近日，美國《時代》雜志(TIME)和美國世界新聞網評出的“2003年全球最具影響力企業家”中，日產總裁兼CEO卡洛斯·戈恩成為20位入圍者之一。

　　“盡管他登陸時并沒有帶來武裝直升機和其他最新的西方奇妙裝置，但卡洛斯·戈恩的到來與1854年美國海軍準將馬太·佩里一樣預示著變化的開始�！币晃晃鞣接浾哌@樣描繪卡洛斯·戈恩對日本的意義。佩里用四艘炮艦迫使日本幕府時代的將軍打開了日本的大門， 戈恩則在短短4年里讓日產汽車從瀕臨破產到重現活力。

　　在商界，很多人非常明確地表示對卡洛斯·戈恩非常尊敬，因為他成功幫助日產走出了危險期。只用了一年多的時間，就使得連續7年虧損的日產當年盈利27億美元，創造出了世界汽車界的奇跡。

　　這位巴西出生的法國人，在以“菊與刀”著稱的日本(美國人類學家本尼迪克特用《菊與刀》來揭示日本人的矛盾性格，亦即日本文化的雙重性：如愛美而黷武，尚禮而好斗，喜新而頑固，服從而不馴)，取得了前所未有的成功，他本人如今已成為日本最著名的外國人，甚至成了日本漫畫書的主角。

　　現在日產汽車的大股東法國雷諾汽車公司已宣布，2005年卡洛斯·戈恩將接任雷諾總裁。也許在這一幕的管理經典中，我們還會看到戈恩在美國、歐洲、日本經歷的影子。

　　未來計劃：透明經營雷諾-日產

　　主持人：4年前，雷諾買下日產公司36.8%的控股權后，你作為合同內容的一部分被派到日產公司做執行總裁。當時，好像雷諾和日產約定，4年后，你返回雷諾。近日，有消息發出，雷諾社長已經親口邀請你做他的接班人。你會不會就此離開日產或者說離開日本？

　　卡洛斯·．戈恩：這是一個非常正式的決定，2005年我的確要接任雷諾的社長。不過，我將會同時任日產的社長。我也知道自從雷諾現任社長不久前對外公布了我將成為他的接任者一事后，就有很多人推測我因此會離開日本。實際上，我在接受他提出的要我接任雷諾社長職務時，已經和他談好我不會離開日本的。當然，在日產，我也就不會有接替者。也就是說，2005年，我將會身兼雷諾和日產兩個公司的社長。我會在法國和日本都設有辦公室。所以，近來外界傳言我要離開日本的消息并不屬實。

　　主持人：從你剛剛接手日產時制定的“重建計劃”(NRP計劃)到目前正在實行的“180”計劃，我感覺到你是個喜歡制定數字計劃的人。當然，通過這兩大“量化”清晰的計劃，你成功地使日產“轉敗為勝”�？墒牵�雷諾和日產畢竟是兩個不同文化背景的跨國公司，請問，你有沒有為未來同時執掌雷諾-日產公司制定新計劃？

　　卡洛斯·戈恩：我回到雷諾后，也一樣會有非常透明的計劃，讓大家都了解和判斷雷諾-日產是否在進步。這個計劃將會在2004年4月公布，執行期為2005年至2007年。

　　兩大計劃：環環相扣讓日產重返全球賽場

　　主持人：在業界，很多人都知道，雷諾收購日產時，日產已是8年中7年虧損，瀕臨倒閉。被稱為“成本殺手”的你，走馬上任，到了東京。來到這個被保守管理及排外思想嚴重籠罩的國家里，你用NRP復興計劃，使得日產從“手術室”搬進了“康復室”，日產得到了拯救。但聽說當時很多人認為，要在短期內重振日產雖然不是毫無辦法，至少是很不現實的，迅速地改變局面，只是你這位完全在歐洲做工商管理的“外來和尚”的美好愿望和豪言壯語而已。

　　卡洛斯·戈恩：的確，當時人們的反應完全一致，每個人都同意第一個看法，而沒有一個人同意第二個。道理不難理解：對于一個疾病纏身的重癥病人，要想很快康復是不容易的。但解決困難的第一步就是找到造成當時經營困難的問題和公司的優勢，真正了解公司“是什么”，這是非常重要的步驟。當時，我發現導致日產困境主要有5大原因：缺乏清晰的利潤導向；沒有對客戶需求給予足夠的關注，過分熱衷于追趕競爭對手；在公司內缺少跨職能、跨界限、跨越層級的合作；缺少緊迫感；缺乏共同愿景或共同的長期計劃。

　　以利潤定位為例，日產除了生產汽車和汽車零部件外，還生產各種紡織機械、人造衛星和國防火箭等宇航工業產品以及船舶機械，而后幾類業務由于缺乏類似汽車工業那樣的技術優勢，虧多盈少，造成大量資金沉淀和虧損包袱。

　　可日產也有優勢，有一個很堅實的復興基礎。它包括：1.日產有在192個國家和地區進行運營的分支機構，有領先世界的汽車制造系統、歐洲最有效率的工廠、美國最具生產力的工廠；2.在發動機和傳輸系統等關鍵性技術領域保持著領先地位；3.日產和雷諾汽車公司建立的聯盟給日產帶來了強有力的支持，在地理區域、產品和技術上帶來互補；4.日產擁有高超技術和盡職盡責的員工。

