20年的商業實踐，催生新一代企業領袖�！�—這是一群什么樣的人？他們具有什么樣的領導力？他們將塑造什么樣的未來？

　　新浪財經訊2003年12月6-7日，由《中國企業家》主辦的“2003年中國企業領袖年會”在京開幕。主題為“新領袖—決定未來的商業力量”。新浪財經將對本次會議全程圖文直播。

　　專題一：企業成長周期與領袖遠見：領先企業的戰略拐點

　　在中國經濟發展最優希望的時候，為什么最優秀的中國企業開始陷入迷茫？甚至開始失去了方向？中國領先企業面臨著戰略轉折點。這是一個企業的根基即將發生變化的時刻，可能邁上了一個新的臺階，也可能意味著一個企業沒落的開始。

　　論壇主持：牛文文，《中國企業家》雜志社總編輯

　　黃輝，畢博管理咨詢全球高級副總裁兼大中國區總裁

　　討論嘉賓：寧高寧，華潤(集團)有限公司總經理

　　劉曉光，首創集團總裁

　　段永基，北京中關村科技發展(控股)股份有限公司總裁

　　陳東升，泰康人壽保險股份有限公司董事長

　　張征宇，北京恒基偉業電子產品有限公司董事長

　　張朝陽，搜狐公司董事局主席兼首席執行官

　　徐少春，金蝶國際軟件集團主席兼行政總裁

　　牛文文：：今天下午討論現在開始，現在繼續中國企業領袖年會第二段討論，我們這次討論的主題是企業成長周期與領袖遠戰略拐點的選擇，今天的主持由我和畢博管理總裁黃輝先生主持，首先我要介紹一下參加今天下午討論的嘉賓。華潤集團公司總經理寧高寧先生，北京中關村科技發展(控股)股份有限公司總裁段永基先生，首創集團總裁劉曉光先生，泰康人壽董事長陳東升先生，搜狐公司CEO張朝陽先生，恒基偉業電子產品有限公司董事長張征宇先生，以及金蝶國際軟件集團主席兼行政總裁徐少春先生。我剛才特意介紹了我的搭檔，就是畢博管理咨詢的總裁黃總，首先我來一句開場白，大家記得在去年這個時刻，我們講的是整合的問題，今天我們要談一個針對過去和未來的話題，上午提到中國的領先企業面臨一個戰略拐點、面臨一個轉型和調整，轉型和調整并不是從今天開始，實際上中國的領先企業，無論是在座的、臺上還是臺下的領袖，在過去三五年已經做出了拐點的轉型的選擇。

　　今天下午我們第一個主體和大家交流一下中國戰略拐點在哪里。接下來我們會講到企業的成長周期，講到企業的國際化，最后談到另外一個主題，中國的經濟很大程度上是領袖經濟，產業領袖和企業領袖，如何預測未來，直接決定我們未來三到五年的經濟形態和商業形態。今天我們非常高興和企業家來分享我們過去的成果，來對我們未來商業趨勢的判斷。我們是不是請我們的黃總作一下介紹。

       眾企業家談企業戰略選擇的經驗和體會

　　黃輝：不知道在座的各位先闡述一下他們過去三五年做一些重大的戰略選擇的時候，這些經驗和體會是怎么樣。

　　寧高寧：過去華潤集團是一個香港外貿企業，當時討論過去不去國外發展，也討論了很多方法。華潤集團在過去十年前，受資本市場的推動，我們在內地建了三百億融資市場�，F在華潤真正的增長動力是來自經濟。

　　劉曉光：首創集團過去三到五年，我們是有我們自己的戰略地位，以產業為背景的互動，金融的血液來推動這個產業，以產業的利潤來支持金融，我們創造突破新的商業計劃來面對以后的發展。

　　張朝陽：過去大家不太相信互聯網，中國市場要求公司負責穩定化，互聯網企業都經歷了這樣極大的轉型，當時要上市，要國際化，所以請很多國際的職業經理人。后來經過幾年的摸索，成功與失敗的教訓，發現在既要保持國際化的同時，對互聯網企業本地化也非常重要，如果在過去幾年，我們做得比較好的時候，能夠保持資本市場和國際溝通方面的越來越嚴謹和系統，同時能夠真正本地化，真正的來打破供需，能夠使搜狐變成一個穩定的企業，這樣在激烈的競爭中取得成功。

　　張征宇：恒基偉業是一個很年輕的企業，在過去兩三年的時間之內，我們還是有過比較重大的商業決定，在過去我們是做傳統的掌上電腦，但是隨著手機功能的不斷增強，我們也把自己的業務從過去傳統的掌上電腦向手機這樣通信產業融合的方向發展，從一個比較小的行業品牌轉移到一個更廣闊的發展領域。當然，在這里面我們也是先做一個立足點，很小心插入一些新的行業，占據一個非常小的市場，這樣來逐步發展。我們從傳統的掌上電腦進入手機領域，在過去兩年多有了很大的發展。

　　陳東升：十年前那個時候在政府部門，很多人下海，我覺得中國360行不管哪一個行，再小的一個行你只要作到老大，肯定也算成功的。堅持做一個小行業，360行，一個小行業做好了，就可以了。我曾經去過日本，我看到滿街都是人壽保險，人壽保險屬于大產業，當時十年前就有兩個點子，泰康人壽現在不是最大，我們今年保證收入130個億，今年要艱苦奮斗。

　　徐少春：金蝶過去三年當中做出了重大的轉變，就是在香港上市。當時在香港上市，我們競爭對手也在上市，很多人說拿的錢比別人少很多。十六屆三中全會以后，在人才方面也進行了一些調整，包括管理，在香港這樣一個嚴格的市場當中，我們在香港有很多的新客戶，包括在香港的中資機構都與金蝶建立了合作關系。

　　黃輝：在過去的五年，在特定的階段對特定的業務作出了選擇，我們在業務模式方面、在管理方面我們在不斷做新的調整。在過去三年內，我們最重要的選擇就是對我們的客戶作出一個重要的選擇，我們作為一個跨國公司把客戶對準中國的企業，而不是外資企業在中國投資機構。下一個階段希望在場的各位嘉賓對自己本企業作一個比較量化的說明，我們希望通過各位嘉賓有一個定性的說明，量化反應中國企業在過去十五年發展過程中到了哪個階段？我們分為三個階段，一個是企業的成長發展的三個階段，這三個階段是從成長期、擴張期到成熟期，最后應該是循環式的發展。成長期，每個企業有一個主要的業務在發展，到了擴張期以后，在一些新的業務、新的地域上開始考慮擴張，同時加強管理，以及包括我們在過去幾個西方國家發展看到，很多企業，尤其是大型企業，到擴張期的時候，就慢慢開始走向國際化的進程，把管理作為重點提高競爭能力，更全面地進行國際化，大概這三個過程。