訪談背景：

　　訪談(主持人：楊國軼)：

　　2002年，萬達斥資2億元組建大洋百貨。中國房地產業進入品牌化競爭，萬達產業重新架構。住宅地產、商業地產、大洋百貨，三大支柱相得益彰。曾經赤手空拳打天下，今朝逐 夢百年企業，王健林激情創造財富。

　　正文：

　　全新萬達框架

　　有人說，2002年是萬達的“訂單房產年”，“訂單房產”概念的拋出讓王健林在業界有了更高的話語權。而實際上，就在萬達向商業地產領域狂飆突進的同時，其對零售業的搶灘也在全面提速。2002年4月27號，萬達注資2億元與港資合股成立大洋百貨集團，當年就開業5個店面，營業面積超過20萬平方米。2003年元旦開門納客的南京大洋百貨，開業當天人流就達50多萬，銷售額超過2099萬，創造了中國商業的紀錄。在這個紀錄背后，有一個人不可不提，他就是打理臺灣太平洋百貨多年，在大陸百貨業屢創奇跡知名商業C E O王德明。2002年4月，這位商業奇才正式率部加盟萬達。

　　王健林：做百貨最重要是做人，那么我們恰恰是有這么一個機會，太平洋百貨和太平洋集團，由于他們母公司破產的原因，這些人面臨著何去何從。那么當時的接觸當中，經過半年到一年多的接觸，我們整個公司的高層對這個百貨團隊，就王德明先生他們這個團隊，有了深刻的了解，我們知道他們是非常敬業，專業水準比較高，那么在當時他們面臨痛苦的十字路口的時候，母公司被收購，誰來接，他們能不能吃上飯碗，能不能誰調整下去，在很困難這個時候，我們果斷站出來跟他一商量，我們干脆拿出兩億做它一個百貨業。

　　主持人：也是抓住了一個機會？

　　王健林：大家來做，這樣的話他們基本上一百六十多個人，整個管理團隊幾乎是整個管理團隊，全出來了。那么實踐證明，沒有這么一個團隊，我們也是不敢做的，實踐證明是成功的，去年四月二十三號，成立這個企業，到年底就開了五個店，而且這五個店，店店成功。

　　主持人：那么在這開業之前有沒有這樣的擔心，就是說在開業的幾年時間內它都不會贏利，有沒有這樣的擔心？

　　王健林：這個擔心少一點，為什么呢，他們這個百貨團隊在大陸經營十年了。

　　主持人：有非常豐富的運作經驗？

　　王健林：基本上，基本上有口碑了，如果不是在大陸有十年歷史來檢驗，如果不是因為我們跟他有超過一年的接觸……

　　主持人：也不會輕易進入這個領域？

　　王健林：這種談判當中的接觸，我們也不會輕易進入零售業的，而且我們想我們進入零售業，現在看也是目前作一個決定，至少在五到十年不會再涉足其它零售業，只做一個百貨。

　　主持人：據我所知國內的零售業，市場競爭是非常白熱化的，各種各樣的資本都在這個行業進行角逐，可以說除了人本身之外，萬達投身到這個領域沒有別的優勢，或者你的信心從哪里來？

　　王健林：我們做這個零售業，實際上也是我們核心業務的一個延伸，也是有關聯度的。

　　主持人：延伸，還是一個延伸？

　　王健林：他租我的物業嘛，我們還是租我的房地產嘛。

　　主持人：是不是說完全開辟了一個新的領域？

　　王健林：完全如果說我們成立一個公司，就叫他去到別的地方重新怎么去發展，可能我們沒有這個膽量，我們之所以是做這個有兩個原因，第一個原因，首先我們具有自己的獨特的優勢。每一個mall里邊必須有三樣東西是少不了的，百貨店，超市，電影城。我每一個mall里面都有個百貨店，這是我自己獨特的優勢，都是入在最好的位置，那么這是我一個獨特優勢。

