20年的商業實踐，催生新一代企業領袖�！�—這是一群什么樣的人？他們具有什么樣的領導力？他們將塑造什么樣的未來？

　　新浪財經訊 2003年12月6-7日，由《中國企業家》主辦的“2003年中國企業領袖年會”在京開幕。主題為“新領袖—決定未來的商業力量”。新浪財經對本次會議全程圖文直播。

　　以下為參加會議嘉賓精彩觀點：

　　提問：我想給德國來的朋友提兩個問題，提問題之前，我想先談一點對于家族企業是不是長壽的看法�，F在人們談到家族企業，比如剛才主持人舉了很多數字，什么到第三代只有3%的數字，我覺得長壽和不長壽不是自己比較的，應該是家族企業和非家族企業比較。我也試圖查這種數字，到現在都沒有查到。我想說的是，不能只根據家族企業的一個數字來說明它不長壽，第一，比如有人研究了世界500大，認為它的平均壽命是40年，如果是3%的三代也得超過50年，500大是百分之幾，我不知道，按這個數比，家族企業比非家族企業還要長壽。我只是想指出一個問題，普遍談到這個問題都有一個誤區，我從理論上分析，我認為家族企業應該比非家族企業更長壽。

　　下面，我想給我們的德國朋友提兩個問題，第一，德魯克和“府山”，他們都是國際上很出名的研究企業史的專家，他們兩位在他們的著作中都提到德國家族企業發展中是最好的結合了經理式企業，就是德國的企業在歷史發展中，他的家族企業和經理企業的結合是最好的。但是，這兩位作者都沒有展開分析，僅僅做了一個結論，所以我很想聽我們的德國同行介紹一下。

　　第二，我通過德國家族企業的數據，我發現德國成功的家族企業在零售業占的比重非常高，比如歐倍德、阿爾迪，可以舉一大堆，非常著名的大行業，都屬于零售業，而中國好象非常少，當然解答這個問題也許需要中國和德國雙方來解答，我就這么兩個問題。謝謝！

　　李鳳江：剛才這位先生提的問題，感覺你對題目有一定研究，對德國經濟有一定的了解。我試著回答一下這個問題，其實我今天感覺這個會的題目選的非常好，談家族企業的發展，肯定在世界上不管是過去還是未來，都是經濟發展主要的核心動力，已經是企業發展的主要模式，德國是非常典型以家族企業為主導，而且歷史非常悠久的經濟，而且其中很多家族企業通過不同形式，包括上市、部分股權的出讓，包括經理層的管理，以及親子親女的延續，所以創造了很多的品牌和非常優秀質量的產品。看它的數字，從比較好的正面的角度來看，他80%的企業都是家族企業或者家族企業管理的模式，其中超過100年的企業其中有70%是家族企業，說明這個模式肯定有它的生命力。

　　另外，家族企業現在創造德國全國國民經濟總值的53%，就業率占68%，現在把這個拿到中國來探討，非常具有意義。另外我一會兒介紹一下德國一些具體的經驗。從不好的方面講，50%的不出兩代，第二代就有問題，目前其實德國經濟在整個世界發展中處于比較平穩或者低迷的狀態，其實據我的觀察，它就是換代的問題。二戰之后，當時那些小伙子可能都像我們這個年齡差不多，三十幾歲，到今年都是七八十歲，所以現在很多企業都沒有解決這個問題，而且很多企業因為沒有解決這個問題，使它在國內的擴展發展遇到了極大的問題，包括很多知名的品牌，在這種情況之下，必須是轉讓給世界的上市公司、集團公司，包括很多企業都在做這方面的工作�，F在很多企業如果成功的話，應該到德國去收購這樣的中小型的企業，我們有些公司已經開始做這方面的工作了。

　　另外，談德國的實踐，過去幾年一直在中國工作，德國的家族企業發展最快，也是中國經濟這幾年帶動的一個主力軍，沒有家族企業的發展，肯定沒有我們每年8%的增長率，也不會有今天這樣一個場所或者環境去探討。但是我想在此說一點，由于各種原因，其實我覺得中國的家族企業還非常的不成熟，我提醒大家，還需要在謙虛，不能說自大妄為，從哪些方面講，都不應該過分驕傲，我現在有錢了，我十年是什么樣的情況，我二十年是什么樣的情況，覺得自己是大款的感覺，其實底子很薄。在中國積極推進的市場里面做營業額的增長，做10個億的增長確實不容易。德國這幾年當中，在大的宏觀經濟上不允許這樣做，因為是充分滿足的市場，中國是一個短缺經濟的情況下，有一批人能干這樣的事情，有些家族企業自己成功了還都不知道怎么成功的。

