橋牌哲學潛入迪斯尼：程守宗展現華人“逆境英雄觀” 本報記者 徐繼業
上海報道
在海外，華人在逆境中更容易抓住機會。
我很早就打橋牌，打橋牌的要旨在于不管抓到一副好牌還是一副爛牌，你都還能想辦法把這副牌打好———打牌的樂趣也在于此。
2003年12月5日，在上海威斯汀酒店舉行的《商業周刊》亞洲領袖論壇上，著名洋酒公司芝華士旗下的皇家禮炮將一瓶價值7萬元人民幣的極品威士忌贈給賽貝斯（Sybase）軟件公司董事長兼首席執行官程守宗，以表彰他近年來在商界取得的卓越成就。48歲的程守宗被譽為軟件業中的艾科卡，曾兩次臨危受命，使兩個處于困境的企業起死回生，這成就了程個人的聲望。
然而人們感興趣的不僅于此。就在數天前，全球娛樂和影視巨頭迪斯尼公司董事長兼首席執行長麥克·埃斯內宣布任命程守宗為公司董事會成員，在迪斯尼公司擔任獨立董事。而在此前不到24小時的時間區隔里，因為對公司管理架構和業績表現不滿，迪斯尼公司副董事長和其他另一位董事也相繼辭職。
“迪斯尼當然想借重我的經驗來確保他們利用新技術的方向并加強公司治理結構，但對我的任命和其他董事的辭職時間如此接近，這完全是一個巧合。”程守宗說。據程介紹，早在10月份埃斯內就跟他談妥作為獨立董事加入迪斯尼董事會事宜，只是本月初恰好宣布而已。
巧合也好，刻意也罷，程在迪斯尼危難之際被邀請加入管理層總是事實。當被問及緣何每每在一個企業遭遇困難、陷入逆境之時出現他的身影，程守宗竟陷入了沉思。對他來說，一路行來過關闖關，遇將殺將，程可能根本無暇考慮這個近乎命理玄學的話題。
“這可能也是一個命運的巧合，況且在海外，華人在逆境中更容易抓住機會，”程猶豫了一會，又補充道，“我很早就打橋牌，打橋牌的要旨在于不管抓到一副好牌還是一副爛牌，你都還能想辦法把這副牌打好——打牌的樂趣也在于此。”程認為做企業也是這樣，心態很重要。
牌運
香港是程守宗生于斯長于斯的地方。1973年，18歲的程告別雙親，獨自一人赴美求學。程父命運也多坎坷，40歲后才開始從制衣業中發跡，家道殷實后才有了送子赴美讀書的資本。
1979年，程守宗在美國頂尖大學加州理工大學取得工程碩士學位之后，婉拒了父親邀其回港繼承家族制衣業的請求。程坦言自己很佩服父親的奮斗歷程，但他不想子承父業，他要在美國闖出一份屬于自己的天地。
隨后，程守宗在加州優利公司找到了工作，并在優利先做工程師，后做管理，一口氣呆了13年。其間，程曾擔任優利副總裁兼年營業額達5億美元的優利ConvergentUNIX系統集團總經理；另外，他還擔任過年營業額達1.25億美元的優利ConvergentRISC平臺部總經理。
如果把人生看成一個大牌局，程守宗此前的這段經歷充其量不過是為自己博得上場亮相的籌碼而已。程事業真正的轉折出現在1991年，那年他第一次跳槽去了Pyramid科技公司，擔任執行副總裁。
接手Pyramid是程守宗職業生涯的第一次冒險，剛到Pyramid的時候，公司所剩現金僅夠維持兩個星期，如果再沒新資金注入，Pyramid就得關門，程守宗立即就會成為“末代總裁”，第一次跳槽就會變成第一次失業。這不是一副好牌，但程守宗很清楚，越是在這種情況下，如何出牌越成為成敗的關鍵。
程守宗說他出的第一張牌靠賭，賭自己能在兩周之內說服AT&T為Pyramid一個長期的政府項目提供資金援助；他賭AT&T為了投資的長期回報會給Pyramid投資。Pyramid一直沒能拿下這個政府大單，是因為資金不足，而Pyramid有了AT&T投資，就能說服政府給他們做這個項目。在沒有“雞”也沒有“蛋”的時候，程守宗給AT&T看政府項目的“蛋”，有了AT&T的投資，程守宗又去告訴政府，既然“雞”已經有了，還愁“蛋”下不來？程守宗賭贏了。
解決燃眉之急后，程守宗繼續將賭注壓在與大客戶的合作上，提出放棄小客戶，專攻大型企業的新策略，并選擇歐洲市場作為擴大營銷的基地，不久就將Pyramid轉虧為盈。1993年，程守宗升任Pyramid公司總裁和董事。由于長期征戰歐洲，和歐洲公司接觸較多，1995年，程守宗又成功地將Pyramid并入了德國西門子利多富信息系統公司，自己同時擔任西門子利多富的總裁，開始了經營30億美元公司的生涯。
牌理
掌握了牌理，牌運就顯得不那么重要，程守宗也就有了更多的信心來按照自己的方式玩牌。正因為如此，1997年，程由于家庭的原因放棄利多富的職務，加入賽貝斯，多少讓業內覺得出乎意料，而在程自己看來，卻顯得那么自然。