　　主持人：成本大大降低了？

　　主持人：那么大洋百貨會隨著萬達購物廣場的擴張，也同時擴張？

　　王健林：它也會快速擴張，也是這樣，而且風險也比較小，每一個跟著我們走就行了，它不用操很多的心，選址啊，建設啊，什么都不用操心，就是說來說去，每一個店，它投二千萬的開辦費，就ok了。

　　主持人：那么在大洋百貨這方面，有沒有一個什么具體的明確的目標？

　　王健林：有，大洋百貨今年給它的計劃，2003年的任務是銷售額達到四十億。到2005年的目標是開到30個店，是有目標的，2005年給它的銷售計劃是確保120個億，可能會更多一點。

　　主持人：在未來的幾年之內，大洋百貨有沒有可能會成為中國零售業里頭的，不能說是霸主，或者說是一個非常重要的一支力量。

　　王健林：我們口號非常明確，大洋百貨就一定要成為中國百貨零售業的龍頭。

　　主持人：第二都不做，就要做第一？

　　王健林：第二不做，肯定是這樣，我相信這目標不會很長。

　　種種跡象表明，未來十年在大洋百貨和商業地產兩大領域，萬達將全速進軍。那么今后萬達是否會淡出住宅地產呢？

　　主持人：那么在住宅地產這一塊，萬達現在有什么新的打算？

　　王健林：住宅地產我們的口號就是穩定。

　　主持人：穩定？

　　王健林：不求擴張，就是說大概一年只擴張一個城市，就比較穩定，那么我們現在給他的計劃就是，第一呢公司數量不一定增加多少，但是要求在每一個城市里爭取做到行業龍頭，是這么一個指標，可能我只有五個、八個城市，但是我們要求你在這個城市里，都要做到前兩名，前三名。

　　主持人：無論從規模，從各個方面來看？

　　王健林：從銷售額，品牌號召力，當然我們的產品，產品本身，主要在當地城市里做到前列，做到龍頭地位，那么給住宅地產的任務就是這個，因為我們現在集團已經調整了發展的思路，更多的追求發展商業地產，利用我們集中現在的人力和資源和資本意識、資本實力。

　　主持人：集中力量在那一方面？

　　王健林：先發展這個。

　　主持人：那么在目前的整個萬達集團的框架結構中，住宅地產，商業地產包括這個大洋百貨，這幾方面是形成了主要的三大支柱？

　　王健林：我們至少在五年之內是不會再做調整的。

　　主持人：不會改變的。

　　王健林：這三個支柱產業具有我們自己的優勢，我們把它說成叫優勢產業。那么商業地產是我們創新發展，我們現在已經走在前頭了，我們今年已經可以超過一百萬平米的收租，我竣工物業進來了，現在開工的在全國已經十六七個，那么這個也是我們優勢，我們現在已經是中國的第一，那么大洋百貨呢，盡管他開的很少，但是由于它跟著我們這個商業廣場貼在一塊走……

　　主持人：后發優勢，后發優勢非常大？

　　王健林：這三個都要成為中國國內行業的龍頭。

　　主持人：各自行業的，排頭老大？

　　王健林：排頭兵，要不就第一，要不就第二，這個龍頭地位我們提出來了，那么這就是我們的優勢所在，那么既然有這個優勢，我們就把三個產業，把它做大，成為我們支柱產業，是不是還會有其它優勢，現在還沒有找到，所以我們想至少在一段時間內，重點發展這三個支柱產業。

　　逐夢百年企業

　　目前，萬達集團已經形成以住宅房地產、商業房地產和大洋百貨為三大支柱的戰略布局，住宅地產貢獻利潤，商業房地產貢獻收租物業，大洋百貨貢獻銷售額，三者為萬達提供了持續穩定的現金流。15年前，王健林白手起家，如今萬達品牌已經走到了全國18個城市，總資產達100億元，年銷售額突破80億元。此時的王健林又開始向“百年企業”的目標發起挑戰。

　　主持人：實際上在中國國內的企業能達到百年歷史的是鳳毛麟角，非常少，那當時在一個什么樣的情況下提出，為什么要提出這樣的一個口號？王健林：我們走過了十五，到今算是十五整年，作為中國企業來講，大概平均壽命就是五到八年，十五年已經是不短的企業了，所以我們現在認識到我們現在已經發展成一個初具品牌形象，在全國跨區域發展的一個知名企業，那么我們現在這一步需要重新提煉我們自己的企業文化的核心。

