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編者按：
上市公司與集團公司之間的矛盾普遍且由來已久，血肉至親，剪不斷理還亂，大家都極有默契地遮掩著。格力終于以一種極端的方式將之公開化，最終結(jié)果導(dǎo)致兩敗俱傷。
借著格力的由頭，我們來梳理一下這個問題，并盡量總結(jié)出一些可資借鑒的觀點。
不久前，上市公司格力電器的“內(nèi)訌事件”將媒體“曝光率”不高的格力集團一時間卷入峰尖，成為焦點。整個事件給人們傳達的是格力公司管理混亂的印象，接踵而來的則是格力電器股票下跌，集團和電器公司品牌形象嚴(yán)重受損。
格力電器與格力集團的這場較量已然告一段落，但它所反射出的集團公司與上市公司之間的矛盾沖突越發(fā)激烈的趨勢使管理者不能不重視。
格力內(nèi)部管理三大問題
從“內(nèi)訌事件”的表面來看，這是一場集團公司和股份公司之間因為“品牌”使用問題上的糾紛，其實它更折射了格力公司的管理問題。歸納起來，格力管理問題主要集中在三個方面：
格力集團品牌管理和使用的混亂通過品牌延伸來賺取更多的利潤一直是格力集團近年來所追求的，主要形式就是采取用品牌的無形資產(chǎn)與個人和其他法人實體成立眾多合資公司。以格力小家電為例，格力小家電是由原美的小家電事業(yè)部總經(jīng)理張勇濤和格力集團投資組建的合資公司。在合資公司中，格力集團主要以品牌等無形資產(chǎn)出資，而張則以人力和資金享有格力品牌的使用權(quán)。經(jīng)過運營，格力小家電在業(yè)內(nèi)的知名度也逐步擴展，使得同為格力集團下屬的子公司格力電器與格力小家電發(fā)生內(nèi)部矛盾。應(yīng)該說在這一過程中，格力小家電之所以能夠銷售，與借助“格力電器”(空調(diào))所打造的品牌知名度是密不可分的。幾乎所有格力集團旗下的子公司都使用“格力”品牌，而格力集團真正的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)則在上市公司方面，格力股份的格力空調(diào)在消費者心目中已經(jīng)形成“好空調(diào)，格力造”的形象。這種由格力集團所授權(quán)的對品牌使用的肆意性造成了“父子”矛盾的爆發(fā)。
企業(yè)危機管理缺失對于一個品牌來說，關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略的信息出口應(yīng)該只有一個，子公司只能從自身方面進行宣傳，集團公司則更多的應(yīng)該專注于整個集團的企業(yè)戰(zhàn)略方面。然而在旁觀者看來，格力集團和格力電器等諸多子公司都可以談企業(yè)的戰(zhàn)略，而且往往上市公司在這方面的聲音還蓋過了集團公司，這顯然是不正常的。從格力集團和上市公司所傳遞出的信息分析，格力電器和格力集團所公布的信息是不一致的，甚至?xí)r有混淆與矛盾之處。實際上，當(dāng)集團公司、上市公司、小家電公司的“口水戰(zhàn)”在媒體愈演愈烈的時候，對于格力來說已經(jīng)陷入了一場公關(guān)危機，這個時候企業(yè)的危機管理機制就應(yīng)該建立起來，但是格力“內(nèi)訌事件”卻一直被放置于媒體旋渦中長久得不到平息。
格力集團的企業(yè)戰(zhàn)略迷失，導(dǎo)致對上市公司失控格力在公眾面前一直以專業(yè)化的形象出現(xiàn)，而格力集團卻涉足于諸多領(lǐng)域，注重多元化發(fā)展。顯然，格力集團的戰(zhàn)略與上市公司的戰(zhàn)略是矛盾的。格力集團的董事長兼總裁為徐榮，格力電器的董事長是朱江洪，總經(jīng)理為董明珠，就出鏡率和知名度而言，顯然后者大于前者。實際上，集團公司與上市公司的管理關(guān)系一直都很微妙，兩個公司的戰(zhàn)略偏離在這些領(lǐng)導(dǎo)人的言談舉止中也可以折射出來。
“父”管“子”難題
格力的“內(nèi)訌”事件反映了企業(yè)管理難題，尤其在中國，家電企業(yè)普遍存在的“父子”關(guān)系問題上體現(xiàn)得更加集中。具體表現(xiàn)則是股份公司與集團的關(guān)系的治理問題，品牌所有權(quán)與使用權(quán)爭奪的問題。
