上還有一套策略，您能不能給我們算一筆帳，你們在成本控制上怎么做的？

　　俞堯昌：格蘭仕整個的成本控制，應該說它首先是一種規模化專業化集約化加技術進步，這個是格蘭仕的整個定位，也是這樣去做，那么具體反映在市場上的策略叫薄利多銷。實際上96年97年我們打仗的時候,我們當時還不是這樣打的,我們當時打仗,我們作為第一品牌,規模最大,我們有150萬臺產能的時候,我是用80萬臺保本,來定價,我達到400萬臺的時候,我是250萬臺保本定價,我到800萬臺的時候,我是500萬臺保本定價,那就是什么概念呢,比方說,今年是800萬臺的時候,我500萬臺保本,定價的時候,我做到500萬臺的時候,我是一分錢都不賺,這時候,就是說,我們的競爭對手的規模是很小的,相當我一個零頭,它要趕上我,它必須要加速度要超過我,,它加速度超不過我的時候,它面對的就是天天要虧本,你虧一年兩年是可以的,你虧的時間長,你也受不了,尤其你如果是上市公司,你面對投資者的壓力也是很大的,那么,我們當時就是沒法左右重復建設的時候,當時在97年還有一個插曲,就是97年的時候,全國家電工作會議在北京舉行的時候,當時部里的領導國家經貿委的領導也要求就是說,我們要提高行業的集中度,產業的集中度,提高我們的競爭力,那么我們也朝這個思路去做。

　　主持人：其實在每一次價格戰當中，有一些企業都會受到一定損失，甚至有的企業就這樣滅亡了，但是格蘭仕在每一次價格戰當中都能夠獲勝，這是為什么？

　　俞堯昌：為什么說到底，關鍵就是生產力的較量，我舉個例子來說，中國的家電品牌有多少，成千上萬，都是擠壓在一種終端的組裝拼裝，但是國門一打開，加入WTO人家已經形成了壟斷，乃至寡頭競爭，客觀上，我們不是一個平臺上的，也就是說，如果我們也是什么東西和他們較量的話，我們早就死掉了。我們采取了一個什么辦法呢，毛主席原來也說過的，他打仗的時候要集中優勢兵力打殲滅戰，集中所有資源，在點上迅速蓋過他們超過他們，這時候，我做出自己的絕對比較優勢，我在這個范圍里面我的生存空間就更大了，當時格蘭仕也就是用這種思路去發展的。

　　主持人：但是任何的一個價格戰，它都需要付出一定的代價，那這對于企業來說，你的利潤空間逐漸縮小，有一些消費者就會擔心，價格下來了，是不是質量也會跟著下來，格蘭仕是來怎么保證既價廉還能物美？

　　俞堯昌：現在要談到這個問題過程當中確實有一些企業說便宜沒好貨，后來我曾經也提出一個問題，請他們回答，便宜沒好貨與價廉物美如何區別。我們現在是這樣理解的，作為一個企業來說，高檔高價，低檔低價，是對的，對一個企業內部來說，但是反映在一個市場里面，不同的生產力水平，成本控制不一樣，還有采取的策略也不一樣，你比方說是高價高推廣策略，我是薄利多銷策略，反映在終端的價格就不一樣，也就是說，這時候的價格并不能反映檔次質量，我們現在訴求的就是要價廉物美，貨真價實，這是作為格蘭仕的一種企業文化，就是長期訴求，希望有一天，價格是格蘭仕的代名詞的過程當中，有一天希望價廉物美是格蘭仕的代名詞。

　　隨著更多的生產商投入生產，產品數量急劇增多，激烈競爭中利潤空間逐漸縮小，為庫存產品銷售而采取壓低價格的策略，價格戰成為家電業競爭的必然，而相應的，由于價格戰的日益激烈利潤空間更加縮小，家電業逐漸步入了微利時代。一向以低價牌制勝的格蘭仕在微利時代中，如何在低價領域仍然保有優良品質，能否真正戰勝競相壓價的同行，做物美價廉代言人成為價格屠夫微利時代新的目標。