　　主持人：百年企業，這是你現在核心的一個價值觀？

　　王健林：我們以前已經提了七八年，每一個員工來就叫它兩句話，老實做人，我們感覺到不能適應現代形式的發展，所以2001年開始，我們把它重新提煉一個四個字，叫做百年企業。如果你是有百年企業這種理念，那么我們高層做決策，就不會很短視，如果員工都知道我是要做百年企業，就做長期打算，你就不要說是來跳跳槽，撈到好多好處。

　　主持人：干幾年就走？

　　王健林：我說這樣的人你趁早就不要來了，我們的目標就是百年企業，再一個我們在這幾年的發展當中呢，我們對企業的管理制度進行了高度的概括和歸納，形成了我們自己所謂的三本書，商業公司有一本，住宅地產有一本，集團管理制度也有一本。那么這個員工一來發給你兩本。

　　主持人：這是第一件事，給他書？

　　王健林：把你應該做的事情我們所有的規定都寫得非常清楚，都是量化的。

　　主持人：都是制度化來約束他？

　　王健林：是要靠制度來做保證，而且我們提的口號叫做潛質管理，先磨而后干，不是說干了再說，干了再算，那是有風險的。

　　主持人：那么我感覺從一個著眼于一個百年企業這樣的一個發展目標，還有一個重要的問題，就是公司的治理結構是必須得有一個非常現代化的公司治理結構？

　　王健林：我們萬達盡管是股份制企業，但我認為這還不是真正意義上的現代企業，比如說我們現在還沒有一家上市公司，所以我們今年的目標就是要完成兩家公司的重組，我們的商業公司和我們的大洋百貨，發展到境外的、有號召力的、有品牌的主市場去上市，目的就是說利用不同國際，不同文化的這種投資者，這種戰略投資者，來對企業形成影響，形成制約，那么現在萬達企業的發展當中呢，應該說更多的帶有一點個人英雄主義的色彩，我是這個企業的創立者，又是個執行者，那么在這個企業發展當中，可以說基本上說得也比較算。

　　主持人：很多事情都是由您親自來拍板？

　　王健林：所以我們現在所要做的事情就是說使這個企業盡力的形成一種制約機制，將來能夠做到所有者和執行者實行分離，我現在就是在想的問題，很多企業就是這個企業的創立者一死掉，一退下來，這個企業就完蛋了。

　　主持人：那目前萬達集團從目前現狀來看，很多的決策是不是都主要依附于你個人身上？

　　王健林：這個決策恐怕更多的大家是要看我的意思，看我的這個意志，這是有風險的，我主要是擔憂這種體制如果不改變的話，企業能不能做百年，就怕這個，因為完全有可能企業發展很大，上百億，甚至幾百億，可能一個決策錯誤，使這個企業歸零，這種現象太有了。

　　主持人：這樣例子非常多。

　　王健林：所以我在想就是為什么我們強調一旦引進不同背景，不同文化的戰略投資，國際上的戰略投資者，來成為我們的股東，而不是單純盡力找，就是這個意思。

　　主持人：那么這就是您下屬的兩家公司，上市的目的，主要目的并不是為了圈錢？

　　王健林：不是集資，不是融資。

　　主持人：不是融資，主要目的是為了改善這個治理結構？

　　王健林：你比方說我們目標很簡單，我們股票發行方式不是以股份轉讓為主，而是以新發股份為主，就是說把錢拿來還是放在公司里，還是搞發展。目的主要的是形成制約機制，形成現代企業制度，這是第一目標，融資已經放在其次位置來考慮。

　　主持人：那在整個集團層面上，你們有引進國外的大的戰略投資者的一個打算？

　　王健林：有，我們早就定下來了，去年就定下來了，現在已經有財務顧問在幫我們做了，都是請境外的財務顧問，其實這個路子現在已經走了半年了，應該是在今年年底，公司的重組就完成了，到時你會看到我們萬達這個商業開發也好，大洋百貨也好，尤其商業開發，會有幾個而不是一個國際級的知名企業進來。

