20年的商業實踐，催生新一代企業領袖。——這是一群什么樣的人？他們具有什么樣的領導力？他們將塑造什么樣的未來？

　　新浪財經訊 2003年12月6-7日，由《中國企業家》主辦的“2003年中國企業領袖年會”在京開幕。主題為“新領袖—決定未來的商業力量”。新浪財經對本次會議全程圖文直播。

    專題討論五：民營企業家縱論“管理變革”

　　主持人：

　　昨天有一個新名詞，叫新來的，郭總今天總結出來一個分出來的，金總是跳過來的一個人，因為他分別在惠普、戴爾做過，下面請金發言。

　　金明：

　　首先向在臺上以及在臺下的各位企業家向大家致敬。就像前面幾位老總講的一樣，中國在過去23年改革開放路程里面，你們真的是很辛苦。金蝶軟件本身就像亞信一樣，也是今年剛過的十歲生日，也在1993年由我們現在的總裁徐少春先生和幾位美籍的朋友在深圳創立的，到今天來看，員工有2700多個人，在中國財富百強里面有一半是中國的用戶，2001年也在香港上市。今天我們看到的好像是結果，當然我最感動徐總的，看到他現在貼在我們公司大門口過去的照片，瘦瘦的，戴著眼鏡，頭發有點兒亂，像藝術家，里面有金蝶的財務軟件，晚上來講話，自己在那里加班，所以重要性的企業家在今天能夠存活下來的企業家都有一番艱辛的歷程，金蝶軟件是致力于企業應用軟件的開發和服務。這方面看起來首先在93年的時候，徐總也是借著改革開放的步伐，那個時候正好是會計的改革，抓好這個機會以后，知道中國有很多企業會計要跟上時代。接著把握了機會進入了企業ERP軟件，我們常說管理要信息化，其實軟件不光是軟的，在我過去30年打工生涯里面有很多是硬的，像惠普、戴爾等等。會計在中國的標準化進入了企業戰略管理軟件，這就不一樣了。一方面要向世界看齊，看看人家現在在做些什么，什么是真正實踐上已經證明成功的，另一方面要探討我們自己的企業在中國來講，我們的民情、風俗我們又在哪個階段。最后在金蝶發現一個情況，要談幫企業做信息化首先自己要做信息化，要幫助企業推動思想管理的革新，我們自己要革新。最近在金蝶有這樣的嘗試，跟很多企業講要以人為本，所以我們最近一實施了參與管理、以人為本的管理，我們把總字去掉，在中國企業里面總是希望某某老總，在國外的話比如像惠普公司特別強調把階級這方面去掉，因為尊重公司的管理層不在于他的名聲。所以徐總在今年的講話大力提倡在企業里面凡是叫什么總講話的，我們都提醒他請你叫我什么名字，我們可以用中文的小名，或者是英文第一個名字來稱呼，當時我們講這會帶來百分之百本土企業都會成功。現在這幾個月下來已經證明第一大家已經習慣。第二在叫完徐總，我們叫羅伯特之后，確實員工心里覺得有參與的感覺。在其他方面還包括了講話，在企業里面做受權不是放權，我們今年開始員工股票的期權發放。還有另外一個特殊意義，因為人很多了，也不能說自己認為對每個員工都非常了解，所以我們開始了直接由員工推薦自己的活動。員工認為公司在發展的過程里面，有哪些職位他可以勝任，他覺得自己有這個能力，可能在平常管理階層總部沒有注意到的，我們也鼓勵他直接用E—mail來向管理層推薦。實施了這段時間以后發現反響非常大。