1995到1997年間，賽貝斯這個全球前十位的軟件公司在Oracle和微軟夾攻下，股票下跌，年虧損五千萬美元，搖搖欲墜。但在程守宗眼里，這個資產超過10億美元的公司“有的是先進的技術和優質的客戶，缺的只是有效的管理而已”。
“逆境中的企業，病因多數一為機構人員沉冗，二是業務失之專注。”程守宗說。1997年初，程甫一上任，即展開大刀闊斧的改革。畢竟有了前一次的實戰經驗，他變得比較有信心。
程守宗首先宣布裁減員工總數的六分之一，即1200人。這項決定當即引起公司上下的強烈反對，那些沒有被裁掉的員工也為老同事叫屈。一貫溫文儒雅的程守宗表現了他堅毅果決的一面。“裁員不是為了被裁的人，而是為了留下來的人，誰不支持裁人計劃就請你走路。”程說。面對公司的五六十位高級主管，程守宗顯出自己的鐵腕本色。在大規模裁人的同時，程一并宣布裁撤菲律賓、印尼、墨西哥、澳大利亞等海外公司，僅此項每年就省下一億兩千五百萬美元的費用。
程守宗堅持企業裁員瘦身，并不是漫無目的，而是基于新的策略。這其中，市場被放在了第一位。
當時賽貝斯全球擁有4萬名以上客戶，但是公司總體收入的85％來自15％的客戶，因此程守宗決定以穩定重要客戶為公司初期的發展策略，思路恰如此前接手之初的Pyramid公司。程挑選出1000多家重要客戶，每一個客戶都配備專屬的服務人員及軟件支持技術人員。服務改善立刻解除了客戶對賽貝斯營運不佳的信心危機。
同時，程守宗認為賽貝斯陷入鉆研技術的框框里，與市場脫節，而用戶需要的是易懂易用的解決方案，因此把公司業務分為企業解決方案、商業智能、網際網絡、移動與嵌入式運算四大塊，為企業提供套餐式商業應用方案。
“6年前的Sybase重點不突出，空有很多技術，但沒能力從市場角度考慮怎樣賺錢。另外一個不賺錢的原因是總部作決定太慢，資料來得太慢，靈活性不夠，沒有找到更好的、有賺錢想法的負責主管，做工程的做工程，做市場的做市場，搞銷售的搞銷售，搞服務的搞服務，沒有一個所謂的高級管理整合策略，這讓每個部門都是用錢，用多了，如果生意做得不好，自然就虧本。”程說。
程守宗還專門成立了推行“新政”的特別小組，由他親自督管。首先是訓練出“種子教官”，再分配到各單位，來全力推行他的“新政”。程守宗從IBM、Oracle等公司挖來的十名主管，成為推行“新政”的中堅力量。
1999年第4季度，賽貝斯由前一年同期虧損1500萬美元，轉為盈利2600萬美元。1999年全年，賽貝斯隨即贏利6250萬美元，而上一年虧損高達9310萬美元；2000年，賽貝斯創記錄地實現純利7215萬美元，2001年再次創記錄地實現純利9660萬美元，迄今為止，該公司已經連續19個季度宣布盈利。
成功挽救賽貝斯之后，程守宗開始與全球各地的合作伙伴進行策略聯盟。合作伙伴在其中不是單純地扮演代理商的角色，而是由賽貝斯提供軟件核心技術，再由廠商根據需要加以研發。
加深與合作伙伴的技術合作關系，為賽貝斯帶來新的生機。現在賽貝斯已是全球第六大軟件廠商，市值二十億美元。在金融業，全球最大的二十家保險公司以及一百大的銀行中，有近七成都采用了賽貝斯的產品或技術；在電信業，全球排名前一百二十五家電信公司均是賽貝斯的客戶。
牌德
經歷了這一切，已近知天命之年的程守宗抽出更多的精力，將自己的“牌技”貢獻在公司治理和社團活動的參與中。在中美關系最微妙的時刻，他是第一批力主中美貿易關系永久正常化的美國企業家之一，積極游說美國眾議院籌款委員會，呼吁美國支持中國加入世界貿易組織，在他擔任理事會成員的亞太經合組織國家中心、外國關系委員會和美國商會董事會，程守宗為推動中美關系的發展不遺余力。
程守宗還十分推崇美籍亞洲人的經驗和貢獻。他擔任美國“百人會”的副主席，“百人會”致力于促進人們對美籍亞裔人士所面臨問題的理解，其成員是取得杰出成就的華裔人士。
程守宗也以其經歷和威望，加入其他公司董事會，參與公司治理和把握公司未來走向等事宜，此前提到的迪斯尼公司就是一例。程也表示，自己非常希望能到中國公司中擔任獨立董事，為改善中國公司的管理盡自己的綿薄之力。“中國企業的最大問題仍在缺乏科學而有效的管理。”程說。
“而一切的一切，在于我打好了賽貝斯這局牌，我今后的工作重點仍在這里。”程笑笑說，6年在這里的風雨飄搖，程已不用太多表白。
|