　　主持人：格蘭仕是出了名的打價格戰，所以有人稱你們是價格屠夫等等一系列的稱號，我不知道您對這些稱號是怎么看的？

　　俞堯昌：首先價格屠夫也好，價格殺手也好，對格蘭仕原來是一種貶義的，有一些新聞媒體，包括我們的一些同行，我們自己理解，對于一些弱勢企業而言，我們可能是“千夫指”，對于中國老百姓來說，尤其是不富裕的中國老百姓來說，我們應該是“孺子牛”，尤其以前我們進軍空調的時候，我們說要把價格拉下一半，客觀上，現在已經達到這種目的，也就說明了，過去我們產業里的一些企業，應該說，在這個方面跟格蘭仕的整個經營宗旨來看，我們和他們確實是有差異的，或者是說有區別的，格蘭仕的整個經營策略就是薄利多銷。現在應該這樣來說，中國的家電業，我說的比較遠一點，中國的家電業實際上進入了另外一個誤區，它在誤導人家的同時實際上把自己給誤導了。

　　主持人：您覺得這是一個什么樣的誤區？

　　俞堯昌：你走進家樂福你就會感覺到，世界的主流渠道，家樂福，沃爾瑪，它這種家電都是堆起來賣的，中國的家電業就把家電作為一種時裝經營，就是店中店，專賣店，或者形象店，越開越豪華，在比較這一種，好象以為這是反映一種實力，或者反映一種品牌，樹立一種品牌，由于這種居高不下的經營成本，實際上他們把這個產品的屬性，我理解為他們沒有理解透，我就舉一個例子可能你會理解。比方說，我們用的手表，五十塊，一百塊錢的手表也很準，如果說簡單是為了體現它的時間來看，跟幾萬幾十萬的世界名表，應該說它的使用功能是一樣的，但是實際上，去買勞力士或者江詩丹頓這種世界頂級名表的時候，他不僅僅簡單去看它的使用功能，它有一種收藏或者滿足另外一種消費需求，我們理解為家電產品是一種生活必需品，是改善人們生活水平的一種日用的耐用消費品，它不是一種奢侈品，所以不能用這種專賣店時裝的經營模式。

　　主持人：有人說任何一個企業都有一種暴利心態，嘴上卻在喊著微利時代已經來了，但是如果真的想從暴利心態轉移到微利時代上來，任何一個企業都要付出一定的代價，格蘭仕有沒有這樣一種心態？

　　俞堯昌：格蘭仕現在定位很明確的，定位于苦行僧，也就是說當時我們的市場占有率50%、60%、70%的時候，我們還會主動去降價，那么就是苦行僧，為什么要做苦行僧，實際上我們的老總，他的眼光很遠，就是做一個長遠的企業，他就必須要做一種苦行僧，也就是說當價格下來以后，它市場容量又大了，因為又便宜了，他市場容量自然而然又擴大了，一擴大以后，我們的經營安全度就上來了，另外價格一低以后，我們這些競爭對手，在這個價格很低的過程當中想要撈一點什么好處，也撈不到什么好處，那么這時候這種重復建設，這種無序的惡性的競爭狀態會得到一些改善，實際上就把它穩定下來，這時候薄利多銷不是說是中國人或者說是格蘭仕所發明的，你比方說沃爾瑪，全世界現在是排在五百強的第一位，它也是靠薄利多銷，靠規模，靠薄利多銷，現在比方說，美國的通用，福特，也是靠薄利多銷，他們一臺汽車就賺幾十美元，中國一臺汽車可以賺幾萬美元，幾萬塊錢，甚至十幾萬，幾十萬，所以我說只有充分的市場競爭才能真正地形成強勢的企業，也使得中國的老百姓的權益或者是他的利益得到保證，否則的話都是空話。

　　主持人：其實頻繁地降低產品的價格，有的時候也讓消費者看到了原來這個產品有這么大的利潤空間，所以說，他也會突然間在猜疑，這個產品到底是好還是不好，對于企業來說你們可能有自己的一套思路一套打法，但是你們怎么來既保證產品質量，又不失掉品牌的信譽度？

