訪談背景：

　　有人說，IT業是一個野蠻商人的領地，用冷冰冰的金錢、產品和技術改造一個時代。而在數字、代碼和程序中沖鋒陷陣的東軟依然懷抱文化，試圖為這個世界注入人文和情懷。她也是高科技公司，但她還是藝術家；她也為股價和生存而戰，但她還是詩人。透過東軟看IT不會機械和冷酷，透過東軟看IT，是人性與文化的IT。

　　正文：

　　訪談(主持人：芷寧)：

　　7月22日，富麗華大酒店，高朋滿座的亞歐高層經濟論壇。在眾多充滿激情與深度的演講中，我們聽到了來自中國IT界的聲音。劉積仁，這位東軟集團的領軍人物，面對IT業的現狀與未來，表達著自己的理解。

　　事實上，從誕生之日起，IT就一直伴隨著奇跡和榮譽的光環。然而今天，人們已經學會從更加理性的角度重新審視它，IT企業不再僅僅因為強大而受到尊重。2003年6月，一篇論述IT企業文化的文章在博客中國網站上發表，引起熱烈反響。在這場關于文化的思考中，東軟集團以極具人性魅力的評價高居IT企業排名前列。

　　主持人：劉先生，最近學術界，包括一些網民，有很多關于評價IT企業文化的這樣的文章，那我不知道您有沒有想過，在人們的心目當中，會給東軟一個什么樣的評價？

　　劉積仁：我還沒有想過對東軟會有一種什么樣的評價。

　　主持人：那從您心目當中來講，您希望大家會給東軟什么樣的評價？

　　劉積仁：如果說東軟是一個好的企業的話，它一定有一個好的文化，就是讓一個員工在企業里感覺到比較舒適，一個舒服的一種感覺，又能夠完成企業的目標，我們看待一個企業的文化，實際上把它比作一個建筑的話，企業文化更像連接每一個磚頭的水泥，一個企業可能搞得很大，它會有很多的業務來組成，但是連接這些業務，使這個業務能夠基業長青，能夠永遠地發展下去，是文化背景對這些業務的一種支持，也就是說蓋了一個大樓，因為有了很多的水泥，或者有些看不見的，埋藏在這個建筑物里面的一些鋼筋，使得這個企業，使得這個建筑變得更結實了一些。

　　主持人：那據我們的了解，人們對于東軟的評價是很高的，東軟在人們的心目當中是極具人性化的，那其實與這個企業比較重視的這個，比如說市場份額，或者說股價相比，企業文化它好象顯得并不那么重要，那么東軟把這個企業文化是不是一直放在非常重要的位置來抓？

　　劉積仁：這些無形的東西一些軟的東西，往往比我們看到的一個企業的產品，一個大樓或者說有多少資本可能要重要的多得多，特別是對一個追求持續性發展的企業，就會更為重要，在中國很多的軟件的企業走一走開始分裂，人和人之間就會產生不信任，這種不信任不僅僅是負責人對他的部下不信任，更嚴重的就是部下對領導者的不信任，一個領導者如果不能得到他的部下的信任，他會為這個事業來奮斗嗎，所以一個企業，往往在一個企業高速成長的時候，你看不到這個企業會出現什么大的問題，因為所有的問題都被掩蓋了，都被它的發展過程中掩蓋了，而當它遇到困難的時候，比如說一個企業說我今年虧損，我明天要把我們的員工的工資降到80%，如果我們遇到這些問題的時候，這個企業的斗志比以前還要高漲，每個人都又為企業這種復興找到一種新的一個，重新增長的這樣一個機會來共同來奮斗的時候，那么這個企業一定是最最有價值的企業。

　　當然，打造一個有文化價值的企業絕非一蹴而就。它需要企業長期的投入，更需要管理者開闊的胸襟。東軟今天文化IT的美譽也是來自長達十年的努力，福利、培訓、廣闊的發展平臺，劉積仁為每個員工提供了與企業共同成長進步的空間，正因如此，東軟集團才從1991年的三個人起家，迅速發展到今天超過5000人的中國最大軟件企業。

