訪談背景：

　　中國加入WTO，國有企業如何應對？盤踞京師重地,位居全國百強企業前列，首創集團勵精圖治。先是棄路涉水,鎖定環保產業,后又聯姻荷蘭國際,率先成立合資保險。北京首創,全新架構產業體系,全面延伸資本觸角,直達國際化發展軌道。

　　訪談內容：

　　近日，北京首都創業集團與荷蘭國際集團再度合作，創立首創安泰人壽保險公司,隨著公司在大連正式安營扎寨,首創集團也因此成為全國首批與外資保險聯姻的企業之一。荷蘭國際集團是全球最大的多元化金融財團之一，從94年開始，首創集團就與其合作開創了首創ING基金，此次創建合資壽險公司，從談判到簽約注冊的全部過程，只用了不到一年時間，創下了在中國開辦合資保險公司最快記錄。

　　劉嘵光，北京首都創業集團總經理，首創股份公司董事長，ING北京投資基金公司董事局主席,此次首創與荷蘭國際梅開二度,劉曉光是關鍵人物。

　　劉曉光：我們將努力地把所屬的金融資產進行整合，提高首創金融資產的規模效益，打造我們首創的金融的航空母艦。

　　正文：主持人：劉總，這次首創與ING合作，對于首創來說意義何在？

　　劉曉光：我們首創的金融體系中，一個新的產業出現了、保險業出現了，那另外我們也看到中國金融保險的前景現在保費有2000多億、3000億不到這么大的一個國家，它有多大的空間，現在參加投保的人不到10%左右，在那些發達地區都是100%，120%這種比例，所以我們也看到這個產業的空間。

　　主持人：據說ING在和首創合作之前也曾經和國內的一些其它公司接觸過，比如說像海爾�？梢哉f海爾在國際影響力上要超過首創，但最后首創是用什么來擊敗對手的？

　　劉嘵光：我覺得海爾肯定是一個非常好的企業，但是我們兩個企業不一樣，我們專門做投資的投資基礎設施，投資金融，投資到地產上，是吧！海爾是做它的產品。我們因為是一個投資型的企業，荷蘭ING實際上也屬于國際性的金融集團，我們之間的對話按照國際語言、投資語言的對話我覺得非常通暢而且雙方磨合得非常好。

　　主持人：那在此之前，首創還和ING合作開發了中國房地產開發基金，這也是全球第一家直接面向中國市場的房地產開發基金，那現在這個基金的運行情況怎么樣？

　　劉嘵光：現在正在籌組，籌組完了將進入北京市場，第一期按照2億美金來設計，第二期可能就10億美金、8億美金不等了。能夠使我們房地產產業的規模迅速擴大，迅速能夠把利潤產生出來能夠有非常充足的資金來源，實際上是國際資本市場來源。

　　主持人：2002年有關中國房地產業泡沫現象的說法非常多，主管部門也有理性控制房地產發展速度這樣的想法，那么你們成立這個房地產發展基金，做第一個吃螃蟹的人，你們是不是經過了深思熟慮的考慮呢？

　　劉嘵光：我們的觀點，房地產熱還是不熱，有個地區問題，有個結構問題，另外有個歷史發展趨勢問題。我們覺得，關鍵要把握好投資的地點投資的產品的結構，能不能適應于市場、能不能適應于消費，如果能適應，我想它就能夠消除泡沫。

　　主持人：那你們在尋求海外資金上是怎么做的？

　　劉嘵光：一條路我們將來的海外直接上市，第二條路尋求海外基金的進入，第三條來講將來可能還有很多海外大的戰略投資者來跟我們直接合作。

　　主持人：那有人說首創是以資源作為極高的代價進行合作的？

　　劉嘵光：這有一個爭取時機的問題，你比如這5年可能是房地產最好的黃金時間，如果說我們用我們自己的力量消化我們的資源，可能消化不了那么多，如果引進國外資金來，雖然共同可能分了一些利潤，但是我們把規模做起來了，把起點做高了，把專業化的程度做得更高。

