20年的商業實踐，催生新一代企業領袖。——這是一群什么樣的人？他們具有什么樣的領導力？他們將塑造什么樣的未來？

　　新浪財經訊 2003年12月6-7日，由《中國企業家》主辦的“2003年中國企業領袖年會”在京開幕。主題為“新領袖—決定未來的商業力量”。新浪財經對本次會議全程圖文直播。

       專題討論五：中國化的企業管理理念

　　剛才大家談了很多，講企業國際化、企業資源也國際化，剛才也談到管理水平也要國際化，所以是不是有企業管理這樣一個問題。在我們具體管理實踐當中，管理理念當是不是有所謂的中國化的企業管理呢？

　　王璞：

　　中國如果所有的行業都面臨國際公司七八十年、一百年歷史的競爭，如果哪個行業能夠挺到最后，我倒認為是咨詢行業。原因就在于真正企業的管理實際上中國的傳統文化起到至關重要的作用。曾國藩是蔣介石、毛澤東很推崇的一個人，他整個管理理念體現三個方面，儒法道。這一點聯想的柳總也曾經談過，講管理的藝術性。如果把儒法道中國最傳統的東西，作為一個管理者能夠掌握其精髓，靈活加以運用，我想這是管理的制高點。之后我學習西方企業在中國飽經滄桑一百年管理中學習西方的經驗。這種學習還有一個跟企業經理人或者是企業家素質、知識掌握程度有關系，對這群人如果用西方一百年辰點的管理語言來表達的話，他可能未必接受，所以商學院的作用、咨詢公司的作用和企業家的成長應該說要能夠跟引進國外具體的管理模式嫁接好。如果這個嫁接不好是沒有平衡的。第三點在具體的個案處理上，從理念到具體操作辦法到個案處理上，應該走出一條中國人獨特的、適合中國經濟本土快速發展的解決辦法。包括從承包責任制、全體下崗，這是很有特色的個案解決辦法。如果真正企業做大做強的一個管理，按照這樣一個主線去思考的話，我對中國企業是充滿堅定信心的。

　　吳亦兵：

　　一個國際化，將是我們將來能夠長遠競爭的一個入門券或者是達到60分的水平，中國特色的管理水平應該是蟲早中國杰出公司的一個特點。原因是什么呢？沒有絕對的國際化，也沒有絕對的中國化。實際上我們老說國際的標準，沒有一個標準，德國公司的文化和美國公司的文化完全不一樣�？赡軟]有一個標準，但是有一些基本的管理準則，這些是必須達標的，這是必須要達到的，這是一個基礎水平。在過去如果單純靠中國特色，一旦愛立信了解中國這個特色之后，根基比你強的話可能很快就會趕上你，所以中國公司必須補上國際這門課，但是這不能成為一個真正杰出的公司。一個真正杰出的公司是能夠有中國特色。中國特色是什么東西？就是反映本地市場和本地人才情況的一種特殊規律。也就是說如果要在中國取勝，要對中國市場有特別深入的了解，對于你的人才環境要有特別深入的了解，我想這是在座的公司在以前能夠取勝的根本原因。但是也不能絕對中國化，如果我們要和美國競爭，不能說我還用中國特色跟你取勝，這就不行了。要知道有美國特色，要有美國公司的特點。所以中國特色也不是一個非常絕對的東西，是反映了目前中國的市場情況和目前的人才情況。國際有兩個意思，在中國管理上在本地市場上能夠競爭，這是一種真正的國際化，和真正去國外市場競爭，這兩個層面是不一樣的。國際化是達到根本達標的理念。

　　張醒生：

　　由于我是體制內、體制外都兜了一圈，我整體的體會是中國人群和中國的社會以及中國企業都是屬于非常善于學習的環境。我自己體會在十幾年前，當我剛加入跨國公司的時候，由于那個時候在技術上、理念上、管理上有些先進，所以經常代表跨國公司做一些講座或者是開一些會也好，中國同行都是如饑似渴地學習，那個時候可以一個人面對幾十個、一百個人講公司理念、講產品，講什么。但是十年之后，江山翻過來了，中國人已經掌握了所有最先進的理念，所有最先進的理論、所有最先進的思想，這時候我們要和中國企業同行去交流的時候，反過來了，中國企業兩三個人，我們要上百人，那個時候在跨國公司來對付，才能應答得了這個問題。因此我自己體會中國企業的發展，中國的管理模式，必然要走過三部曲。第一部曲是我們吸收的階段。我們那個時候是囫圇吞棗或者是照辦主義或者是拿來主義也好，這個階段已經經過了。但是中國人在拿來的過程中在創造、在吸收、在融合，第二個階段就是我們現在的階段，在創造、提升、融合的階段。未來五到七年，我自己老把2010年做一個展望，我在公司制定中長期戰略就是以2010年做目標，我設定7年目標的時候，我就感覺這個時候一定是中國企業高速成長，中國企業理論創新、管理創新融合國際化企業的一個最高階段。