　　劉積仁：實際上中國的企業的平均的壽命就是相對的比較短，而短呢，我認為在生命短暫的一個很重要的原因，就是我們太注重短期的利益，就是不注重那些無形……

　　主持人：長遠的效益？

　　劉積仁：我們愿意對大樓投資，我們愿意買車、投固定資產，我們不愿意對人投資，因為我們覺得對人投資了這個錢投到這個人，這個人如果走了好像就把這個錢給了別人了，對無形的東西覺得說這個錢花下來了覺得沒有了，事實上這兩個東西是企業的一個很重要的指向，十分十分重要的指向，但你不愿意對一個人來投資的話，或者說你不允許這一個人除了做給你賺錢以外的任何的事情，這個人也絕對不會為你的事業，就如果你是一個私人的老板，他也絕對不會為你的事業來貢獻，因為每個人在，一個人來到世上生命都很短暫，每個人都很珍惜。

　　主持人：大家一直認為東軟的這個氛圍是非常好的，有人甚至說東軟并不像一個企業，有的說更像一個大學校園，那有人還習慣稱您是劉老師，那這是不是也是東軟的一個特色？

　　劉積仁：因為東軟本身成長于大學，我們就是東北大學創造出來一個企業，那么我們的創業者可能大部分像我，原來就是東北大學的教授，那么在這個方面我們過去把創造，把人創造人的價值看成我們的一種責任，所以我覺得一個聰明的領導人更應該創造別人的價值，當別人的價值都創造出來了，你一定是有價值的一個管理者，因為管理者做到一定程度的時候，實際上就是為別人搭舞臺，你是個導演，你會在這個舞臺上讓這些人來表演，把這個舞臺做得越來越大。

　　主持人：那您是這樣一個非常優秀的非常聰明的這樣的企業領導者嗎？劉積仁：實際上一個人在跟社會的互動的過程中，他是一個不斷地學習的過程，大概沒有哪個人敢于稱他自己是一個聰明的人，當你過去做了一件正確的事情，你不意味著你今后一定會做一件正確的事情，因為社會在變，我如果是說用我原來的，比如說我們原來的員工，最開始的都是穿得樸素的服裝，今天我們員工有留長頭發的，可能染成黃色的。

　　主持人：您能接受嗎？

　　劉積仁：我覺得接不接受只要不影響社會治安，不影響我的生產效率，又給大家創造了這種環境我不覺得他是一個不良的一個行為，當然這個東西要適當，黃色的可以，如果弄成綠的，我覺得就已經不是說別的，那就是審美觀點的問題，我會指責他說這個不漂亮，如果他做得很美，又符合他的那種形態，我覺得不是一件壞事，因為每個人都在欣賞這個世界的colorful的一個world，所以在這個方面我覺得一個企業本身它的發展應該跟社會跟整個世界的發展應該同步起來。

　　主持人：那現在東軟的這種氛圍是不是您要求的那樣，達沒達到您要求？

　　劉積仁：我覺得一個企業的文化的一個質量的追求實際上是沒有止境的，員工的這種滿意就相當于人類對一個美好的世界的追求是一樣的，他會永遠地追求下去，所以一個企業的文化的建設一個企業的人文文化的建設，就是讓很多的人或者說創造這個企業的魅力，這樣的一個過程要需要許許多多的人，可能需要相當長的時間才能達到一種和諧。

　　事實上，企業文化正在成為領軍人物的常用詞。其原因一方面是由于越來越多的企業已經意識到一味追求股價攀升、單純強調利潤最大化將成為企業持續發展的隱患，另一方面，中國消費者的心態也更加成熟，沒有良好的具有親和力的企業形象，單憑技術優勢，在中國市場上已舉步維艱。在這一點上，IT巨頭微軟和戴爾就因為“掠奪性文化”的印象，在銷售業績上一度受挫。

　　主持人：其實我記得在幾年前人們對于IT企業是十分崇拜的眼光看它的，比如說微軟，戴爾這樣的公司，但是現在好像業績并不能代表一切了，比如說現在有人對于中國IT業巨頭以這個銷售額為本，在中國實施強勢掠奪文化是有看法的，也就是說他們這種在中國的發展策略已經受到了人們的質疑了，那`我不知道您對此是怎么看的？