　　(目前，在資本運作上，首創集團已經建立了三個穩固的支撐點。第一是在國內四家上市公司，陽光股份、首創股份、工大首創和前鋒股份，第二個點是投資銀行運作的載體，即證券公司和基金管理公司，第三個點就是首創產業帶，主要分布在基礎設施、地產和科技產業上。首創集團根據產業的發展來建構自己的資本運作模式，用資本市場補充血液，才能形成更大的利潤，進而又繼續支撐資本市場，這樣，劉曉光為首創尋找到了兩只前行的輪子，而在實業的急劇膨脹中，首創最急需的就是資金。)

　　主持人：在今年10月9號召開的首屆中國房地產投資論壇上，您就說過，您已經挽起了國際資本的胳膊，那么首創和國際資本的對接，你們經歷了一個怎么樣的過程？

　　劉嘵光：我們正在把我們所有的房地產整合起來，整合成一個品牌，叫首創置業，然后在海外直接上市，這個實際上跟國際資本市場對接。那么下一步如果上完市以后，我們再尋求國際上更大的資本來直接合資，那么力量可能更大了。你比如上完市可能是幾十億大的規模，我們再找一個幾十億規模的合資，那么就可能上百億了，這樣滾起來就非�？炝恕�

　　主持人：那目前就首創的資本成長已經到了一個什么樣的階段？

　　劉嘵光：從企業的成長上來講，我們大概用了7年的時間，大概凈資產增長了4倍多，這個在速度上是相當快的，大概利潤我們增長將近30倍，也是相當快的。那么在資本市場上來講呢，我們基本上有了一個比較全面的投資銀行體系了，證券公司有兩個，基金管理公司、期貨公司、擔保公司加上現在的這個擔保公司，應該說是構造了資本市場的一個整個的載體群，應該有一個比較完善的價值鏈條、金融價值鏈條。

　　主持人：那么在今后，首創在與國際資本進一步對接當中，你們面臨的最大的困難是什么呢？

　　劉嘵光：現在不是首創面臨的困難，可能我們所有的大的國有企業都面臨一樣的困難，第一個你是不是能夠跟國際的投資慣例接軌；第二個你能不能拿出一個經過國際化審批師審計過的，真正好的財務報告；第三個你能不能拿出吸引國際投資者的產業或產品。我覺得主要就這么三個問題，那么還有一個就是思想觀念問題，不能說你的企業，產業或產品不行了你再尋找外資，當你的企業和你的產業最好的時候，你應該尋找外資，來進行嫁接。

　　主持人：也是首創的一個理念嗎？

　　劉嘵光：也是我們的一個理念，就是企業最好的時候，我們來尋求最好的合作者，那么現在我們基本上定了一條，尋找合作者就是世界頂級的。

　　如今的首創，正在成為一名捕獲國際資本的快槍手，而首創達到今天的成長速度只用了短短七年時間。1995年10月，隸屬于北京市政府計劃委員會、財政局、辦公廳的17家經濟實體經過重組后，創建北京首都創業集團。作為大型國有獨資公司，首創創建初期擁有資產100億人民幣。1997年，劉曉光果斷地進行集團“減肥”，將涉足40多個行業的企業集中到金融、房地產、基礎設施、科技、酒店及貿易六大領域。其中房地產、基礎建設和金融三大產業占總資產的90%，成為首創三大支柱產業。經過5年的發展，首創已經擁有各類全資、控股、參股和上市公司172家，其中國內及海外上市公司5家，市值占中國股票市場的1.2%左右。

　　主持人：剛才您也提到了，首創涉及的領域比較寬泛，它涉及六大行業，然后呢金融房地產和城市基礎建設又是你們的三大支柱產業，那么首創是如何處理這三大支柱產業之間的這種關系呢？

　　劉嘵光：你問的這個問題非常好。金融這是一方面，另外一方面產業，這兩個是互動的，基礎設施產業需要大量的資金，房地產業也是高度資金密集型的，一定要有金融的背景來支持它，所以我們當時有一個新的理念，就是我們在做產業的時候一定是用金融背景來扶植它，做金融的時候，一定要把產業當成做金融的一個最好的載體這樣來進行互動。就是產業發展它有資金鏈條和補充來源，資金的投入來講它有良好的回報。