　　主持人：馬上就會看到這個局面？

　　王健林：應該是今年可以看到。

　　應該說，創建一個百年企業，對萬達乃至當前中國大多數企業來說，還都有很長的路要走。但是作為一個現代企業家，王健林敢于挑戰“百年企業”，著實勇氣可嘉。目前，全國房地產開發企業共有5萬多家，市場已經開始進入整合期，那么未來中國房地產企業又將面臨怎樣的格局呢？

　　主持人：那您認為現在萬達集團離百年企業這樣的一個目標還有多大的距離？

　　王健林：我認為現在框架已經搭起來了，那么我交給我的接班者的時候，比方說我交給他假如要有50個shopping mall，一年收租就能收幾十個億，他就不發展這個企業，坐著吃，這個企業也不至于倒，但是這樣的企業是很低級的。下一步的問題呢，就是說在企業文化當中，怎么樣能做到進入萬達的人，能進來很短的時間，一年兩年真正的被我這個企業文化所融化，真正的從內心來折服，成為這個過去開句玩笑話講叫印在腦子里，融化在血液中，落實在行動上，像那個口號講的，真正做到還有距離，因為我們企業，在我企業工齡當中一年以內的企業工齡的員工，占了四成。

　　主持人：很多都是剛來的，剛進入萬達？

　　王健林：就是說新員工特別多，對他們的教育使他們真正成為萬達人。而不是成為上海人，廣東人，江蘇人，不是這個，而是真正成為萬達人，這就需要我們要著力抓的一件事情。

　　主持人：非常艱苦的一些工作？

　　王健林：這一件事情如果做好了，那可以說百年企業就成了。

　　主持人：目前中國房地產企業也幾萬家有了，那么您對中國房地產企業發展的前景是怎么看的？

　　王健林：這是我三年前說一句話，我認為中國房地產現在已經進入整合期，五年之內吧，現有房地產數目我認為至少減少七成，什么原因呢，一是整個行業現在有了一定的泡沫，那么國家對這個行業，現在進行了重新的調整，這次調整可能是軟著陸手段，更多的是這個。

　　主持人：逐步的調整？

　　王健林：更多的是通過宏觀調控的手段，那么這次建設主管部門和銀行，都分別提高了門檻，就是提高了銷售準入門檻，銷售門檻，再一個呢，銀行提高了融資的門檻，這兩個門檻的提高，就會大大的打擊和限制一批房地產企業，所以現在就是基本到了重新洗牌的時候了，你看現在準入的門檻要求是多層封頂，高層達到三分之二，這個準入門檻提高，沒有資本實力就不要做。

　　主持人：肯定會有一大批會倒掉？

　　王健林：再加上這次融資的門檻規定要求總投資達到三成，而且要求這個什么多少成，才能按揭提供融資，要求四證齊全，我看這個政策一下，一大批至少過半的企業兩三年內就很難生存。

　　主持人：那您認為未來的中國房地產企業會形成幾個有影響力的品牌？

　　王健林：幾個不能說太少，因為中國畢竟是地域比較大，另外中國有個不能忽視的一個現象也是我們城市化進程主要的動因，就是農民進城問題，這在其它國家是沒有的，其它國家城市化的問題，是在工業革命的時候就解決了。今后農民進城，是要作為中央大力提倡，要扶持的一個發展方向。