　　我也有過經驗1997年受美國華人工程師協會到美國做一次主題演講，在主題演講前一天晚上，美國華人工程師協會的一些領導和我共進晚餐，都是白發斑斑、灰發斑斑的老華人，他們跟我講一個故事，一看遞過來的名片都是在美國大型公司中，最高最高做到總監級，其他要不然就是資深經理、資深顧問，我就問你們在美國多長時間了？30年了，40年了，從大學畢業之后一直熬到現在了。他們就聊起來，當時我們都是上的美國最名牌的大學，還沒有大學畢業就已經被美國大公司鎖定了，招聘到美國大公司。學習不好的畢業找不到工作就回臺灣了，結果現在翻過來了，30年之后這些人還在美國的公司里，白發斑斑地當普通一員，掙著那點兒公司，當然比中國工資可能高一點，也就那樣了。可是當時在美國沒有出路的人，現在都成了大老板了，都是包機、專機過來的，這些人都不敢去見了。所以一個新興市場的崛起，必然會有一批高級人才，他們不是學了多少，而是干了多少，干出來的才是真正的。我個人體會未來中國企業必然是一個人才融合的過程，一個是自身要培養一批。第二像今天在座的金蝶老總和我本人從跨國企業要留回來一批，第三海外還有一批真的中國人出了國才愛國，過去我不覺得國歌有多好聽，在國外一聽國歌眼淚就往下掉，中國民族情是抹不掉的，所以海外這些人回來又是一大批人才，在這個環境中一定會有一個中國獨特人才管理理念的融合。

　　亞信是兩個留學生創立的，有六個創始人，上個月開始慶祝十年的時候，六個原創創始人已經全部離開亞信，把這家公司交給了一批在新的管理層來管理。這些管理層的成員有海歸的，也有土生土長的工程師一步一步干起來的，也有像我這樣從跨國企業轉回來的，也有從國家機關轉過來的，從這里面融合了一批最好的人才，在這樣的融合趨勢中可以理解國外最先進的理念、抓住國外最先進的技術，用本土的胃好好消化掉。過去我們是學習的階段，現在我們是融合的階段，將來中國的管理理念要自己創立，也有擴張，走出去的一天。謝謝。

　　劉永行：

　　我認為國際管理模式、中國本土管理模式這是肯定有的，但是國際管理模式都是抽象的，德國有德國的，美國有美國的，日本有日本的，都是各不相同的，但是精髓的東西、原則的東西、邏輯的東西都是一樣的，所以中國要學什么？就是要學這些東西。當然還有具體的案例我們沒有經歷過這是要學的。原則性的管理、原則性的東西、邏輯性、道理性的東西，這些是科學，但是也有實用化。十年前的一個對話里面，有人提問，正大飼料以前奪的非常好，但是現在陷入危機，請問稀國明先生你是不是打算把飼料賣給希望集團？他說正大飼料做的是非常優秀的，正大是全世界最大、最成功的飼料企業，在泰國占了接近50%，而且盈利非常好，在臺灣也是第一，在越南也是第一，我們的工廠在那里比它差遠了。他一個工廠銷售30萬噸，在越南四個工廠。在印度尼西亞是第一，在土耳其也是第一，在中國也曾經是第一，到現在銷量也仍然是第一，但是他卻是非常困難。為什么呢？他沒有想到中國有中國的特點。中國特點是什么？中國人是最具商業才能的民族，第二是客觀創造的條件，中國有一萬二千個國營飼料廠，而這些國營飼料廠在競爭中敗下來了，生存下來的都是地方的小工廠。這些工廠倒閉之后國家紛紛改制，原來要么是一千萬，后來賣兩百萬，后來是五萬元就可以租一個廠家，誰能夠把這個廠運行一年，養起來就行了。所以給我們低成本進入這個行業提供了方便。所以飼料行業就是城頭變換大王旗，成本太低了。所以說中國飼料市場的競爭是超級競爭，超國際水平的競爭。所以說也非常鍛煉人。王石就說過能夠做好飼料的可以做任何事，我也相信這一點，因為是超級競爭。就像各地的小餐館、小商店一樣競爭是非常殘酷的，利潤低到極點，必須面臨著很多具體問題。最后稀國明說不是正大集團要不要賣給希望集團的問題，而是希望集團要不要買正大的問題。這邊有大量國營企業可以三千多萬，你要買的話三百萬就可以買下來，誰去買？甚至民營企業進去了，五萬元就可以租賃一個廠，這樣是超級競爭，可以想像這是外國公司沒有想到的。同樣外國公司可能也沒有想到中國彩電從幾百家廠濃縮到只有十來幾，而且每家非常厲害。我想這些都是中國特色，所以有中國特色的管理。但是原理、框架、邏輯都是一樣的。現在還沒有到中國跟國際化管理提供一些原理的時候，我想十年或者二十年以后是可以的。謝謝。