　　主持人：那在未來的發展當中，首創會不會考慮還涉及其它的領域？

　　劉嘵光：實際上我們在整合全程，整合是有代價的，要消滅一些東西，補充一些東西，要集中最強的兵力投資自己的核心產業，這樣的話塑造自己的核心競爭力，因為我覺得中國的企業呢，如果只有一個產業大的投資集團也有問題，比如房地產不行了，那邊我可能基礎設施很好，資本市場不好了，我的房地產又很好，這樣可能互為補充。不能太多元化了，但應該有一兩元，兩三元是可以的，最關鍵是每一元要“元”起來，它具有在中國可能是技術是領先的，規模是領先的質量是領先的，品牌是優秀的，這樣的話，我想才能使一個企業健康的發展。

　　主持人：首創的房地產在全國是位居第四，在北京你們是居第一位的，那你有沒有算過從95年北京首創成立到現在，究竟蓋了多少房子？

　　劉嘵光：那就很多了，寫字樓蓋了將近有十個啦，每個寫字樓你就按十萬平米算，總量就是上百萬平米，那么住宅蓋了將近20多個項目啦，是吧？！每個項目最小的可能是比如說十萬平米，最大的可能三四十萬平米，那也得幾百萬平方米。

　　(在房地產方面，首創集團以開發商廈酒店及高檔住宅為主，年開工面積為120萬平方米。目前首創置業在朝陽中心商業區、燕莎商業區、奧運村、中關村、昌平、懷柔等熱點地區已經取得眾多土地儲備，足夠未來4到5年的開發需求。據法新社估計，首創置業資產至少超過60億。另外，在基礎設施建設方面，首創集團也已經先后投資60多億元，參與中關村、京通快速路、地鐵5號線、北京城市輕軌等大型市政基礎設施項目。隨著2008年奧運會的到來，劉曉光計劃總投資80億元，在“新北京、新奧運”的契機中，充分發揮首創的地產及基礎設施建設優勢，實現集團的二次創業。應該說，首創集團之于北京奧運，已經是風景這邊獨好，而在奧運經濟所拓展出的環保主題中，首創更是當仁不讓。)

　　主持人：前不久呢，首創放棄了京開高速公路的投資，轉與法國威望迪水務公司合作成立了首創威水投資公司，那首創一向是以鋪路見長的，為什么會棄路涉水呢？

　　劉嘵光：因為現在環保下一步可能是中國一個非常大的問題，而且有非常廣闊的市場，你比如說污水處理，可能將來有6000億的市場，在未來十年中，那么水的市場可能就更大，它是一個長線穩定的產業。所以我們想將來在中國市場上塑造首創水務品牌，那么使我們的基礎設施產業也把核心競爭力打出來。

　　主持人：發展水務的這個思路是從什么時候開始有的？

　　劉嘵光：我們從1999年就開始做戰略構想了，首先我們跟法國威望迪合資在中國的水的市場上開始進行投資了，其次來講呢，我們可能在中國沿海，北京和一些沿海地區水和污水的投資中，我們可能要占據一樣的地位，最重要的可能形成一個真正的龐大的產業群體，假如形成龐大的產業群體的時候，發展前景就非常廣闊了。你比如，假如你投了50億，那么假如30%將來可以再次上市的話，那么是15億股，那假如7塊錢一股，上百億資金就過來了，那么繼續再投入到這個產業群中，它會越做越大。所以一個好的企業，將來大規模地涉足到這里頭來，是一個美好的前景，使企業來講呢，可能做到百年老店呢。

　　主持人：其實法國威望迪水務公司，它也是全球三大水務運營商之一？

　　劉嘵光：世界最大的。

　　主持人：有150年這樣的歷史，那么這次合作，首創想達到什么樣的目的？

　　劉嘵光：第一條引進它的人才，第二條引進它的管理，第三條引進它的風險控制手段，第四條引進它的所謂的國際化的營銷通道這是中國企業最最需要的。當然還要補充一條，引進它的機制，它的動力機制、它的約束機制、它的風險控制機制。

