訪談背景：

　　目前中國休閑服市場激戰正酣，千種品牌、萬家企業群雄逐鹿。美特斯邦威，一家溫州企業十年磨一劍，打造出內地休閑服龍頭企業。創業初期百萬資金，如今坐擁5億資產,美特斯邦威虛擬經營闖天下，與佐丹奴、真維斯、班尼路三家港資品牌并駕齊驅，四分天下。

　　正文：

　　訪談(主持人：芷寧)：

　　這里是中國服裝企業的必爭之地——時尚之都上海。2003年4月，在上海最繁華的高檔購物街區淮海路上又新增了一個引人注目的店鋪，美特斯邦威品牌形象店。這是美特斯邦威繼去年9月在南京路開設了國內最大的服裝品牌形象店之后，在上海黃金地段打出的又一張王牌。這家十年前曾經因為出身溫州而被大上海拒之門外的服裝企業，如今不僅把品牌形象店開到上海中心商業區，而且還在浦東建立了2萬多平米的物流中心。

　　美特斯邦威集團董事長兼總裁周成建

　　芷寧：周董，今天上午我去了你們在上海的美特斯邦威的物流中心，那個中心真是相當大了，兩個庫，大概有兩萬多平方米吧，那么建這樣一個物流中心，對于美特斯邦威來說它的意義是什么呢？

　　周成建：我們啟用這個物流以后，給我們一些工作帶來很大的方便，特別在配發過程中，它的速度就增快了，再加上我們整個內在的管理，那么相對規范化了，它現在每天能夠保證全國800多家連鎖專賣店及時準確的配發工作，一個快速的為市場第一線服務，就是起到了這樣一個保證作用。

　　主持人：是不是說未來美特斯邦威會把上海作為你們發展戰略當中非常重要的一個位置？

　　周成建：因為上海大家知道，是中國國際化程度比較高的一個大都市，也是商家必爭之地，那么既然是商家必爭之地，就會集聚世界的、優秀的企業在這里發展。那我們在這樣一個平臺中，我們就會獲取更廣的信息來促進企業自身的發展，那么這次我們在浦東物流中心的建成，應該說在上海，它的規模逐漸擴大，同時我們在其它地方的規模也在擴大，因為我們整個企業的規模在發展擴大，從95年的只有一千多萬的銷售規模，那么到2002年已經突破十五億的銷售規模了，我們估計到2003年會實現二十多億的規模。

　　主持人：好像前年你們是七個多億？

　　周成建：我們2001年是七個多億接近八個億。

　　主持人：2002年就達到十五個億？

　　周成建：十五個億，突破了十五個億。

　　主持人：到2003年是二十多億，這三年的發展速度是非常快的。

　　周成建：這三年應該說發展速度非常快。

　　“空手道”打出服裝品牌

　　在中國服裝市場上，周成建是名副其實的“空手道”高手。從幾百萬到5個億，周成建憑借敏銳的市場洞察力，在創業初期就迅速脫離溫州企業簡單加工的固有模式，率先走上了品牌化道路。9年來，周成建已經在全國開設了將近800家連鎖專賣店。

　　主持人：我記得好像是在1994年的時候，那時候您開始醞釀要做自己的品牌，其實那時候，在溫州的妙果市場，生意是非常紅火的，而你卻跳離了這個市場，來做別人從來沒有做過的事情，那個時候您心里到底有多大的把握呢？

　　周成建：因為當時雖然在妙果這種服裝批發市場，但是也向全國各地的批發商、個體、工商戶進行交流，把產品由他們帶到全國市場去，它的經濟效益也是不錯的，但它一個致命的弱點就是它所有的產品，包括我做的產品是沒有商標的，它沒有任何附加值的，再加上它的成本，它的價格競爭是非常無序化的，所以在這樣一個情況下，我覺得這種市場運作，它的持續性，持續發展可能會面臨很大的危機，在這樣一個情況下，我就想去做一個品牌。

　　主持人：您的品牌意識是很早的，其實在那個時候很多人沒有意識到品牌是什么東西，也沒有意識到它的價值，那時候您給美特斯邦威起了一個非常洋氣的名字，在當時我們都覺得是很超前，而且你把它定位為休閑服，其實那個時候妙果市場是做西裝做得最好的時候，那么您為什么會選擇休閑裝這樣一個定位呢？