　　第二，從法律上來講，其實中國目前的法律環境不足以支持我們家族企業將來大的發展，包括產權問題，包括遺產問題，還包括融資方面的問題。另外在管理問題上還是不成熟，我們今天還是在談家族經濟、家族企業的模式的一個表面化問題，其實里面有股東會的職責、義務應該怎么界定，監事會該怎樣形成，怎么行使監事會的協調和監視的職能。另外，多少直委或者是管理層的行為準則同樣面臨這樣的一個問題。所以，我覺得我代表一個從中國來的一個德國企業的管理層人員，我提醒中國的家族企業的老板們還要謙虛。

　　另外，德國經驗有哪些，我介紹一下八條，不是我的總結只是我的一些概括，其實德國在家族企業建立模式里面分成三級，第一級就是所有者的層面；第二級就是監事會、管理這方面，很多都是請外面的人，特別是社會上或者經營管理面非常有經驗的人組織了一個監事會進行管理。第三級就是咨詢這一層，這是第一點，家族企業有充分的管理模式，就是三級的管理模式，所以德國比較成熟的模式。

　　第二，一定要有一種長遠的戰略計劃，這個戰略計劃必須是書面完成，而且不能隨意改變的。不是說今天這個家族企業的大哥說的，我們改一改這樣說。

　　第三，監理者有充分的權利，不是由股東大會來定來選，而是他來確認，但是選CEO和總裁是由監理會來選，然后股東由所有人來確認。

　　第四，他們這三級之間的溝通要非常充分，包括各種年報、報表、月報表、日報表都要非常充分。

　　第五，有一個非常技術性的東西，股東會就是股權所有人和監事會必須兩個組織同時簽字認可或者確認同意做這件事情才能夠定，不是說股東、老板定了，監事會說不同意，盡管他沒有股東在里面，德國在這方面非常嚴格。

　　第六，在預算方面控制的非常嚴格。

　　第七，監事會對股東人提供咨詢的作用。這樣一個組織如何把一個封閉的家族企業變成一個有組織開放、有系統開放的組織，使它的既保留家族企業的優勢，還有忠誠度、情分含義這方面的價值，還充分利用外面專業信息方面的優勢。

　　巴龍：剛才提問的那位先生提了一個關于管理和家族企業的關系的問題，我想問曼尼克先生，你們那里的情況怎么樣，家族企業不能做所有的事情，而是需要一些外部的管理人員，你們能夠告訴我們你們的一些經驗嗎？

　　澤利·曼尼克：我同意集團經常是通過數字來管理的，但是中小企業他們需要心，他們需要頭腦，他們不像大企業只需要頭腦，不需要心。所以我們同時需要共同的合作的結晶，一個是心，感情，和家庭內部的關系，最后是兩者的聯系。大家要在各個職員之間進行很好的協調。比如說我爸爸經常出差，我小的時候我聽見我的爸爸跟技術員打電話等等這樣的事情，我當時小時候在我爸爸辦公室畫畫，一邊看著他辦公，這樣就引起了我對家族企業的興趣，后來我上了學，我學習語言，學習了各種語言，認識了各種各樣的人和國家，包括中國。當然，李先生說的完全正確，我們必須有一個戰略，我們必須知道我們今天干什么，我們今后幾年也干一些什么。家族企業的各個成員也要互相說話，需要你們所說的那種情感和感情，大家需要互相交談，當然人們會犯錯，但是犯錯很正常，人們都從犯錯中學到更多的都是。重要的就是從錯誤中學習更多，我也讓我的孩子跟我一塊兒出差，他們也到過中國、美國，他們學了各種各樣的語言，我認為語言比數學更重要，如果人能夠跟當地的人說話，能夠更好地交流，能夠更好地對方，人們就會把對方同自己的家人、自己的本國人同樣對待，這是能夠建立信任一個很好的基礎。這樣很自然就會產生我們的成就，獲得很好的成果。