　　主持人：那發展水務是不是也需要大量的資金投入？

　　劉嘵光：需要。所以說這樣的話就有大量的金融背景在支持。你比如說我們的自有資金，比如我們的上市資金，比如我們將來也要建立水務的基金，如果中國產業基金法出現以后，你再比如將來還可能在海外再上市。

　　主持人：首創是向來以資本運作見長啊，您個人在這一方面也是非常有名氣的。那我想請您給大連支支招您覺得大連在搞基礎設施建設方面，尤其是在聚攏資金這一方面，究竟應該怎么做呢？

　　劉嘵光：大連我覺得是一個非常好的城市，那么基礎設施這樣做呢，我想有三個問題，第一個問題來講呢，首先大連市應該建立一個基礎設施投資融資的平臺，就是大量資金可以進來。那么建立這種平臺來講呢，也有一個要點，就是必須讓投資者有所回報。第二個觀點應該把大連的存量資產盤活，變成增量資產，你比如這么多年來也投了很多水電氣這些優秀資產，能不能把有回報的剝離出來，然后吸引投資者來購買，來投資。然后來講呢，投過來的錢拿到以后呢，你再去建新的這些基礎設施這樣滾動，稅又在大連，對大連沒有什么害處，而且吸引大量投資者。那么第三個來講，應該吸引國際上的資金和國內的資金，應該提出一個叫什么呢，叫大連之外都是外呀，你也不一定非要外國人來投，也可能中國的公司去投，這樣的話可能把大連的基礎設施建得更好。

　　(目前，首創集團資產規模位列全國第42位，其綜合實力位居北京市屬企業首位。然而，大多數人提起首創的成功，多少都會提起它的政府背景。作為大型國有獨資集團，首創集團大多管理層都曾在北京市委、財政局、計委等機關供職，劉曉光本人就曾經擔任北京市計劃委員會副主任。因此很多人認為，首創的快速發展更多的是因為有深厚的政府背景在支持。)

　　主持人：其實我們感到，首創的很多歷程都是不可復制的，但是您有沒有想過這樣一個問題，如果首創沒有它自己的政府背景，會不會有今天的規模和發展？

　　劉嘵光：我想第一個方面，肯定我們的發展過程中離不開政府的支持，第二個問題來講可能是我們自身的市場化運作，如果說你光是靠政府的支持，你的運作機制，你的經營管理體制不能夠結合市場化來進行運作，那也發展不了很快。

　　主持人：可以說這么大一個國企呀，成功是非常不容易的，那您認為首創成功的關鍵是什么呢？

　　劉嘵光：最重要的，有一個最好的核心層，就是最高端的管理層，這是最重要的一個隊伍，沒這種最好的核心層，他們互相猜疑，并不團結，那你企業發展不起來；第二個來講呢，應該堅持要有一個最優的機制，你比如我們企業基本都改完制了，而且我們是每年稅后承包啊，而且來講呢，我們給他設計一個動力機制；第三條來講呢，我覺得應該不斷地尋求國際化；第四條來講，就是應該有個最優質的團隊；那么最后一條，就是一個責任感，有人說國企你就是早死跟晚死的問題，我們覺得國企來講，如果盡心盡力地去做，還是能夠做好的。

　　主持人：剛才您也談到了，其中最關鍵的一條呢，就是在這里邊的體制問題，就是說改制，那么在國有企業改制這一方面，您怎么來預防國有資產的流失呢？

　　劉嘵光：首先我們每年跟所有的企業簽一個合同，叫稅后承包合同，必須讓你保證國有資產的增值，而且要有稅后利，要有絕對數的，第一條；第二條，所有的企業能改制基本上都改完制了，經營者和職工參股，有的20%，有的30%，用這幾個方面來構造，讓他充滿著活力保證國有資產的增值。