　　周成建：當時選擇做休閑裝，是由于當時他們做西裝的實力非常雄厚的，還有一個做職業女裝的，他的實力也非常雄厚的，這兩者我直接跟他們競爭，不一定是他們的對手。

　　主持人：您也衡量過競爭對手的實力？

　　周成建：那么只能做他們沒做的，后來我也想取一個名字，相對來說，帶有這種洋派的。

　　主持人：洋氣？

　　周成建：洋氣一點的，那后來我就取了美特斯邦威，當然它這五個字的內涵，其實解釋起來是非常中國化的，創造美麗獨特的企業形象，企業文化，揚地方之威揚中華之威，那么這個也是非常中國化的一個概念，從表面一看，可能會給人家一種新鮮的感覺，這也是帶動我們品牌能快速發展的一個要素之一。

　　目標鎖定休閑服市場，周成建為美特斯邦威尋找到了廣闊的創業空間。此后，在簡單的謀生之念逐步走向成熟的道路上，周成建的品牌意識不斷提升。一連串大手筆的運作助推品牌拓展，使他成為溫州服裝界赫赫有名的營銷奇人。

　　主持人：1995年你在溫州開第一家專賣店的時候，就打出了“我做衣，你出價”這樣的招牌，而且還花了四萬元買了紅地毯鋪滿了溫州的五馬路，當時還把《東方之子》的鏡頭都招引來了，因為你做了一件特大的風衣王嘛，花了幾千塊錢，而且在人們還沒有明白是怎么回事的時候，就已經把溫州的五輛的雙層大客車的車身廣告權買到手了，其實這些想法這些做法都是非常超前的，那么你的這些創意都是怎么來的呢？

　　周成建：這幾個事情做得就是超過了投入的、預期的這個目標，就是它帶來的效果可能是幾百萬，你如果靠硬性的廣告投入，花幾百萬錢可能沒有只要花十萬二十萬的成本效果要好，作為我本人來說，一直覺得我的思維是非常活躍，有很多人覺得我的變化太快了，很多跟我一起的同事他覺得無法跟上我的節奏。

　　主持人：思維是跳躍的？

　　周成建：他們覺得很痛苦。

　　主持人：那可以說在當時，溫州大家都在做服裝加工廠，而你卻反其道而行之，做一些別人沒有做過的事，在當時引起一片嘩然，所以有人認為你們這是一家空手道的公司，對這樣的說法您是怎么看的？

　　周成建：這樣說法也不奇怪，因為作為美特斯邦威在當時那個情況下，它的資金實力，包括它的管理能力，都是落后于其它企業，特別作為美特斯邦威這種經營模式，是違背了當時溫州的普遍的運作模式，那么大家對你提出的質疑非常正常，那么一種模式是虛的，虛的東西，作為企業它是實在東西，有些事情當事者清旁觀者迷，有些事情是旁觀者清當事者迷，那么作為美特斯邦威對它外部的評價，我估計是旁觀者迷，不是當事者迷。

　　主持人：要相信自己？

　　周成建：所以從這個方面來說，當時雖然社會有這樣那樣的說法，但作為美特斯邦威來說，作為我本人來說，還是相對保持這種比較冷靜的。

　　主持人：心情？思路？

　　周成建：態度，去做自己該做的事情。

　　架構虛擬經營體系

　　創業初期的美特斯邦威的確有些孤注一擲，但也不乏咄咄逼人之勢。迫切需要在短時間內為企業資金不足找到解藥的周成建，成為中國服裝業第一個吃螃蟹的人。“借網捕魚”、“借雞生蛋”、“借船出海”，美特斯邦威在國內服裝行業率先運用了”虛擬經營”策略，廣東、上海、江蘇等地近百家生產廠家為其定牌生產，進行特許連鎖經營。就這樣，一無廠房二無設備的美特斯邦威，卻在全國范圍內擁有年產系列休閑服1000多萬套的強大生產基地。

　　主持人：說到美特斯邦威人們都會提到一個新鮮詞，就是虛擬經營，那您能不能告訴我們虛擬經營它到底是一種什么樣的經營模式？

　　周成建：其實虛擬經營，它是一個國際的這種信息技術的一種代名詞，那么作為美特斯邦威現在理解，作為一種虛擬經營，它的一種概念就是借用外部的資源，把生產社會化，把市場社會化，那么我們集中管理，做一個終端的受控的一個管理，。