　　劉積仁：實際上每一個企業最終它的經營的理念都要圍繞著客戶的價值，圍繞著一種社會和客戶的感覺來做，比如說我們看到海爾，海爾為什么能夠感染中國很多的這個客戶，它強調它的服務，強調海爾如果說你買了我的產品，我給你一個很親切的一種感覺，所以很多人買了海爾的產品的時候，他根本就沒有看過或者他不需要看，他就說我就買這個東西，你給我送來好了就完了，我們在中國也發生了一些什么砸奔馳車等等，也有什么東芝筆記本一些事件等等這些東西，實際上一個產品的供應商如何跟社會的一種互動，來使得一個企業不僅僅是一個產品的提供者，也是一個服務的提供者，而且也是客戶的價值的一個創造者，我覺得這是一個經營模式的一個很大的變化，我們過去到書店您不會想像，書店還有一個讓孩子在那兒玩的地方，也可能一個喝咖啡的一個地方，今天我們到銀行有人會送一杯水過來，整體發生了一個巨大的變化，我買東西現在很多都送回家，這個在十年前都是不可想像的，而今天每一個企業都在構造一個與客戶之間的零距離，都在為這樣的一個距離在努力，因為這個客戶，或者說我們整個的這種社會，是養活這個企業生存的一個基礎，如果這個產品的提供者不能夠為客戶創造價值，或者說創造一種好的感覺的話，這個企業肯定就沒有發展的空間。

　　主持人：那么像戴爾出現這樣的問題，有人評論說是跟它的不健康的企業文化有關系，您認為這樣的說法對嗎？

　　劉積仁：一個企業發展到一定的程度的時候，特別是發展成一個跨國公司的時候，實際上一個企業的文化就沒有一個統一的一個概念，那個詞已經變成全球化，一個企業我是個全球的企業，它一定會形成一個被本地所接受的文化，它一定在當地要它的影響力，樹立它一種好的形象，不斷地受到客戶的愛戴，戴爾這個公司的銷售的模式特別是直銷的模式在美國得到了很好的歡迎，它在中國是屬于水土不服，并不意味著說它那種經營的模式怎么怎么樣，我認為是它更應該把它這些東西跟本地能夠做一個更充分地結合，比如說像聯想，本地就做得很好，大家感覺就很好，為什么，因為它特別了解中國，它特別知道中國的客戶想法，所以一個國際的公司它真正跨國經營的時候，對它帶來的最大的威脅是文化上的一種威脅，就是它不能夠塑造，產品都是一樣的，方式也都是一樣的，這就像我看麥當勞做得不錯的，到北京要放點烤鴨片進去，到湖南我聽說放點辣椒。主持人：適合當地人的口味。

　　劉積仁：你還叫你的漢堡包，但是它有了當地人喜歡吃的東西，如果你一定要是把你那個東西拿過來，可能你就不會有市場。

　　主持人：那您認為一個健康的企業文化對一個IT企業來講它有多重要？

　　劉積仁：我認為大概沒有什么事情比這個更重要了，有了好的文化，你就會凝聚一批好的人，你就會應該有好的產品，倒過來有了好的產品你就會有好的客戶，有了好的客戶你就會獲得資本市場的認可，我們把我們的整個的企業的價值觀，我們劃為四個部分，第一個是發展員工和領導力，這個基礎是我們的文化的基礎，第二個培養我們的核心的競爭能力，在市場上我們要份額，第三個我們要為我們的客戶的滿意度，叫服務于我們客戶，為客戶創造價值，第四個我們要為我們的投資者要創造價值。

　　正如劉積仁喜歡人物稱他為老師一樣，對于東軟，劉積仁更希望人們稱他是一個人性的、文化的IT企業。在企業價值觀在建立上，東軟一直在堅守著兩個端點，一個是員工，另一個就是客戶。

　　主持人：剛剛您也提到了創造客戶價值，那現在很多企業都在提創造客戶價值，我不知道東軟對創造客戶價值是怎么樣理解的？

　　劉積仁：我認為首先應該站在客戶的角度上來思考，那么你是希望企業買你越多的產品，還是你希望你企業買一個合適的產品、能夠用的產品，我想這兩個角度是完全不一樣，從銷售角度說你買的越多越好，越貴的東西越好，但是從一個維護客戶的角度上，你就會說你這個計劃，你不應該投這么多的資，特別你現在不應該投，你應該這一次投你原來的預算的50%，其它的在明年再投，對你來講明年可能這種產品還會降價多少，這樣的一種交互的方式，會對客戶產生一種特別好的信賴感，他覺得你在為他的著想，那么我們可能這個客戶就會給我們不是一次，可能十次二十次，就是說我們會跟他走很多年，東軟現在的，我們現在的營業額，每一年營業額我們二十多個億的營業額的里面，每一年有50%以上的營業額是我們原來的客戶給我們貢獻的。