　　我們自己作為管理人員也要工作，我們現在是第二代人，我們最大的孩子已經24歲了，他學經濟管理，他已經在世界上很多的國家，他學英文、西班牙文、德文，我希望給他的圣誕節的禮物是讓他去學中文。

　　曹慰德：剛才一位先生談到持續發展的問題，我曾經看過美國SB500公司，80年以后剩下的少于20%，死亡率增長了，危機很厲害，因為領導跟環境的配合，平均美國的上市公司的總裁才不超過三年，長期發展，如果人不穩定、領導不穩定、環境不穩定，怎么可以發展呢？

　　提問：中國中國的家族企業都比較年輕，很快會面臨家族企業特別一個重要的關口，像第二代的傳承，我這個問題想先問一下茅忠群先生，因為我知道他當時交大畢業的時候，本來準備出國，后來你的父親說服你留下來了，如果方便的話，我想知道當時你怎么決定留下來的，您是否也認為子承父業很重要？第二，請問一下趙長甲先生，你現在是不是已經開始有意識的培養你的孩子，包括他的專業選擇，包括他在你企業中的了解，如果到時候接班的時候，你覺得他并不能勝任這份工作，你將怎么辦？你剛才沒說，我還想知道一下，你們現在家族是不是還是百分之百的控制家族的股份。

　　茅忠群：當初我在上海交讀讀書的時候考慮不是很大，我畢業以后去干什么，我是91年本科畢業的。94年快畢業了，我在想，現在必須要有一個決定了，因為再往上就是博士了，博士讀完，如果不去從事這個行業，就有點浪費了。那時候，其實面臨的選擇很多，出國或者是留在上海等等很多選擇，當然還有回慈溪，最后為什么還是選擇了回去？我覺得，一方面剛才這位小姐講的是，我覺得這可能是我的一個責任，另外一分析，確確實實我父母親原來在飛翔集團的創業過程非常的艱辛，我看他們兩個干得非常累，早上天沒亮就出發，晚上很晚才回來，每天如此，另外，早期的時候，他們不會騎自行車，也不會騎摩托車，每天都是步行，上班、下班都是半個多小時，天天如此，我覺得她們非常的辛苦，那時候，點火槍又面臨著價格競爭，周圍的小企業全部上來，壓力非常大，所以我覺得應該回去助他們一臂之力，所以最后覺得應該回去，就是這么個過程。

　　趙長甲：我回答這位小姐兩個問題，一個是我們的企業，已經是一種泛家族式的，實際上不是純粹的家族股份，我剛才已經講到，實際上我們6年的時間已經有意識地削弱家族在企業內部的實力，逐漸吸收了社會上的管理的精英，第二個問題，對小孩的培養，每個人的情況不一樣，我由于生活的年代比較復雜，工、農、商、學、兵全都干過，知識分子下海經商，從96年以前有，但是成功的少，并且成功以后，能夠持續發展的更是少，我有一個體會，對小孩的教育，我很少關心他在學校里面的學習成績，主要是要培養他的一種了解社會、認識社會的能力，比如說小孩語言方面，剛才的德國朋友講得很好，我的小孩講普通話、上海話、英語，比我講得好。另外，我經常讓他看一些歷史書籍，經常找一些這樣的碟讓他看，讓他了解中國的歷史，我是這樣看的，無論他將來在國外留學也好，作企業也好，在中國作企業，不了解中國，不了解中國的歷史，不了解中國的近代史的過程，那就是你的思想和國家的體制制度不接軌，是沒法在中國把企業做好的。

　　提問：我問一個比較敏感的問題，臺上的哪位企業領袖回答都可以。第一個問題，當家族的成員對于企業的整個的經營戰略發生重大沖突的時候，這個時候怎么最后決定這個方向。我希望回答這個問題的領袖能夠舉出一兩個實例。第二個問題，作為家族企業的創辦人也好，或者是主要的擁有者也好，他有沒有曾經考慮過引進外面的人來制衡家族的其他成員。我的意思是在監督和管理上，通過引進外人來控制家族其他成員的發展。

