20年的商業實踐，催生新一代企業領袖。——這是一群什么樣的人？他們具有什么樣的領導力？他們將塑造什么樣的未來？

　　新浪財經訊2003年12月6-7日，由《中國企業家》主辦的“2003年中國企業領袖年會”在京開幕。主題為“新領袖—決定未來的商業力量”。新浪財經將對本次會議全程圖文直播。

　　專題一：企業成長周期與領袖遠見：領先企業的戰略拐點

　　在中國經濟發展最優希望的時候，為什么最優秀的中國企業開始陷入迷茫？甚至開始失去了方向？中國領先企業面臨著戰略轉折點。這是一個企業的根基即將發生變化的時刻，可能邁上了一個新的臺階，也可能意味著一個企業沒落的開始。

　　論壇主持：牛文文，《中國企業家》雜志社總編輯

　　黃輝，畢博管理咨詢全球高級副總裁兼大中國區總裁

　　討論嘉賓：寧高寧，華潤(集團)有限公司總經理

　　劉曉光，首創集團總裁

　　段永基，北京中關村科技發展(控股)股份有限公司總裁

　　陳東升，泰康人壽保險股份有限公司董事長

　　張征宇，北京恒基偉業電子產品有限公司董事長

　　張朝陽，搜狐公司董事局主席兼首席執行官

　　徐少春，金蝶國際軟件集團主席兼行政總裁

       專題討論一：企業處于“拐點”期 應采取的戰略

　　牛文文：剛才我們請嘉賓回答了兩個問題：第一個問題是我們過去三年做了什么最重要的商業行為；第二個問題是你的企業處于哪個周期？哪個成長周期？實際上這兩個問題是相關聯的。第一個商業決策的時候，從一個貿易公司到一個企業的轉型，段總講到他互聯網去做投資，這是一個很重要的概念，最后還是選擇國際化。這么多重要的商業決策為什么都處于成長期和擴張期的交替呢？我們企業選擇的時候，也很少寫成長期的形成，大部分是從成長期到擴張期的階段，所以我想請教一下各位，到底過去三年我們作的決議是不是跟我們成長期有關系？或者是不是拐點？假如是戰略拐點的話，那么當時做戰略選擇的時候最難的一點是什么？

　　寧高寧：拐點一定是拐點，因為現在表面上資產的增加、員工的增加，企業本身在成長。長遠看，如果沒有拐點，沒有這個轉變，或者沒有這個過程的轉變，會是什么樣呢？中國開放以后，外貿出口以后，就沒有人在境外做壟斷，中國如果沒有這個拐點，我在香港也給香港的政府官員講的時候說，香港的企業如果能去內地發展，自己能夠去轉變、轉型或者是拐點，你會看到它在香港的問題，它的管理程度會更小。華潤這幾年在香港減薪、裁員比較嚴重，還交了一百多個香港大學生到內地來，這是我們的戰略轉變所形成的，如果沒有這個轉變的話，可能公司就是在香港的一家外貿企業，大家抱怨說不行了，什么許可證都不給了，這個人沒有了，這個企業就不一樣了。

　　劉曉光：能不能給我三分鐘，我把“拐點”問題給大家講一講。

　　我覺得優秀的企業也好，不優秀的企業也好，可能都面臨拐點的問題。我的第一個觀點，就是節律。企業都有拐點，沒有拐點就不正常。第二個觀點，最大的挑戰是企業家，如果一個企業家能夠冷靜、清晰把自己置身于企業的發展，這個企業肯定能夠發展。第三個觀點，不斷挑戰、否定自己適應變化，這是拐點超出觀念的變化，這種變化非常大，如果我們企業家能夠適應這種變化。第四個觀點，有了根本的動力才能解決后面的問題，比如影響力、激情、品牌、性能，我們現在也在思考這個問題，要重新制定我們的價格，水、電、燃氣、軌道等等，所以我覺得一個企業的拐點明白自己的根本的價值觀，我覺得這是很重要的。

　　段永基：我覺得拐點有兩類，一種是經濟業務的上身或者下降。第二種企業發展戰略的調整，企業發展戰略的就是在方向、發展的模型方面的一些調整，這種拐點最難的是如何付諸實施。我自己感覺，我們付出實施需要兩個條件：第一個條件是要有戰略，第二個條件是要有資金力量。我們的企業屬于擴張期，是因為我在過去三年的決策使我們的轉折能夠順利實施。

　　張朝陽：我相信企業確實是有拐點的，我覺得作為一個創業者或是一個企業帶頭人，確實要有一個宏觀的觀點看事情，這樣在做決策的時候就會有一致性，這樣才會有效果，我們也是努力地朝這方面做。

　　為什么說現在搜狐正處在拐點呢？有三個方面的過程：首先，在公司管理角度，無論從董事會還是從管理層，基本上完成了這樣一個管理過程，我們非常適合中國千變萬化的市場環境，同時在公司的資金規模上，我們剛剛在去年年底，整個公司資金實力空前巨大，對我們來說是歷史上從未有過的。這構成是資金糧草、彈藥上的一個拐點。另外，在戰略的商業模式上，我們剛剛完成了并購，從單一的門戶到現在已經成為搜狐門戶趨陣，以及我們在商業模式上在網絡廣告和應用服務上面形成規模，這些東西剛好都在2003年秋季幾個月的時間里面，都集中起來，我們正處在拐點時期，戰略僵持進入到反攻階段。

　　張征宇：我覺得作為一個企業來講，我們也處在戰略拐點。這由內外兩方面的因素造成的。第一，外部的環境變化。這個企業要跟著轉彎，不轉彎可能要掉錢。第二，企業的主動調整以適應環境。要不斷地改造環境，適應環境是一種管理，改造環境也是一種管理，一個企業既能夠適應環境，又能在一定條件上改造環境，就要看準適當的時機去形成自己的拐點，拐的早也不行、晚也不行，要根據內外的環節來加以調整。

　　陳東升：還有一個市場定位、產品的創新問題，以及從模仿階段到技術創新階段的轉變。企業間的生命周期實際上是每個企業時時刻刻都會出現拐點時期，在市場變化的過程中，也被迫著你要進行拐點，你不能適應市場變化肯定發展不起來，所以企業要不斷創新、不斷適應市場的變化，使之逐漸發展起來。

　　徐少春：我最近聽到孫振宇先生講的一句話，入市真正的考驗是在未來兩到三年。2001年加入WTO以后，實際上我們前兩年有一點擔憂，這兩年下來，有些行業有了很大的發展，我就想到，我們金蝶公司2001年在香港上市，實際上過去三年由于我們培養了我們的人力，尤其是適應了國際市場和國際化的競爭，對我們面臨未來三年的更加嚴峻的競爭做了一個很好的準備，所以，我覺得“拐點”這個詞確實提的非常好。剛才大家選的時候，選都是成長期、擴張期，或是擴張的開始，實際上中國的很多企業都在尋求國際化，國際化開始的過程實際上也是一個形成了擴張的拐點，我覺得這個詞提的非常好。

　　黃輝：剛才各位嘉賓提的“拐點”，總結起來，對一個企業來說，唯一不變的就是變，所以大家都在變，時時刻刻都要有這個觀念。