　　俞堯昌：首先一點，用價格來論品牌實際上是長期以來我們國內產生這一些問題，那么格蘭仕當然成本降下來，它也不是一天能降下來，它是一個過程，生產水平的發展是一個過程，它不是說是一個時刻他能夠降下來的，我們在力量積蓄的過程當中，在降價的過程當中，是在某一個時刻所發生的，但是它的整個的生產力水平的發展是一個過程。

　　主持人：你們是否能保證你們的利潤空間也不變？

　　俞堯昌：現在整個的利潤空間我們是在降下來，以前大概平均是在8%到9%，現在這兩年考慮要在4%到5%左右，就讓它穩定在那里，那么這個利潤空間隨著規模的擴大，專業化程度的不斷完善，成本也就會下來，舉一個例子來說，我們去年投放的技術成本是四個億，今年是五億多，假如說，我們現在分攤在一千多萬臺的規模上，我們一臺就是幾十塊錢，假如現在的規模就十萬臺，我四個億的話，我根本沒法消化，一臺要四千塊錢，我在反映在終端的過程當中，一臺微波爐要放四千塊錢一臺的技術開發，顯然我們是消化不了。我再舉一個例子來說，中國的手機，所以我們說，我們的規模客觀上給高額或者說巨額的技術開發形成了一個消化平臺，或者支撐了一個強有力的支撐平臺。

　　1992年,格蘭仕由一個鄉鎮羽絨小廠搖身為以微波爐為重心的家電集團，企業定名為“格蘭仕”，這個取自希臘語，意為“富麗堂皇”的名字當時似乎并沒有引起人們的注意。但當它與全球200多家跨國公司建立合作關系，微波爐產品遍及全球100多個國家和地區，占有全球大約35%的市場，年出口創匯近2億美元，以絕對的優勢入選世界電器設備制造業五百強時，人們才真正理解“格蘭仕”三個字當中隱含的勃勃雄心和霸氣。

　　主持人：當國內很多企業在推出國際品牌的時候，格蘭仕卻在追求全球制造，好像讓人感覺，格蘭仕永遠是超前思維，永遠立于同行業首位帶領著同行業走。

　　俞堯昌：這個里面呢因為不同的狀態它有不同的想法，北大的經濟學家張維迎也說了，你為什么不去搞格蘭仕制造，中國格蘭仕制造，實際上當時我們覺得這個點子是很好，但是問題是我們還要考慮到一個加入WTO一種法律沖突，我們現在大家經常聽到反傾銷，國際上還有一個叫反壟斷，反托拉斯法，如果按照我們現在的這種發展速度，我們在很多的市場經濟活動里面都與反托拉斯法發生沖突，現在我們格蘭仕就采取攔住品牌的占有，提高產品的占有。尤其在我們在出口過程當中，每一個國度里面我們必須嚴控我們品牌的占有不能超過40%。

　　主持人：自己控制市場份額？

　　俞堯昌：品牌的份額要控制，產品的份額我們是無限的，反正都是Made In China，誰也搞不清楚，就是要回避法律的沖突，因為是2000年的時候，我們在南美一個國家里面，當時我們的品牌占有達到了78%的時候，韓國人就搞了我們一下，那么這個你和法律上沖突，馬上要受到制裁的，這是我們的損失，我們損失很大，我們最后只能退出來，再通過其他的品牌再打進去，這樣一個過程損失是相當慘重的。

　　主持人：在加入WTO之后，一些洋家電開始瞄準國內的低端市場，這個國內的一些家電企業帶來壓力，格蘭仕有這種壓力嗎？

　　俞堯昌：有些經濟學家說了，把這種現象看作是洋品牌的反攻，我不是這么理解的，我認為這是一種品牌的墮落，為什么這么去說呢，這些傳統的家電業，日本不進來，韓國不進來，已經混天黑地了，那么你在這些微利的產業或者是饑餓產業里，你要想撈到什么油水的話，實際上是不現實的，尤其是日本的松下，去年巨虧四千多億，你要去解決你的財政危機，三百多塊錢的微波爐全世界全部給你做，你也解決不了你的財政危機，那么它應該發展什么呢，就是中國人做不了的數碼的，IT的，通訊類的，你看韓國現在是三星，從東南亞金融風暴以后，它迅速崛起，靠什么靠高端，靠高附加值產業，這些東西是我們力所不能及的，因為需要大量的資源投進去，韓國迅速崛起以后也使得我們現在理解就是，給日本人實際上也是一個很好的榜樣，就是說任何一個企業要有所為有所不為，就是它的目標群體，它的顧客群體，它的企業的定位等等，都應該是有所不同的。