　　劉積仁：老客戶貢獻的，所以這就是我們的一個收獲，你對客戶好，他跟你就建成一種聯盟，所以一個企業就是你站在客戶的立場多想些問題，多能夠為別人創造價值，你才能從別人創造價值里面拿回來一份來。

　　主持人：得到回報。

　　劉積仁：我想在這個方面實際上是一種無形的一個資產，無形的一種品牌的一種樹立，一個企業除了它有實實在在的產品之外，它的無形的這樣一種形象，一個在客戶的面前，一個受尊敬的這樣一種形象，一個可信賴的一種形象本身就是一種價值，這種價值使得你可以獲得比你競爭對手更好的一個利潤的空間，而且你們會獲得一個很持續的一個經營的這樣一個業績。

　　主持人：也就是說你們想和客戶共同成長？

　　劉積仁：我覺得這就是我們追求與客戶的一種成長，創造客戶的價值，這是我們公司經營的理念。

　　主持人：那目前東軟最擅長在哪一個領域？

　　劉積仁：我們現在如果從市場份額上來看我們占有很大的市場份額的是在通訊，我們在社會保障的這樣的系統，我們在電力，整個的電力系統也不錯，在金融方面我們是做一些估值，像風險控制這些方面是我們占有率比較好的，當我們選擇一個領域的時候，我們一定選擇在有限的時間里面，它要達到前幾名，如果在一定的時間之內不能達到前幾名，我們可能就要重組它。

　　主持人：撤出這塊市場？

　　劉積仁：就要撤出這個市場，因為不是前幾名它就沒有機會，你一定要做到前面的第幾名。

　　主持人：那未來東軟會關注哪些領域，您認為哪些領域更有巨大的發展前景？

　　劉積仁：東軟最關注的領域我們叫信息基礎設施，當一個社會的運行擺脫不了這些軟件，當一個企業運行擺脫不了這些軟件，而它和那個企業或者說和那個運行體是變成一個不可分割的一部分的時候，對東軟來講是最有價值的市場，比如說電訊，只要有人打電話，電訊公司就要運行，只要電訊公司要運行，它就需要一種服務一種軟件，如果電訊公司持續一百年我們就跟它走一百年，社會保障體系，保險，有人要退休，有人要醫療，政府一定要建立這樣的一種系統，為了保證社會的穩定，我們是這種軟件的提供者，無論未來有幾屆政府換了哪幾屆政府，這樣的系統它也一定會運行下去，這是東軟最感興趣的市場，是我們認為要必須全力的發展的市場。

　　毫無疑問，東軟的人文攻略贏得的是廣泛的市場，目前，其信息化解決方案產品已涉及電信、社保、醫療、電力等多個行業，僅2003年第一季度，就有近30%的業務增長量。與此同時，東軟集團的國際化戰略也在緊鑼密鼓地進行，今年4月牽手國際巨頭SAP，被業界看作是東軟啟動新一輪國際化戰略布署的重要標志。

　　主持人：現在我們想可能業界對于東軟今后在這個國際化的路線上會有一些什么樣的舉措會很關心，那您能不能給我們透露一下今后在國際化道路上你們還有哪些打算？

　　劉積仁：東軟認為國際化的過程，實際上是我們生存的必然的選擇，這個我們跟開餐廳也不太一樣，就是說我在中國開餐廳主要給中國人吃，只要有人口我可能就能生存，我們在軟件的這個行業，中國的這個市場會有許許多多的外國人來吃，因為中國現在是經濟發展很快速，而它的潛在的能力巨大的一個IT的市場，所以在我們未來的過程中，我們在中國的市場在打國際戰，就是說我們在國際化并不意味著說我們走出去沒有走出去，我們在中國會遇到許多國際的大型公司，跟東軟一起來搶這個合同，我們實際上在過去的十年間，我們就在不斷地遇到這種局面，那么在這個過程中東軟培養的是它的一種競爭能力，這種競爭能力也是我們國際化能力的一個部分。