　　所以能夠看的出來，企業尤其是軟件公司來講，一定要把寫入軟件的管理精髓之前自己先去實踐。謝謝各位。

　　主持人：下面三位是國內咨詢界領頭羊的朋友。你們可以講對過去20年的整體判斷，也可以是針對某些客戶的，也可以針對四位嘉賓講的。

　　王璞：

　　剛才聽了幾位嘉賓的發言，尤其我這個位置能夠看到背板，我忽然有一種很神圣的感覺，2003中國企業領袖年會管理20年企業實踐與理論的總結，真的覺得蠻神圣的。我們是一個顧問、助手的行業，在這幾年實踐過程當中感覺應該把這個行業總結一下、提升一下，我們提出管理三層面的問題。第一個層面是管理理論，就像主持人教授做的事情，他教書育人，還有一個是管理實踐的，剛才在座發言的四位企業家，在企業商海中前行，中間還有一個管理技術，就是咨詢顧問。應該講管理技術就要研究如何更好地把管理理論跟管理實踐進行嫁接，把管理理論盡快應用于管理實踐。從這個角度上我們應該是談管理技術的一些看法和問題。但是我自己也感覺到第一次發言，也許下面還有第二次、第三次，我也想談談北大縱橫這樣一個企業的創始人走過八年的艱辛路程。這個路程剛才幾位企業家談，像郭為那里已經走了20年，像亞信、金蝶走過了十年，我們雖然走過八年，但是我們還是這個行業里面最早成立管理咨詢的公司。就說明這個行業發展的歷史時間很短，當時我們也有很強的理想、抱負，當時厲以寧先生提出來，不僅要為計劃經濟向市場經濟過渡提供專家意見，比如公司法的研究、證券法的研究、都是基金法的研究，厲先生都參加過或者是主持過，這為企業發展鋪平了道路。但是同樣一個深刻的問題，怎么研究更好在市場經濟到來以后為中國企業提供切實有效的一些具體的方案，微觀的東西誰來提供，如果還靠專家學者可能力不從心，就需要有一個專業的咨詢機構來完成這樣的工作、這樣的任務，所以在這樣的理想下成立了北大縱橫管理咨詢公司。跑工商還很艱難，他們說你注冊一個信息咨詢，我們還是堅持管理咨詢作為一個行業屬性。

　　我們當時的起步也是非常艱難的，當時和現在的狀況完全不一樣。所以成立一個企業環境大勢是很重要的。中國企業的成功一定是借助中國經濟蓬勃發展才能造就企業。當時從供方來講沒有人員，沒有有過工商管理教育的這批顧問隊伍，因為那個時候商學院MBA培訓剛開始，我作為北大第一屆MBA才創辦這個企業，所以人才隊伍很少，提供產品的供方貨源不足。需方很多企業家還處在捕捉機會、處在靠膽氣、勇士，靠政策、靠條子成功的時代，還沒有完全從市場經濟、短缺經濟，到過剩經濟的轉型。所以大不妨是在粗獷型經營上，所以很少有拿錢來請顧問公司，供需雙方都不足，造成在2000年以前是很艱難，都默默無聞的。雖然都做的很多項目，我們公司一出手就做了中國工商銀行總行牡丹卡的項目，應該說剛成立的公司已經了不得了，但是并沒有像今天這樣成規模、成體系地來完成這個事業。中國市場經濟的發展才會造成大的公司，偉大的公司。這一點非常感謝中國市場能夠走到今天，感謝黨、感謝國家。

　　除了背景之外，我們自己確實從內部上也總結出一些比較好的東西、行之有效的東西。成立公司的時候，我們曾經天真地認為咨詢行業既然給別人做咨詢，自己一定非常規范，所以就研究了很多規范機制，做出了不說一尺厚也有半尺厚的模板，現在看來感覺當時是比較天真的。當時總結出來的東西拿到企業去被企業束之高閣。所以我們一步一步摸索怎么管理。我們的體會是對管理理論的研究，或者是對它深層次的思考應該是由簡到繁的過程。最好是管理、教授、企業家對這些外延內涵理解的很透，最好是能夠薄薄幾本小冊子能夠把營銷、管理這些做一個指導性的文件拿出去。這樣的水平應該說是我們目前的一個追求。作為顧問對管理理論應該研究的及其深入，談任何一個板塊我們都能夠講半天，但是真正給企業家做的時候盡量務實，這是我們的一個體會。

　　在我們的內部管理上也是不斷跟麥肯錫這樣的先進公司學習，不斷跟我們的同行進行交流。很欣慰的是我們這個行業之間是互相尊重、彼此認同的，跟其他行業的還有所不同，是這個行業蠻幸運的一件事情。所以在這些年里面，在對內部的管理上、在理解上有很多體會。因為內部管理就涉及比較瑣碎了，就不向大家匯報了。我們希望能夠在三個方面給企業家提供價值。第一個方面就是要拿出先進的，同時又非常有針對性的企業解決方案，每個公司企業解決方案范圍不同，我們的范圍是牢牢站在制高點，時時建立財務體系的建立，為了固化這個模式積極推進企業文化建設。這是我們業務的核心。