　　郭為：

　　談的非常好，我也非常認同，可能還有一點，還是往歷史角度來看，什么叫國際化、什么叫中國化？我想在三百年前中國標準就是世界的標準。因為那個時候中國GDP占了全國35%，美國這時候占了33%，比我們那個時候差很多。今天只不過說人家比我們強大了，我們不得不接受這種標準。而這種標準是什么呢？我在97年浙江大學演講的時候，就說過所有的標準都是市場決定的。你有了強大的市場就決定了體的標準，絕對不會說你的技術水平有多高，包括今天CDMA、GSM誰比誰強？誰占領中國市場誰就成為中國電信的老大，你占領不了就往后排，沒有絕對的東西。為什么今天在學美國企業？因為美國孕育了世界最大的市場，世界五百強一半以上都在美國，所以就比中國好。包括剛才講的人才問題也是這樣的。反過來講，其實前面幾位企業家講的非常好，十年以后，或者再二十年以后，一定是中國的市場成為在全球具有舉足輕重地位的時候，你才有可能在這個市場里面發揮很大的作用。比如說今天的移 動電話已經成為全球最大，互聯網用戶已經是全世界第二大，這些市場必然在這個領域里面孕育非常強大的產品，包括飼料行業。如果我們的雞、鴨、豬都是世界第一大產銷國的話，當然就是你的標準了。你講的管理理論一定是最先進的，因為你最強大嘛。所以很多東西不能籠統地講，什么什么東西，理論上有多先進，而是實踐。做企業的來講不需要高智商，中等偏上就可以了，但是最主要的要不斷實踐、不斷總結，不斷發展。江澤民總書記講要與時俱進。所以不能籠統地講國際化和國內的問題。

　　當然中國作為一個世界大家庭的一員，一定要有中國的生意。頭兩天有一部電視劇，我推薦給中國企業家雜志，國勢弱的時候企業太強是有問題的。這實際上是互動的。為什么走出去的人特別愛國，因為他感覺到國家太弱，你企業再大也沒有用。整個民族起來了，他的理念、創造性是一定非常有價值的。當然這個時間不會像大家想的那么樂觀，十年二十年可能還做不到，整體水平在一個什么水平上，我覺得這是非常重要的。當作為個別企業可以在這個領域是領先的。

　　我還想回答剛才講的人才問題，我覺得宏觀上不用擔心，中國有的是人，但是微觀上確實也是非常重要的，就是過去毛主席講戰略上要藐視敵人，戰術上要重視敵人。對于每一家企業，如果大家認真自己反省一下其實核心還是人才的問題。制約今天中國企業發展的一定是人才問題。道路究竟怎么樣，劉總這邊可能有他自己培養的，我覺得亞信真的是太優秀了，人才的更迭能夠做的這么好，有它的模式。當然我們神州數碼也在不斷地思考，我基本的想法，屬于傳統的，自己已經做的比較熟的肯定是自己培養為主，但是跨越式發展的時候一定要考慮人才引進的問題。因為我越來越體會，過去對專家一度迷信，后來是不屑一顧，現在又反過來了，確實隔行如隔山，跨一個新的行業真的是非常難的，在這個時候不僅僅是跨國人才，最主要還是專業人才競爭。最簡單實話實說地講，哪一個公司的人事管理真的做的非常優秀？在中國企業里面，很少很少，寥寥無幾。很多很專業的東西就是差別非常大。我們跟很多公司合作，切實體會到什么叫專業，人家講的確實跟你不一樣。從這個角度來講，國際化是學習先進的理念、先進的方法，這些東西我覺得中國企業還是要很深刻地學習。