現(xiàn)在，中國家電企業(yè)基本上都已經(jīng)上市，而且這些上市公司的資產(chǎn)一般都是家電企業(yè)中最優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)重組的結(jié)果。而在上市公司資產(chǎn)重組的過程中，集團公司與上市公司的法人治理結(jié)構(gòu)和諸如品牌使用權(quán)限等諸多方面并不“明晰”。這種不明晰更進一步導(dǎo)致長期以來中國企業(yè)的股份公司(一般指上市公司)與集團公司關(guān)系呈現(xiàn)如下兩種畸形關(guān)系：一是集團公司與股份公司關(guān)系過于“親密”，違背相應(yīng)的《公司法》條款，使上市公司成為集團公司的“自動取款機”，甚至很多集團公司與股份公司是兩個牌子，一套人馬。第二種表現(xiàn)則是，由于集團公司相應(yīng)承擔(dān)了當(dāng)初企業(yè)改制時期的“劣質(zhì)資產(chǎn)”，而股份公司則繼承了“優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)”，使得上市公司在如融資等諸多方面比集團公司擁有無可比擬的優(yōu)勢，從而使上市公司在日益激烈的競爭中，實力越來越強，而集團公司則越來越弱。股份公司跟集團公司的關(guān)系就會出現(xiàn)“若即若離”的關(guān)系，甚至出現(xiàn)失去“控制”的現(xiàn)象，矛盾就會產(chǎn)生。
在第一種畸形的關(guān)系中，“父親”過于“溺愛”兒子，對兒子管理過多，干涉過多，導(dǎo)致上市公司成為集團公司的附庸，上市公司的法人治理結(jié)構(gòu)形同虛設(shè)。兒子在被“父親”日漸“掏空”、無償使用、占有上市公司資產(chǎn)、產(chǎn)生關(guān)聯(lián)交易、質(zhì)押等等就時常出現(xiàn)。集團公司的管理層直接是上市公司的管理層，在這個時候，上市公司的管理層所代表的利益并非代表股東的利益，而是集團公司的利益。而這些企業(yè)的大股東即集團公司直接代表的利益群體我們經(jīng)常看到：比如格林柯
爾在收購科龍的過成中，就發(fā)現(xiàn)容聲集團在大規(guī)模的占有和使用股份公司的資產(chǎn)。去年媒體也曾曝光過美菱集團占有美菱股份的資產(chǎn)。這種畸形的關(guān)系直接導(dǎo)致上市公司的資產(chǎn)運營效率降低，股份公司在競爭激烈的市場中的競爭力被逐漸削弱。近兩年，一些家電上市公司的業(yè)績下滑幅度較大，除了客觀因素以外，更多的在于上市公司在股市融資減弱，股份公司的資產(chǎn)質(zhì)量下降。過于親近或者“溺愛”的結(jié)果致使上市公司的管理出現(xiàn)很大漏洞，從而對股東的權(quán)益構(gòu)成危害。
第二種情況主要是由于集團公司在尋求多元化的投資，而上市公司則一般仍專注于家電業(yè)，或單個產(chǎn)品。由于上市公司的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)導(dǎo)致上市公司在企業(yè)發(fā)展和融資等方面具有天然的優(yōu)勢，“兒大不由娘”，上市公司企圖擺脫集團公司的干涉與管理，從而產(chǎn)生上市公司與集團公司之間產(chǎn)生“博弈”，矛盾產(chǎn)生并激化。以格力為例，格力集團奉行“集團多元化，子公司專業(yè)化”的戰(zhàn)略思想下，目前已擁有大量成員企業(yè)———工業(yè)：珠海格力電器股份、珠海凌達壓縮機、珠海格力羅西尼表業(yè)、珠海格力電工、珠海格力磁電、珠海格力小家電、順德格力小家電、珠海格力新元電子元件廠、珠海格力電工、珠海格力磁電、珠海格力熱工科技等等，而旗下的這些公司都使用“格力”品牌，而格力集團真正的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)則在上市公司方面，格力股份的格力空調(diào)在消費者心目中已經(jīng)形成“好空調(diào)，格力造”的心智形象。然而，隨著格力小家電的開疆拓土，格力電器專一化的形象開始受到影響，更有可能會形成格力將淡出空調(diào)的猜想。格力集團的多元化戰(zhàn)略將格力電器的專業(yè)化定位逐步粉碎，使格力電器所擁有的行業(yè)形象變得日益模糊，這是上市公司不得不“奮起反抗”的主要原因。