　　巴龍：我們這樣建議，先請曼尼克先生談談他們怎么解決這個問題。

　　曼尼克：重要的一點，我們有這樣的一種咨詢委員會，有人他們一方面是有友情，另一方面也懂業務，如果有什么問題，他們在一起商量，而且是非常中立、非常公平來討論一下怎么能夠解決這些問題。我覺得這一點是非常的重要，我覺得第二點非常值得注意的，我想如果一個爸爸有他的兒子，他真正對他爸爸事情感興趣，他能夠子承父業，大家肯定會非常的高興，外來的人如果有好的話，他們可以給他2%、3%或者5%的股份，但是你必須得工作，外來的真給我們企業打工的時候，我們才可以給他，作為一種紅利式、作為獎勵式的給他。如果你以后不給我們家族企業效力的話，我們對這2%、3%和5%的股份還會收回來。這樣，我們給所有人更好的利益，而且給他們提供了好的服務的方式。

　　盧楚其：萬和集團在95年已經開始考慮引進職業經理人，在引進職業經理人的同時，我就提出了這個問題，其中我兩個弟弟說，你從門口引進來，我就窗口把他扔下去，那怎么辦？我是通過了三到五年的時間，跟他們不斷地用，具體的時間來引導他們，在2000年我們成功地引進了一個職業經理人，是榮事達的一個營銷老總，當時干了一年，也遺憾地分手了。但是現在看起來，我這個決定是對的，首先是職業經理人來了以后，給我們一個很新的概念，整個思維也是新的。第二，帶來一支榮事達的營銷精英。第三，給我們原來整個營銷隊伍調整了以下，把腐敗的東西都全部處理好了。所以，盡管我們是付出了很大的代價，這個代價就是我們本來做的是兩億，來了以后有3億，但是我們培養這支隊伍不是這樣話，可能我們這支隊伍要很長時間，所以這是一個案例。

　　李鳳江：我舉一個例子，其中一個股是創造股東，第三代人，在歐倍德公司從開始到現在已經三十幾年的工作時間，在五年以前，我們公司結構經過調整，他被任命為總裁，他是股東，又是希望總裁，家族公司的一個代表。經過了三年的經營管理，結果不好，四個家族的股東會開會，決定把他開掉，但仍然是股東，我們現在的總裁是意大利籍的職業管理人，不是德國人，是一個意大利人。我們目前的管理層有五個人，其中一個是意大利的CEO，然后有另外三位德國的同事，加上我本人總共五位，我負責整個亞洲。這樣的家族企業在德國也不是很多，是一個非常開放的經濟。剛才這位先生講的，在什么時候特別是當你定位一個市場，操作這樣一個戰略的時候，你需要什么樣的人，就應該用什么樣的人，為什么用意大利人？因為我們的市場開始由德國走向德國以外的歐洲市場，所以歐洲市場非常重要，所以我們請一個歐洲人。我們由德國走出歐洲，到亞洲，到中國，由中國人來做，參與最高層的管理和決策，這是一個例子。那個股東是一個創始股東，無論從內心的感情和各方面對他當時的壓力非常大，讓他不干了，但是他仍然比較積極地參與我們董事會決策。這是一個實際的例子。

　　曹慰德：我想補充一下，其實在我的家族下來，到我父親的時候，因為他是主要傳大兒子，所以分開做，到我這一代，我反而邀請他們進來，什么道理呢？第一，我們變得很散，我們有二十到三十國籍的真在工作，有時候不是長期的穩定和激情。比如我們的董事管風險管理的，就是我一個表弟，他有長期的關系延續，還有敏感的資料，因為他是律師，還有特別的關系，其實到一個部門，你引進家族成員，使他穩定性平衡外面的經理，可能不一定是一方面的，可能是另外一方面的。

　　澤利·曼尼克：我在南京有一個企業，有50%跟中國有關系，另外50%就是我們曼尼克公司，我們中方的合資企業也要用中國的經理，因為如果你們的公司，你們在座的公司到德國開分公司，你們應該聘用德國的經理人，因為他們對我們的文化了解比較多，我們在南京有12年的業務經歷，我們真的像一家人，因為這樣的親情，我們的公司做得非常好、非常成功。