　　主持人：美特斯邦威是第一個搞虛擬經營的企業，那在前無古人和前無借鑒的路上，你們是用什么來支撐你這個企業的發展的？

　　周成建：只能說是在中國服裝行業，是最早實施這樣一個虛擬經營的模式，那么也有人問我，到底是偶然的成功還是必然的成功，我認為任何事情沒有必然就沒有偶然，沒有偶然就沒有必然，今天你不從大連到上海來，我們兩個就不會坐在這里面對面的交流，所以作為任何一個企業，作為任何一個人，你不管運作什么模式，只要你是認真的做事的，我認為你就有機會有可能成為狀元。

　　主持人：說起這一點我記得耐克，它就是用其獨有的信息通訊手段、聯純利益手段，調集別人的力量，然后以其獨有的核心能力來完成其戰略構想的，因此有人說，從美特斯邦威的身上，仿佛能看到耐克的影子，對這樣的說法您同意嗎？

　　周成建：其實國際一些大型的五百強企業，都有這種它社會化的一種運作方式，它是采用一種社會的資源，進行一種整合，應該說它這種模式不論是耐克還是其它企業，它的方法是類同的，只是它的內在的細化東西，精密度或者嚴謹度，或者它的要求可能更加高標準，這個是不同的企業是不一樣。

　　主持人：美特斯邦威它不設廠房和生產設備，卻有著龐大而先進的計算機網絡系統，然后能夠快速的支持你這八百多家連鎖店的正常運轉，這是不是就是虛擬經營一個最大的特色和它的優勢所在？

　　周成建：應該說它是這種模式，它可能更需要這幾個方面來支撐，如果我們這么大一個體系，沒有這種科技手段，沒有這種信息化的建設，特別服裝這一塊，是非常難以維持的，因為服裝它是這種時尚性的，季節性的產品，那么沒有這種信息化的受控分析平臺，社會的整個資源的調撥和調動，那是無法及時化的，而無法及時化那就無法生存下去，因為服裝最大的風險是庫存。

　　主持人：在業界還有一種說法就是說做品牌，不一定要急著做特許加盟，而是到這個品牌已經深入人心的時候，才去做專賣店，但是美特斯邦威卻是一開始就有了這種特許加盟的這個念頭的，那這樣做是不是相對的風險會很大？

　　周成建：其實作為一個企業，每天都面對風險，任何一種模式它的風險同樣存在，企業的風險不是由于它的運作模式而產生的，所以說作為一個企業的成與敗，它不是模式造成的，它最核心的還是企業的，它的整體的一種能力，它的一種構架的建立和它的實施的受控和創造，這是非常重要的。

　　呂：對，你一邊是加工商，一邊是加盟商，你怎么來控制他們呢？

　　周成建：這兩者關系就是靠我們公司的一種資源的整合。

　　在周成建的虛擬經營鏈條上，人才是至關重要的一環。為了將松散的定牌加工企業真正有機地統一起來，并切實保證不同加工企業生產服裝品質的統一，美特斯邦威將人才作為企業經營的重要砝碼。早在1997年美特斯邦威羽翼尚未豐滿之時，周成建就敢于花大價錢留住人才，拿出20套住房獎勵員工僅僅是他人才策略的一個縮影。

　　主持人：您也曾經說過，說美特斯邦威不是刻意的去招纜天下的英才，而是去尋找適合美特斯邦威自己的人才，人才他是流動和變化著的，也是最難以控制的，那說到美特斯邦威很多人都會講，美特斯邦威最重要的一點，也是做得最好的一點，就是能夠在企業發展的每一個環節都把人才放在第一位的，是這樣嗎？

　　周成建：我認為一個企業最終的核心競爭力是人的問題，一個企業沒有一批優秀的人才隊伍的話，你那些有形和無形的資源，它是有限的，有些人可能在美特斯邦威做得很棒，但到其它地方去不一定做得好，有些人在其它地方沒有什么出息，那么在美特斯邦威可能是一個發揮非常好的一個大將，所以這個就是一個企業不單是簡單的去找全天下最優秀的，最好的，那么最根本還是要找到最適合這家企業的人才，這是非常重要的。

　　主持人：美特斯邦威是您一手創立起來的，但是在美特斯邦威里邊，我看到家族痕跡并不是很重，這是不是您刻意追求的一種結果？

　　周成建：因為一個企業想持續健康穩定的發展，可能要建立一個好的機制是非常重要，如果沒有一個很好的發展治理結構，企業是不能很好的發展，但我不反對，我也不贊成有些人對家族企業就提出一個質疑，其實一個企業，我今天需要一個崗位的人才，那我也可以向社會招募，同樣如果我有一個兄弟，他非常能干，他自己也愿意在這個崗位去干的話，何樂而不為呢，這是一樣的，所以說作為企業崗位上，只要能適應這個企業發展，你不要追求他是什么性質，更不要追求他是什么血統關系，只要適應的，就是OK了。