　　主持人：要把他變成城市人口。

　　王健林：八億農民變成兩億農民，收入自然就增加了，國家給他一些扶持政策也容易了。我的判斷每年一兩千萬人進城這個趨勢是打不住的，那么這就為城市房地產的發展提供機遇。

　　主持人：為房地產提供了空間？

　　王健林：提供了巨大的動力和空間，在這種情況下，這么大的市場，這么大的國土，中國房地產市場可能不會是幾個品牌，可能會是一批品牌。

　　主持人：一批品牌，那在你的視野里誰最有希望成為這些有影響力的品牌？

　　王健林：現在中國目前房地產品牌的號召力還是比較弱化的，它跟消費品牌，工業品牌是不同。

　　主持人：地域色彩非常濃？

　　王健林：全國性的品牌是不多，我認為現在全國，真正走向全國的也就是幾家，萬科算一個，萬達算一個，中國海外也可以，華新國際也算，廣東的珠江地產……

　　主持人：珠江地產？

　　王健林：也不錯，大概就是這么五六家吧，這些家發展時間我看了一下，時間都超過十年，要成為品牌是要有時間的，知名度和品牌是兩回事的，那么這些企業都超過了十幾年的發展的歷史，有了一定的資本實力，有了很多的人才積累，這些就是完成了積累吧，各種各樣的積累，所以如果現在階段來看，我認為也就是這幾家還可以了。

　　創業背后的動力

　　到目前為止，萬達已經成為中國房地產界最善于創新，而且發展速度最快的企業之一。在2000年退出足壇后的三年時間里，王健林為萬達尋找到新的利潤增長點，并為企業長效發展打下堅實的基礎。現年49歲的王健林，經營企業如履薄冰，然而就是在中國房地產業面臨重新洗牌的關鍵時刻，王健林率領萬達成功轉型。那么王健林不斷創新的背后，究竟蘊涵著怎樣的推動力呢？

　　主持人：現在有時間看球嗎，還看球嗎？

　　王健林：很少，這個時間很少，因為現在我們企業已經到二十幾個城市，另外你想其它的業務發展，營銷啊，工程啊，我管得很少了，但是這個項目的決定，像選址，跟主要的省市領導談判，還是要靠我去做的，那么就迫使我不斷的在飛機上飛行，盡管我很喜歡這項運動，但是看得時間少一點。

　　主持人：那么以后可能還會，這種狀況還會延續幾年時間，因為你這個點，未來的發展城市還會更多。

　　王健林：未來城市多，但是可能走一段時間以后呢，也許我的一些助手們能夠挑起重擔以后，可能我最多去一次拍板了，我相信這種局面不會太長，再有一兩年足矣了。

　　主持人：聽說您非常喜歡讀書，現在還有這個習慣？

　　王健林：對，我是比較喜歡閱讀的人，可以這么講吧，任何休息時間都是在閱讀，基本上只要不睡覺，就是閱讀的，主要是閱讀經濟類的書籍了。

　　主持人：經濟類的書？

　　王健林：以前我是比較喜歡閱讀一些中國的古代史啊，文學史啊。那么現在因為所處的位置不同，你要創新，你就應該了解世界上現在經濟發展的動向，你就應該掌握經濟發展的趨勢，那么現在我更多是閱讀經濟書籍，我基本上辦公室里啊，飛機上啊，只要不是談話，只要不是開會，那基本上就是在閱讀。

　　主持人：那您現在看的主要是什么書？

　　王健林：主要就是經濟類的書籍。

　　主持人：經濟類的，管理啊，各個方面的？

　　王健林：管理啊，經濟雜志啊，一些世界著名的經濟學家寫的經濟論著啊，像中國經濟每一年經濟的分析，會出2001年經濟白皮書啊，2002年經濟白皮書啊，對2002經濟的走向趨勢的分析啊，等等這一類的書籍更多了。