　　第二個價值就是希望能夠在進廠工業專業小組強互動的要求下給企業家帶來知識的傳遞和精神的傳遞。希望不僅受人魚還要受人漁。第三個價值也及其重要，希望能夠成為有共識力的品牌，我們希望進廠以后的那個方案不管是我們做的，還是我們互動研究出來的，當然比重不一樣，都希望我們的方案能夠得到企業內部方方面面的接受。通過工薪力品牌的推薦能夠讓上級理解下級，下級理解上級，大家都認為這個方案好，就像拔河中我們是喊號子的人，這樣企業的發展、企業的戰斗力有了保障。這三面是北大縱橫能夠生存的市場規律。企業家找到這個行業、找到我們，一定在這三個價值方面有所企圖，我們一定完成好企業家對這三個價值的棋盤。使我們自己的企業能夠發展得好。這是對我們行業，對北大縱橫自身一點經驗和體會。就說這些。謝謝。

　　吳亦兵：

　　我想剛才各位企業領袖和王先生也都講了很多，我想麥肯錫從一個比較獨特的角度來看中國企業管理這20年。因為作為管理咨詢公司有一獨特的優勢就是既能在畫面中間看，又能在畫面外面看，跟我們客戶合作的時候，跟很多在座的領導和公司能夠對于公司內部有比較深刻的了解，同時又能夠從客觀的顧問的角度來談。從中國企業發展來看也有兩個方面，在過去中國企業發展20年，麥肯錫一直作為中間的一員，不管是自己做一個企業還是和我們的客戶一同在探討。同時又能夠在畫外的角度，因為我們也有在全球五百強當中有三分之二是我們的客戶，在中國的客戶有40%是跨國公司的業務。也能從跨國公司的角度來看這個。從這兩個角度來看，總體得出的一個心得，尤其是在2003年特別明顯，中國的企業、中國的企業家、中國的企業管理都已經從一個成長階段進入了一個成熟的階段。尤其是對于在座的這些領先的行業中間，當在不同行業當中都有不斷成長新的企業都在走這個過程，但是幾乎有了一條摸索出來的成長道路。剛才這幾位老總也都介紹了一下。

　　最早在中國來進行業務也是差不多20年前，80年代初，第一個項目也是跟國家經貿委怎么引進外資，這類項目一直進行到90年代中期，也反映在我們在中國企業管理當中，過去十幾年當中，尤其是90年代末大部分是吸收和學習的過程，我們做的項目是跟中國企業來做，比如說戰略、組織大家更多想看到的是最佳企業的做法是怎么做的，我們怎么能夠向國際最佳企業看齊。是這么一個引進吸收，也是規范化的階段。到現在為止已經成熟了這么一批企業之后，我想話題也不一樣了，大家面臨的管理挑戰也不一樣了。在前一個階段是我們從來沒有做過戰略，第一個走出去，所以做飼料，就成功了，做電腦就成功了。發現聯想到30%市場份額之后怎么辦？這是不同的挑戰了。我想這個階段過了之后下一步探討的是怎么作為一個成熟的企業、一個成熟的企業家來探討一個成熟的企業管理辦法，我想這是中國企業下一步在探討的過程。麥肯錫把企業管理認為有三個大的部分，是戰略、組織、運作和執行。我想我們做的項目可能也都是分開的，這也反映了客戶和企業的需求。在下一個階段更多要真正再往前有一步是什么樣的，中國的企業現在行業冠軍已經出來了，起碼暫時的冠軍已經出來了，在座的都是行業的冠軍，也受到了很多磨煉，因為中國確實是一個很幸運的市場，我們不用走出國門，作為最優秀的企業，聯想打贏了，再做ABCD，包括今天的戴爾，在今天都已經成功了，再往下走這一年之內，我參加很多麥肯錫內部全球會議，以及跟國外企業的探討，中國領先企業已經進入了世界五百強最優秀企業的雷達表，他們在考慮市場的時候已經成了董事會的話題，哪怕神州數碼這么年輕的企業，在很多日本公司，只要任何懂得中國的人，他都會知道這么一個企業。我想亞信、金蝶、東方希望都是這樣的，下一步的挑戰就更加激烈。因為過去這一年中國不光在新聞上中國熱，在全球董事會中間都中國熱，但是注意到今年會議特別多，來的層次也特別高，全是全球董事長來這里，中國已經成了兵家必爭之地，再過十年或者是五年之內成為全球10%、20%的銷售額，確實各個跨國公司的目標非常大，對中國來說提出的挑戰也是一樣的，我想行業的冠軍怎么能夠真正成為一個世界級的企業，不一定是說要去國外打品牌，進主國外的市場，就保持今天在國內領先的地位也變成更大的挑戰。從管理上來說就進入了下一個階段，我們認為已經進入了要成為戰略組織和運作執行協調發展的階段。在制定戰略的時候，就必須要考慮到自己的執行能力，也就是說企業運作執行能力在什么地方，才能夠制定出跟我相應的戰略。這都是非常有共識的舉措。同時我的組織架構的設計也應該跟我現有的運作執行能力相陪襯。這么一圈轉過來之后，大家面臨最大的挑戰，實際上成了一個怎么進一步培養自己企業的能力。不是有一個好的戰略就行了，也不是說有一個好的組織架構就行了，最關鍵是在人、機制的管理能力，這三個如何是下一個20年，作為真正均衡發展、世界級的企業，在下面十年中國是一定會出現真正世界級的企業。現在看過去20年的發展，大家還有疑問中國公司是不是真正能夠跟我來競爭，手機最典型。去年只有20%的市場份額，誰都不認為波導今天能夠變成第一，一眨眼波導成為中國市場最大的手機了。再往前看實際很多跨國公司都有一個恐慌感，這么快速發展的企業，而且大家看到這些企業家都是優秀的，一定能夠在將來市場做出什么事情。我想這是下一個20年。