　　當然前面幾位講過，中國人有中國人的特色，包括講到分拆可能也是一個特色。在特色的環境里面，人群環境里面做大。比如說半導體行業很小的例子，半導體最早在美國發明，后來到日本，為什么超過了美國？最主要日本的技術工人比美國更安分守己，不會去碰半導體的片子，美國人就會碰。所以產品的質量合格率要低于日本。日本人非常規矩，說不動就不動，所以效率非常好。但是中國人做了就不行，中國人老愛碰這個東西，好奇心太強，不守規矩，沒有紀律性，所以中國人做的半導體老做不過日本人。后來有一家公司發明了一個技術，相當于拿了一個飯盒，相當于真空的，把片子放在里面，你摸不到這個片子，這個時候我們的效率就大大高于美國了。就是說你的管理一定要結合本民族的文化特色。就是這么一個特色，如果十年以后在座講的都是土話或者是西洋話，那中國企業就沒有希望了。一定是把先進理念、先進東西掌握過來，不管是美國、日本、哪怕是印度的，都要互相學習，這個時候我們才能能工。

　　金明：

　　各位嘉賓講的非常好，我也舉一下我個人的例子，1977年到79年這段時間，我在彼茨堡，我的公司是德國大眾汽車公司在美國第一次設廠，生產的汽車是今天在上海做的高爾夫，我親自看到美國人放下他的面子和身段向第二次世界大戰戰敗國來向德國請教，當時我們中國人看德國人和美國人之間，德國人見了美國人講，就講今天好不好？美國人就嘲笑他，什么都沒有掉。所以兩方面動不動就拿二次大戰來講，經過兩年以后美國人也佩服了德國人，美國人和德國人在那個企業基本上是融合在一起。1986年的時候我在洛杉磯，負責HP的咨詢工作，就親自看到美國人又放下了身段向日本人學TQC，學GIT。就包括HP這樣的公司，從它的CEO開始，美國人號稱NBO，可是真正開始實施的時候突然發現老板談的目標最多是前面一層到兩層，下面員工和中層經理根本不曉得你的目標是什么，所以包括HP在80年代放下了身段派人到日本去取經，學了一套日本人真正戰略企業管理。在80年代末期HP派我到了韓國去三星去，也看到韓國這個民族也是非常優秀的民族，哪些人比德國人做的好，他也放下了身段。拿出來我們五千年的道統，當然我們不可妄自菲薄，也不需要花那么多工夫刻意去學。70年代末期到80年代初期，臺灣也像今天一樣也是說有沒有中國式的管理，那個時候說王永慶的管理，王耀東的管理，說不定剛剛我們談的這些所謂中國特色，特色是今天人才的數字，特色是大環境的機制，可是你想到了嗎？這說不定是借口。我相信從1986年到了中國，到今天我自己在中國民營企業，我個人有信心中國越走越向國際化，國際公司越走越向中國化，祝大家好運。

　　趙民：

　　一個中心，兩個基本點，三個代表。一個中心民族的就是國際的，中國的就是國際的，全世界永遠只有一個美國，大家不要想把美國的東西搬到中國來，日本也只有一個日本。GE只有一個，惠普以后一個，中國的公司希望只有一個，聯想也只有一個，誰要去學的話就是死路一條。贏者為王。世界上都是冬天就沒有意思了，所以一定要有廣州。世界上都是陸地沒有海洋，都高山，沒有平地，也沒有意思，只有有差別才有意思，所以只有有中國特色才有國際化的東西。國際化的東西是沒有什么特定含義，就是這幾個國家、幾十個國家組成聯合國才成為一個國際。一個中心就是要堅持有自己的道路，贏者為王，只要你在這個市場發展成長起來了，亞信就是亞信模式，聯想就是聯想模式，希望就是希望模式。

　　兩個基本點要開國際的車，走中國的路。做企業管理無論是做汽車設計還是做汽車的運營，還是汽車駕駛，都要按照國際統一的規律來做，但是你是在中國辦企業，你的政府是中國政府，員工是中國員工，股東是中國民營企業的股東，跟美國風險投資的股東不一樣，所以必須走中國道路。如果不走中國道路，開國際車，即使奔馳也會塞車，也會翻車，那就是地上的英雄了。

　　第三是怎么做到一個中心兩個基本點，就是三個代表，第一個要有合適的戰略。戰略永遠沒有對錯也沒有先進和落后，要合適。按照以人為本的理念沃爾瑪是最不以人為本的。第二是核心競爭力的人才，不管是什么產業，人才一定具有核心競爭力。第三是具有比較優勢的先進機制。先進機制不要一步太大，跨到美國的先進機制，跨到以后幾十年的先進機制，相對來說有比較優勢的先進機制就夠了。這樣三個代表寫的東西做到了就一定能夠做到兩個基本點，就一定能夠恪守你的一個中心。謝謝。