本報記者　于保平

　　上海報道

　　“根本上，我們通過這套體系構造了一個我們公司部門之間、公司與上下游客戶之間對話的語言體系。”2003年5月11日才到惠而浦中國任職的原柯達公司北亞區數碼影像總經理 陳永興輕松地說。

　　顯然，隨著公司各業務環節上呈現出來的信息越來越多，由惠而浦公司副總裁、銷售／市場總監陳永興發動的惠而浦中國全程供應鏈整合革命已然取得了初步效果。

　　對于惠而浦來說，這場供應鏈革命顯示：經過幾番進出中國，這個名列世界500強的家電公司為取得其在中國家電市場的寡頭地位正大煉內功。

　　改造方案

　　惠而浦與明基逐鹿合作的這個全程供應鏈項目是在今年10月9日正式啟動的。然而陳永興的工作從加盟惠而浦之前就已開始。

　　“在接受這個職務之前，我詳細地考察了惠而浦公司在中國的發展過程和銷售體系框架。”陳說。他決定加盟惠而浦公司的時候對于如何改革公司流程已經有了一些初步的想法。2003年5月11日，陳正式加盟惠而浦，對惠而浦當時的供應鏈問題有了更深入的認識，這促使他決心發起一場“從頭到尾”的全程供應鏈革命。

　　當時的陳永興對惠而浦系統體系最真切的體會是他發現公司部門的每個隊伍都在沖對數據（對賬），而背后沒有一個數據的支持體系。

　　“賬越沖越亂，部分環節的賬目對沖并沒有改善整體的數據統一問題。”陳永興感到被陷入到每個點上，沒辦法全面掌控銷售體系的運作情況，因為公司原先擁有的ERP等多套系統中各環節數據無法統一。ERP是對企業內部數據進行收集和處理，而供應鏈系統可以幫助企業處理和收集ERP所不能做到的終端數據的及時反饋和分析。

　　而隨著惠而浦再次進入中國市場，產品的市場表現和市場發展的壓力使得數據處理速度和質量成了惠而浦迫在眉睫的問題。

　　“庫存、銷售過程、單據等，數據都分散在各個環節，很多對不起來。”一位銷售人員說。在這種狀況下，各部門自然無法準確收集到買進、賣出和銷售過程的數據，無法做到及時采集，“數據只能按周統計”。

　　陳知道出現這些情況很多時候不是員工的問題，根本原因在于公司與上游客戶、公司各部門之間以及終端客戶之間的數據是“斷開的”。

　　于是，陳永興決定改造全程供應鏈管理，而這從重新界定各部門權責開始。早在7月陳永興即組成了以高級產品經理楊俊彥為首的項目團隊，對惠而浦供應鏈環節開始了詳細的調研，隨著明基逐鹿高級顧問邱祥瑜進入以后，更是常常在一起進行更為細致周密的調查和分析，與業務經理和員工討論中國市場的發展趨勢和結構，探求公司新的發展。

　　陳第一步就是重新確立各部門的功能，“對它們有什么要求，部門之間怎樣聯系在一起。”做了分析后，陳說他希望通過部門定位簡化一些流程，“盡量權責分明，通過一個系統控制，不能出錯。”

　　這樣的工作，使陳永興得到了員工們的理解和支持。而后，陳永興成立了專門實施供應鏈管理變革的核心團隊。并設立了“分銷戰略經理”一職，由芝加哥大學MBA楊子良擔任。楊本人就是惠而浦的老員工。

　　“這是一個需要相互協調的過程，新的系統可以管理到收益、支出，最重要的是，它不僅是一種工具。”陳永興說，他希望能夠用系統去創新，去應對中國復雜的市場環境。陳為了配合新系統架構的實施，還調整了一線人員的考核體系，逐漸從追求“量”調整到以利潤指標為主。

　　消除流程癥結

　　“也許每一個部門把自己的事情都處理得很好，然而，把5個部門統一起來看，結果會怎樣？”陳永興問大家，“如果我們只是看到銷售，其他部門情況不知道，這怎么能夠協調公司戰略呢？”

　　陳問大家的問題也正是惠而浦這場全程供應鏈管理變革的物理起點和邏輯起點。

　　因為公司原來就有ERP系統的基礎，所以他要做的工作就是把公司物流、信息流和資金流在后端、中間和終端連接打通。

　　在終端層面上，陳永興在確定了組織部門的基礎上，在公司原有的ERP系統層面上延伸，增加渠道管理、促銷管理、促銷員管理、電子訂單、服務管理、需求規劃等系統，以即時的網絡連接把這些新增系統構建成一個惠而浦完整的分銷管理平臺。