“父子”關(guān)系如何拿捏？
作為最優(yōu)秀的“兒子”的上市公司格力電器與和父親同時還是最大股東的格力集團，面對在任何人看來都是雙輸?shù)臓幎分校茉谥鸩狡较ⅲ嬲突饷芸磥磉�需要一段時間，最終的諒解也是很困難的。通過格力事件，一個問題擺在了我們面前，即企業(yè)如何才能夠處理好“父子”關(guān)系？以筆者以為，有如下幾點可以借鑒：
集團公司的管理層必須與上市公司的管理層要完成符合《公司法》的法人治理結(jié)構(gòu)和管理制度。目前，許多上市公司所暴露處理的諸多“父”管“子”難題，一部分原因就是企業(yè)沒有合理地完成企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)，集團公司的管理層和上市公司的管理層面都是一套班子，這樣就會出現(xiàn)“父親”管理“兒子”的角色混亂。只有完善了上市公司的管理結(jié)構(gòu)和合乎上市公司的董事會、監(jiān)事會、股東大會章程，才能避免管理的缺失導(dǎo)致的管理混亂。實際上格力“內(nèi)訌”事件中，從某種角度來說，集團公司與上市公司的微妙關(guān)系極有可能是格力內(nèi)訌最開始的“導(dǎo)火索”，這種沒有經(jīng)過相應(yīng)的公司董事會批準(zhǔn)的聲明發(fā)布出來，說明上市公司的管理缺失，導(dǎo)致內(nèi)部矛盾外部化。
明確集團公司與上市公司關(guān)于品牌使用權(quán)限的規(guī)則。首先要明確品牌到底歸誰所有？在眾多的主體公司中，品牌所有人只能是一個人，這一點必須明確。其次，誰才有資格使用品牌？在哪些范圍內(nèi)使用品牌？一開始都應(yīng)該有一個明確的授權(quán)使用規(guī)定。把這些問題界定清楚了，相信關(guān)系也就理順了，不必要的爭執(zhí)也就不會產(chǎn)生。格力事件中，出現(xiàn)的問題就是集團公司與上市公司關(guān)于品牌授權(quán)不清晰產(chǎn)生的分歧，這也是集團公司與上市公司主要矛盾的體現(xiàn)之一。集團公司屬于投資性公司，而上市公司則屬于實體部分。雖然品牌所有者是格力集團，格力品牌則更多的由上市公司承擔(dān)起了維護、培養(yǎng)與宣傳的功能。格力內(nèi)訌事件中，其中一個很大分歧就是，上市公司對于集團公司對外大量授權(quán)使用品牌的不滿。
公司戰(zhàn)略要進行溝通。一般來說，作為上市公司的大股東的集團公司對股份公司的戰(zhàn)略起到引導(dǎo)與支持作用。集團公司在形成新的戰(zhàn)略舉措時，要與上市公司進行充分的溝通，使雙方形成默契和諒解。如果缺乏有效的溝通機制的話，集團公司與上市公司就有可能因新戰(zhàn)略而導(dǎo)致“父子”離心。格力集團的董事長兼總裁為徐榮，格力電器的董事長是朱江洪，總經(jīng)理為董明珠，顯然后者的知名度更高。格力電器的人士一般不愿意談及與格力集團的關(guān)系，這足以說明集團公司與上市公司的戰(zhàn)略方向出現(xiàn)重大分歧。
集團公司的關(guān)系與股份公司的關(guān)系，用“父”、“子”關(guān)系來說并不為過，而如何把握“父子”關(guān)系既不疏遠(yuǎn)，也不過于親密，這對于中國企業(yè)來說非常重要。把握不好，則會出現(xiàn)我們所分析的那樣的“畸形”，而這種“畸形關(guān)系”一旦形成，對于企業(yè)的整體競爭力會產(chǎn)生削弱作用，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)耗。
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