　　主持人：你曾有過十幾年的軍人生涯，那么軍人生涯對你現在做企業管理這方面，有沒有一些影響？

　　王健林：有，有重大的影響。

　　主持人：重大影響？

　　王健林：我當兵那個年代比較艱苦，訓練生活比較艱苦，我覺得對我的重要的性格心理形成有益，就是形成了這種百折不撓的性格。

　　主持人：比較勤奮？

　　王健林：勤奮是次要，主要是百折不撓。那個年代艱苦，你想偷懶都沒得可能性。

　　主持人：什么苦都吃過來了？

　　王健林：什么苦都吃過，這個對我現在比方說做事，形成的那種性格心理就比較堅強，比較有毅力，失敗一次也不怕，有百折不撓這種精神，可能這個是對我做企業是有重大的影響。

　　主持人：您天天早上七點鐘，基本上是非常早的就到公司，晚上可能回去非常晚，這樣的一種風格，是不是也會影響公司的很多的員工？

　　王健林：對，有影響，因為我是個工作狂。

　　主持人：工作狂？

　　王健林：對對，現在我發現我的助手，我的中高層管理者也有一批人這樣，這個我覺得也不算壞事，大家都勤奮一點也好。

　　主持人：不會說你過于死板吧？

　　王健林：有一點，可能因為我除了工作再就是閱讀，什么活躍的事情可能少一點，人各有志嘛。

　　主持人：是。在地產界有兩個著名的公司，兩個著名人物，都說南有萬科，北有萬達，南有王石，北有王健林，實際上非常鮮明的兩種管理的風格，王石是一種比較更加外向的那種管理風格，你在這方面跟他有顯著的不同？

　　王健林：不，這很正常，因為兩個企業都算是品牌企業嘛，品牌的最大特征是什么呢，是差異性，同樣是汽車，奔馳和豐田，大眾和豐田都絕對是不同的，同樣是造電腦，TCL和海爾和聯想絕對你會感覺不同，這就是差異性，那么我們兩個公司，南北這么遠的距離，企業文化的這種形成，再加上人才結構的形成，都是明顯不同的，所以這很正常，但是這不妨礙兩個都是優勢的企業。

　　王健林是個地地道道的“以工作為樂”的企業家。從15歲開始，王健林就在沈陽軍區服役，28歲那年，他已經被任命為正團級，在軍區赫赫有名，1986年轉業到大連任西崗區政府辦公室主任。十五年的軍旅生涯打造了他從不向困難低頭的性格。1988年注冊西崗住宅開發總公司的時候，王健林是赤手空拳打天下，沒兵沒將，沒辦公場地，連100萬元的注冊資金都是借來的，然而十五年后的今天，一個國內一流的房地產企業正在全國迅速排兵布陣。

　　主持人：那么在國內外這么多的企業家當中，您比較敬佩的是誰？

　　王健林：國外企業家很難進行比較，你比方說國外的企業家，我當然也比較欽佩一些，你像沃爾瑪的，我也覺得他們是有很大的特點，但是我覺得國外的企業家和中國呢，是很難比較。

　　主持人：放在一個對等的場面？

　　王健林：很難放在一個對等的場面來平衡，文化背景，經濟環境都不相同，那么在國內的企業家當中，我還是比較敬重張瑞敏先生，因為我覺得他完全是靠個人的這種人格品質，海爾是國有企業。

　　主持人：他沒有股份。

　　王健林：他沒有股份，是國有企業，他能夠在這種機制底下，能夠把一個海爾從幾百萬的企業發展到幾百億的企業，付出這么多，毫無怨言，他這人格品質是極其高尚的。

　　主持人：那么您感覺就在現在這個時代里，一個優秀的企業家，需要具備哪些素質？

　　王健林：我覺得現在中國最缺的就是企業家。

　　主持人：非常資缺。

　　王健林：真的，中國你可以想一想，什么文學家，什么歌星，什么政治家，什么都不缺，缺的就是企業家，中國真正要發展，國家真正要有活力最重要是企業要有活力，國家要發展，首先是企業要發展，企業不發展，企業很死，國家發展上去了。所以我自己認為，要成為優秀企業家，最重要的一點就是勤奮，其次要有百折不撓的精神，不能失敗一回就放棄，這兩點之外呢，我認為就是對經濟規律的把握，就是敏感程度。

　　主持人：就市場機會的把握？

　　王健林：市場的把握程度，就是對市場的這個敏感程度。

　　主持人：洞察力？

　　王健林：他的洞察力，那么其它的方面我認為就是次要條件了。

　　訪談觀點：

　　1、打造百年企業，關鍵是要建立現代企業制度。

　　2、中國房地產業進入整合期，會有七成房地產公司在競爭中消亡。

　　3、知名度不等于品牌，品牌的形成需要十年以上的積累。

　　4、不向困難低頭，是成功企業的基本素質。