　　主持人：那下面這些企業都改制了，那作為集團來講，作為國有的企業來講，那在管理上會不會帶來一些問題？

　　劉嘵光：肯定帶來一些變化，過去你是上下級的關系，現在是股東之間的關系。那么這樣的話，我覺得帶來的效益是非常的好的。我們講的叫連薪、連股、連利。反正你的企業30%都是經營者股份或是職工股份，每賠1塊錢你就陪3毛，每賺1塊錢，你就賺3毛。第二個他們現在每上一個項目非常慎重，要論證很長時間，為什么呢？涉及他的切身利益。所以我覺得這就把經營者和國家的資產的運作，有機地聯合在一起了。

　　主持人：那么作為一個國企的老總，您最大的困惑是什么？或者說作為一個國企來講，它發展的最大的滯障是什么？

　　劉嘵光：我們最最困惑的還是我們的體制，能不能將來造就成能夠跟國際企業體制差不多的，能和它拼一拼的這么一種狀態�，F在還達不到。你比如說在用人機制上，在競爭機制上，在退出機制上，在分配機制上，在經營的體制改革上，在國際化的通道上，我們都達不到。

　　(現年47歲的北京首創集團CEO劉曉光，15歲開始就在新疆某部擔任通訊兵，一干就是5年。1978年，恢復高考的第二年，劉曉光考取北京商學院主攻商業，畢業后到政府做過公務員、處長、總經濟師。從85年開始，帶職到北京百貨公司及北京齒輪廠主持工作。1995年，劉曉光正式“下海”，重組北京首創集團。就是在首創集團如日中天的今天，人們依舊可以從劉曉光身上清楚地看到軍人那股豪邁硬朗的氣質。回憶7年的首創生涯，劉曉光一直以“不斷攀登”為人生信條，這四個字聽起來甚是簡單，而在首創的成長之路上，卻字字千斤。劉曉光率領首創集團，能夠發展到今天，而且前景看好，關鍵在于并沒有把國家給的老本吃光，而是抓住時機，迅速實現了資本的增值。)

　　主持人：從過去您當兵，后來當官，然后從政府又到現在做這個企業，可以說您經歷了中國改革前20年這種巨大的變化，現在又加入WTO了，這個時候，您最大的體會是什么呢？

　　劉嘵光：中國改革的整個的過程我是歷歷在目啊，都經歷過了，那么我覺得我最大的感受還是改革開放使中華民族翻身了，最大的感受還是改革開放使中國人民富裕了，但是來講我最大的感受我們還是窮，還是落后。跟世界發達國家比，你比如我們是美國GDP的1/10，可能是日本的1/5、1/4，那么在幾百年前我們是世界的1/3呀，對吧？所以我們現在差距非常大，可能還需要幾代人的努力。

　　主持人：加入WTO之后呢，首創勢必要與實力雄厚的跨國公司競爭啊，那你們的解決方式之一就是化競爭為合作，那么在今后首創還會在這一方面有什么樣的動作嗎？

　　劉嘵光：我覺得在WTO以后呢，面對國際上的競爭，我們有兩個對策。一個剛才你說的，我們講叫拳王理論，兩個拳王打，鼻青臉腫的，我們不如兩個結合起來，打第三個人去。

　　主持人：強強聯合打第三個人去？

　　劉嘵光：這就是我們下一步要走的國際化的路，比如水啊、保險啊、房地產啊、金融，可能都在這方面，這是第一個。第二個我們來講呢，扎扎實實地塑造自己的核心產業，核心競爭力，只有你有規模了，有專業化程度了，有核心競爭力了，人家才不會另眼看待你，人家還要跟你來合作呢。那么第三個問題可能是管理問題，你可能是企業做大了以后，管理是非常大的一個問題了，這里最最重要的是一個風險防范、風險控制，所以我覺得這三個問題可能是我們現在思考的問題，也是我們現在應該做的問題。

　　訪談觀點：

　　1、產業發展和資金鏈條互動，是首創二次創業的關鍵。

　　2、加入WTO后，走國際化道路，化競爭為競合。

　　3、與國際化大公司合作，應著重引進人才、管理、風險控制手段、國際化的營銷通道。

　　4、目前中國企業最需要的是國際化動力機制、約束機制和風險控制機制。