　　“終端為王嘛。”陳永興說。把完整的分銷管理平臺與總部的ERP系統對接后，一線情況盡在眼中，陳永興就可以“運籌千里之外”。這使得陳解決了以前因為前方數據無法及時匯總，導致的“一線促銷費用無法進行有效的預算控制和效果評估”。惠而浦全國有八個大區，下有27個辦事處，大的辦事處有10個人左右的規模，其成本控制和效果監控一直以來就是個問題。

　　“以前，業務人員銷售業績數據難以及時收集匯總，無法合理有效評估銷售人員的業績。”項目經理楊俊彥說，而現在他的營銷成本和回報都能及時有效地統計出來。

　　明基逐鹿高級顧問邱祥瑜對終端信息掌控更進一步的措施建議是“采用網站與移動短信技術實現對銷售終端的及時掌控”。在這個系統連接中，促銷人員將最新的信息以Neb和短信的形式發送到“eChannel”系統當中，該系統起到匯總銷售信息、庫存信息并預警的作用。而“eChannel”同時與EIS和網絡連接，銷售主管和業務人員可以直接查到信息。這種方式顯然比一般的每天固定的信息反饋方式更先進。

　　終端的分銷管理平臺確立后，陳永興的第二步就是整合內部信息孤島——從倉庫、工廠、總部、辦事處，把這些節點都與中央的數據處理中心“EIS”來處理，并與需求計劃和ERP基礎平臺對接。

　　由此，與整個供應鏈系統密切相關的維修服務、物流追蹤等系統，在前端數據齊全的情況下，這些系統就很簡單地建立起來。

　　“這就是要集成企業的各種信息資源，構建企業的決策支援平臺和統一的信息門戶，使得企業的信息能夠及時、準確地傳遞給相關用戶。”

　　最后端的與供應商關系的協同采購管理系統直接對接到工廠，經過EIS與倉庫、總部對接。

　　“就是要知道從一個個零件到一個產品再分銷到最終用戶那里的過程。”陳永興說。當各方信息準確快速地匯總到決策平臺的時候，從采購到生產到銷售到客戶情況，每一個環節都是透明流暢的。

　　享受到了信息透明快感的陳永興終于可以遠離那種“發現一個問題解決一個問題，數據不清楚的時候需要花很多人力將數據匯起來”的日子。

　　此次全程供應鏈管理變革雖然只實施了不到兩個月，很多步驟也只是確立了規劃和實施方案，但陳永興感到高興的是，自啟動供應鏈整合以來，公司整個業務流程正變得清晰，一些不曾想到的問題一下子出現在面前，比如他發現以前公司各部門竟然有那么多重復性的工作。

　　因信息透明，扁平流通，“很多重復工作都可以很簡化掉，一個人收集一點數據，其他人可以看到他需要的數據，不需要在那邊再做同樣的事情”。

　　陳永興啟動的供應鏈管理變革更積極的效果在于，為了實施供應鏈系統，惠而浦從設計的角度解決整個組織框架，系統的實施又進而把新的架構固定下來。

　　這種新的公司架構和清晰的業務流程無疑是惠而浦今后幾年在中國發力的基礎。

　　“全方位供應鏈管理變革清理了原惠而浦遺留的頑疾，必將對惠而浦新的競爭戰略產生積極影響。”一位來自國內著名家電企業的銷售總監說。

　　根據惠而浦在中國市場的產品結構，目前以洗衣機、微波爐、冰箱、空調為主，其未來的競爭態勢將會是：微波爐、空調將以成本優勢戰略為主，而洗衣機與冰箱將以差異化的競爭戰略為主。

　　惠而浦回歸中國后的種種表現令人想起其前任中國總裁施德承接受本報記者采訪的時候說的話：今后中國的市場格局將由少數幾家大型的國內生產商和3～4家強大的跨國生產商共同構成，惠而浦全球白色家電市場占有率達13％，在中國的目標是成為規模很大的家電綜合公司，在中國市場上有相當的占有率。

　　中國家電市場寡頭地位的爭奪，是惠而浦顯而易見的野心，盡管在中國市場上它是以挑戰者的身份參與的。與最初進入中國的急切相比，惠而浦此次的全程供應鏈管理革命則昭示了惠而浦野心背后的耐心。