　　趙民：

　　剛才幾位老總都談了自己的看法，我對過去管理變革用三個字進行一下總結，第一個字是一，在中國過去20年中最早的是國有企業，一枝獨秀，大家如果看一下1983年中國GDP或者是中國稅收的構成，幾乎看不到任何民營企業的痕跡。所以第一個階段是以國有企業一枝獨秀開始的。國有企業解決問題分三個層次，首先是國有企業和國家的關系問題。這條線一直貫穿了二十幾年。典型在80年代中期首鋼的承包制。大家看一看這在MBA上是看不到先例的，在世界五百強當中也看不到任何董事會要求跟股東實行承包制，所以很典型中國國有企業在特定歷史階段的創新，同時也意味著過了一定的環境和階段之后，承包制一定會被歷史淘汰。因為世界五百強做大的企業都沒有承包制。第二個階段就是解決員工的問題。大家也去看一看MBA的教材、跨國公司的改革沒有全員上崗、全員下崗的工作，只有在中國有。這在過去幾年國有企業當中也不會適用，未來也會消失。因為在全世界范圍內這是特例，在特定歷史情況下是有用的。解決了國家關系，解決了員工接下來就解決管理層了，整個企業改革的焦點是把企業委托給有經營管理者的過程，也就是中國企業一直呼吁的企業家的階層。第一個階段國有企業一枝獨秀是分這三個層面開始的。

　　第二個是八，八是國有企業結束以后，民營企業開始壯大。民營企業壯大的過程就是兩足鼎立，國有企業和民族企業八仙過海，各顯神通。民營企業發展過程又分成三種典型，第一是東方希望劉總所代表的第一代民營企業家，早期主要是靠勤勤懇懇、辛辛苦苦，努力工作，不斷加班的，核心技術比較少，普遍是這樣的。第二代是92年是以金蝶老總徐少春創辦的，也包括新華信，我們是92年成立的，有一定的技術含量和有一定學歷的年輕人創辦的企業。第三代企業是典型的互聯網企業，就是互聯網高潮和投資高潮之后一大批海歸回來裝扮的企業，這三股力量匯集在一起，和中國國有企業相抗，八仙過海各顯神通。

　　第三個是大，是在國有和民營的八上面再加了一個外資，外資大肆進入，大鬧天宮。剛才吳亦兵所講的外資中國熱。外國公司在中國也經歷三個階段，第一是半成熟階段，最早愛立信銷售是帶了兩三個人跑到沈陽，常駐在那里，把沈陽和遼寧打下來，這是很典型的代表階段，銷售銷售再銷售。第三就是生產生產再生產，中國成為世界的生產基地。前兩天看到一個媒體上說，沃爾瑪采購的商品中60%70%來自中國，所以可以說是中國的老大。如果沒有中國的廉價勞動力沃爾瑪不可能成為世界老大，當然這不是一方面，還有沃爾瑪自己的管理。最后一個階段是把亞太總部遷到北京、上海和香港，成為整個跨國公司在亞太地區競爭的主力軍和主戰場。這三個階段也決定了外資企業一定要到中國來大鬧天宮。這樣就變成的三股力量，國有、民營和外資，現在基本上是平分秋色，三足鼎立。但是很關心未來怎么辦？

　　第四個字是天，就是大上面再加上一橫。就是天地英雄。成功的企業繼續往下走，過五年、十年還可以在中國企業家領袖年會上介紹經驗的就是天的英雄。過去五年倒下的就是地的英雄。