　　主持人：可以說現在美特斯邦威虛擬經營已經非常成功了，但是坦白的講，還有很多人對這個虛擬經營模式他是抱有質疑的態度的，他們認為這個虛擬經營最大的風險就在于，它一旦品牌被毀之后，它以前的這些投入就會全無了，全都沒有了，那么面對這樣的說法您會做何解釋？

　　周成建：其實任何一個企業，你如果進入危機了，品牌或者它的產品被毀了，你本身你的企業也就全沒了，它不是說就是美特斯邦威。

　　主持人：無論是實體經營，還是虛擬經營？

　　周成建：任何一種模式，任何一個企業，它面對的風險是一致的。

　　主持人：特許經營它的優劣勢都在哪兒呢？

　　周成建：最核心的它是一個資源的整合，最關鍵的它是一個面對時時刻刻的創新，因為每個人在人生中最終只能用三天來衡量，昨天今天明天，永遠只能用三天來衡量，你昨天做了什么事情，今天在做什么事情，明天需要我們做什么事情，如果每一個人都能很好的把握這三天的話，不怕自己會失敗，

　　將虛擬進行到底

　　如今在溫州，虛擬經營已成為多家服裝企業的首選模式，美特斯邦威也成為率先撰寫這本教科書的經營范本。然而，這些對于周成建來說只能代表過去，未來五年，服裝業洗牌一觸即發，周成建此時最大的心愿就是早日將美特斯邦威做成百年品牌。

　　主持人：那么下一步你們還會做些什么？

　　周：我們過去這種管理雖然獲得了今天的成績，但它是粗放型，它的管理絕對還是粗放型的，那我們未來面對的競爭和挑戰，面對國際一流品牌進入，這樣一個市場領域去競爭，我們更需要管理上的創新，管理上的創新靠我們現有的經驗積累，肯定難以跟得上整個市場的變化和國際化的競爭的需要，所以我們更需要借助國際一流的一些管理咨詢公司，他們為世界一流的大公司做管理顧問的，我們同樣也會借用他們的資源來作為美特斯邦威管理創新的一個捷徑。

　　主持人：其實現在目前在中國的這個休閑品牌市場上，我們看到很多國外的品牌已經進來了，比如說像ELLE，ONLY，還有韓國的依戀等等的一些品牌，就導致了中國服裝品牌上的同質化的現象非常嚴重，而這現象最嚴重的后果之一就是造成價格大戰，那么您認為站在這個專業的角度，在休閑品牌發展上，您認為中國的休閑品牌的出路在哪？

　　周：未來的三五年可能是中國，或者服裝品牌是一個大的、重新洗牌的一個過程，三年之前是一個電器產業的大洗牌，可能未來三五年是服裝產業的大洗牌，最終不可能像成千上萬的品牌在市場上出現，最多如果有一百個品牌在市場上，一百個服裝品牌在市場上能出現，已經是不得了的事情。

　　主持人：剛才我們也談到您要在五年之內退休，那是不是說五年之后的美特斯邦威會交給一個職業經理人，或者是CEO來做，那個時候的您會干些什么呢？

　　周：關于退休這只是一個理想，那么從我本人，從各方面的知識是淺薄的，那么企業的發展是非常迅速的，面對的競爭是非常激烈的，那么在這樣一個環境下，我本人能否適應，如果是我阻礙著這個企業發展的話，那同樣是毀滅我們自己過去所創造的東西，如果我周成建本人不能把經營權利成功的移交給下一位經理人去做的話，有更好的優秀的職業經理去做的話，那未來的百年品牌的夢想怎么去實現，因為百年品牌是要幾代人，三代五代人才能做好的，如果我自己這一代都無法很好的轉交的話，那何談下一代。

　　主持人：那從一無所有，到現在這個成功，您現在還有什么夢想？

　　周：成功兩個字只能說跟過去比，有今天的成就，與未來比，還是剛剛的起點，還是剛剛的起步，那作為我本人來說，我的夢想就是如何把這個企業真正的創造成為百年品牌。

　　訪談觀點：

　　1、未來三到五年，中國服裝業將重新洗牌。

　　2、盡量減少庫存是服裝企業進入良性循環的基礎。

　　3、隨著社會分工逐漸細化，虛擬經營具有市場空間。

　　4、規避虛擬經營風險，關鍵是充分發揮資源整合優勢。