　　主持人：在這十多年的發展當中，格蘭仕已經成為這個行業中不容置疑的行業老大，但是你們在十多年的發展當中，也是在一次次地超越自己，在未來格蘭仕的奮斗目標是什么？

　　俞堯昌：我們現在整個營業收入就是在十來億美元，在全世界是一個小企業，我們花五年的時間做一個世界第一，假如說我們現在再花五年時間再做第二個世界第一，我們做十個世界第一，要花五十年，必須是要成功的，五年從零開始到世界第一也感覺很了不得了，那么按照現在的營業規模也就是在一百億美元左右，五十年，一百億美元跟現在的跨國公司再去對比一下，充其量還是一個零頭，所以你說我們還有什么可以值得驕傲的，沒有資格驕傲，所以現在就是要做苦行僧，尤其是當你的資源，競爭資源相對有限的前提下，你必須是專做，你就是一個領域里面做到全世界最大的，最好的，最便宜的，就是做大，做強，做深，做透，做精，這就是格蘭仕的定位也是這樣，這幾年做了過來，當你做到絕對的比較優勢的時候，你的生存空間就大了，你的生命力也就大了，你這里東撈一把，西撈一把，什么東西都撈，有可能你就面對著，因為你在撈這里一把的時候，你要面對這一個領域里的競爭對手，你在撈另外一把的時候，也面臨那一塊的競爭對手，這一種呢，當自己有可能什么東西都撈不起來的時候，這些企業死的就很快。

　　主持人：現在你們在全球一百多個國家和地區都有著自己的合作伙伴，那未來這個目標是不是還要在全球的其他角落還要做這樣的努力？

　　俞堯昌：現在是這樣的，我們包括空調也是八國聯軍搞空調，就是把跨國公司的裝備整合過來。為什么去整合呢，我們感覺一些長線的，傳統的，標準化產業，我們感覺在這個方面，有一些發展的優勢，我們就是用我們的勞動力去拼，前不久，今年六月份吧，中央臺當時談到順德模式改革問題，其中也有一個片段拍到我們的工人，晚上一點多，記者自己下去拍的時候，我們的工人就哭了，很辛苦啊，那么事實上我們不辛苦能夠行嗎，我們必須是苦啊，因為我們沒有什么本錢啊。國家有關的部門也肯定了格蘭仕，就是說這種勞動密集型產業還有一定的技術含量，這種是跨國公司在這樣的產業轉移的過程當中，我們要積極地努力地搶，我們不去搶，印度、泰國就搶過去了，我們應該去搶，而且這個是對我們中國是解決就業問題，特別是制造業，消化大量的就業，同時也能夠帶動我們的裝備業的發展，包括我們的出口創匯，稅收啊等等，假如說各行各業都能夠去創造世界第一，那么我相信中國人肯定不會窮，苦肯定是苦的，因為我們的基礎決定了我們必須是苦的。中國現在這種經濟狀態，我的理解是，這種拼搏的精神應該說永遠不會落伍，或者說過時，如果說中國有這種精神的東西拿過來，中華民族偉大復興很快能夠實現。

　　訪談觀點：

　　1、集中優勢兵力打殲滅戰，走專業化集約化道路，謀求生機

　　2、降低家電產業高附加值，以薄利多銷贏得市場份額

　　3、家電產品是生活必需品，不是一種奢侈品，不應抱有暴利心態

　　4、整合國際上長線傳統標準化產業，以勞動力低成本占得優勢

　　5、提高產業集中度，依靠比較優勢，爭取生存空間。