　　主持人：如果說起東軟2003年的所有舉措，我想最引人注目的應當是你們今年四月與全球最大的企業管理軟件供應商SAP的合作，SAP我們知道它是為全球的19300多家企業服務的，提供服務的，那這次中外巨人的協手大家稱作是這個強強聯合，那我不知道這樣的合作對東軟來說會帶來哪些改變？

　　劉積仁：最大的改變實際上是在我們的競爭能力的改變，那么如果我們談到一個企業的管理方法的話，那么中國在企業管理方法方面，我們是相對的有一定程度的落后，這個落后并不是說我們不聰明，是因為我們沒有那么長的時間來實現，從每一次工業的革命，從制造業開始就不是發源于我們這個地方，如果看到未來的競爭，我們沒有那么多的時間再一步一步的通過這樣一個過程來完成，而在這個方面SAP在全世界眾多企業的實踐，形成了它的巨大的一個財富，而SAP在它的整個的商業的策略里面，它并不是說從頭做到尾，它提供一個管理的工具，而真正把這個工具變成客戶的系統的時候，它叫一種實施，這個實施的過程它是通過合作伙伴來完成的，東軟要充當一個實施的一個角色，而這個角色使得東軟通過實施的過程獲得它應該應有的利潤。

　　主持人：那國際化目標最終就是爭奪國際市場，那我不知道從您這個角度看我們中國企業進入國際市場面臨的最大的挑戰是什么，是否是能夠實現本地化？

　　劉積仁：我們在海外的策略上要本地化，主要的就是要用當地的人，比如說我們在日本有公司，三分之二的人都是日本人，讓日本人來打市場，讓日本人跟日本人來談，談東軟談我們的項目，那么這個日本的公司現在成長也相當的好，東軟在未來的五年至十年這一段的時間，是東軟要把它的國際化的這種能力，或者說它還要樹立一個國際化的品牌，這樣的一個過程，我們目前正在進行在世界的四十多個國家，來注冊neusoft這個品牌，現在這個過程大概需要一年的時間，因為在全世界注冊一個品牌也相當的不容易，十分的復雜。

　　無論是在本土市場迎戰軟件巨頭，還是走進國際市場爭奪市場份額，都是東軟未來國際化戰略必然面臨的挑戰。對此，劉積仁坦言“態度決定一切”，只有將企業和企業的產品打造得具有親和力才有可能步步為贏。

　　劉積仁：一定要把你定位在不容易犧牲的這樣一個角色，然后一步一步地變成強大，最終你才能夠完成你的超越，不然的話就是很多的企業可能經過了很多年的成功之后，那么迅速地走到了一個衰落，所以每個企業活到這個時候都會變成特別地小心，要特別的保養，就像一個人活到八九十歲的時候要經常地檢查，看看有沒有什么毛病，需要改變改變什么東西，調節調節什么東西，來延長你的生命。

　　主持人：那東軟今后在走向國際市場的時候你們會以一種什么樣的姿態出現在國際市場上？

　　劉積仁：我認為一個企業如果能夠得到一種社會環境的認可，首先要給別人樹立一個比較能夠接受的一個形象，建立這樣一個形象很不容易，但是你破壞它又特別的快，所以在這個方面一個企業怎么樣來呵護它，它這樣一個形象，未來在市場上樹立一個可信賴的友好的一個形象，做一個商家可能還有一些除了做business商業之外，可能還有一些更人性化的一些這樣的一種考慮。

　　主持人：那這里你能不能給我們預測一下未來中國軟件業的發展前景會是個什么樣子？

　　劉積仁：首先我認為軟件作為一個高科技的這樣一種產品，越來越變成一個大眾化的一個產品，所以這是一個充滿了希望，充滿了挑戰，充滿了機遇又充滿了風險的一個行業，又是激勵著許許多多的年輕人愿意投身的行業，因為它有無限的一個創造力和想象的空間，又變成了許許多多的人所需要的一種產品，又會為你帶來一個很大的一個利潤和一個成長的空間，所以我對這個產業的前途，我認為應該說我是覺得是十分光明的

　　訪談觀點：

　　1、國際公司在跨國經營過程中，最大的威脅是文化上的威脅。

　　2、健康的企業文化將有效抵御風險，是企業持續發展的根本保障。

　　3、推動企業國際化，實現本土化是必由之路。

　　4、創造客戶價值是企業價值觀的核心。