　　這樣了解了各種問題的根本原因，便可將它們視為公司進步的契機了。在到達日產兩周后，我在日產建立了9個“跨職能團隊”，負責的領域分別為：業務拓展、采購、制造與物流、研究與開發、銷售與市場、行政、財務與成本、產品計劃、組織，也就是與日產的業績緊密相關的9個方面。實際上我向外界公布的為期3年的“日產復興計劃”，就是由那些組成9個“跨職能團隊”的日產經理們提出來的，而不是我從外部為這個公司提供的拯救方案。要知道讓員工直接參與是解決問題的最好辦法。

　　主持人：制定出對癥的計劃絕不是萬事大吉，關鍵還在于管理。

　　卡洛斯·戈恩：是的，制定計劃只是完成了我們任務的5%，剩余的95%在于計劃的執行。為此，我們采取的措施有：明確重點及責任制，實施嚴格監控，進行量化考核，包括向執行委員會進行報告，這些報告必須建立在事實和數據的基礎上，并且每個關鍵目標都具有指標數據。另外，建立靈活的激勵機制，以貢獻大小為依據進行晉升和獎勵。

　　在實施該計劃的第一年，日產取得了有史以來最好的財務業績，實現了扭虧為盈。這個計劃是提前一年完成的。通過這個計劃，我們將處于困境的日產改革成了健全的企業。

　　主持人：在2002年5月，你作新的財政年度報告時表示：從2002年4月～2004年4月期間會實施180計劃，使健全的企業變成卓越的企業。當時，很多人給你的這個計劃取了新名字，叫“一步登天計劃”�，F在你這個計劃實施得怎么樣了？能讓日產搖身變成“卓越的企業”嗎？中國在你們這個計劃實施過程中，將起到什么作用？

　　卡洛斯·戈恩：“1-8-0”這三個數字分別代表了日產將實現的三個目標：截至2004財年，全球銷售量增加100萬臺；運營利潤率達到8%；汽車事業凈債務為零。該計劃旨在實現日產的持續性、盈利性增長。我們用增加銷售額×降低成本×提高質量和速度×實現與雷諾聯盟的最大乘積效應這4大支柱來保證180計劃的實施。

　　目前我對180計劃的實施情況還較滿意，2003財年上半期的運營利潤率達到了11.3%。我們將會逐步實現年度投資回報率不低于20%的目標。不過要是將這個3年計劃中的180萬輛再加上一倍，我會更加滿意。

　　另外在全球很多國家汽車銷售都一路下滑的情況下，中國能夠保持上升，是個好消息�，F在拓展中國市場是日產的首要目標和“180計劃”實現的基本保證。所以，我們將會進一步提高和改善日產在中國的效率。

　　用溝通解決文化沖突

　　主持人：很多管理者都知道，在日本企業有三根柱子不能動：年工序列(就是“論資排輩”)、終身雇用、勞工福利。但是你制定的NRP計劃實際上就包括了裁員、關閉工廠。聽說該計劃要實施的消息發布后，和日產汽車多年來互相參股、有著千絲萬縷關系的零部件供應商都大驚失色。而許多員工則“止不住流出了眼淚”。我想知道在到東京之前，你對日本了解多少？你做了些什么，使得他們接受了殘酷的NRP計劃？

　　卡洛斯·戈恩：在去之前，我并沒有試圖學習很多關于日本的知識，因為我不想有太多先入之見。我想在日本通過和日本人在一起來發現日本。其實和了解日本文化相比，了解一家日本公司對我而言相對要容易得多，畢竟我在這個行業已經工作多年。

　　上任后，我找過幾千人談話，包括日產的海外分部、國內各分部、生產車間、職工食堂、代銷商，我希望聽取取每一位職員對日產復興的建議。說真的，我知道日產復興計劃讓許多人感到疼痛，這是一種伴隨著犧牲的疼痛，但是為日產的再生，我們別無選擇。

　　主持人：記得在東風和日產簽約初期，你曾談到自己在這中間的作用時，很幽默地說因為你是巴西人與黎巴嫩人的孩子，所以你不是日本人，也不是中國人，因此中國政府對你很友好。我也了解到，你在去雷諾之前，在米其林公司工作了18年。對于不同文化背景的公司，你感覺到你的職員們有什么明顯不同嗎？不同的文化沖突，是否給你的“改革”帶來過障礙？有沒有可以解決這種文化沖突的方法？

　　卡洛斯·戈恩：在去日產之前，我被告知，會受到一些文化上的阻力�？墒菍嶋H上，大多數事情我沒有經歷過。當然，我在實行計劃中，不時會遇到一些摩擦，遇到一些爭論。但這些摩擦和爭論都是很正常的。從某種程度上來講，爭論是健康和良好的。其實我還是經常地鼓勵我的下屬們進行爭論。每個人都有各自的想法、看事物的不同角度。最好的方案往往是從爭論中得出來的。最關鍵、最基本的一條方針是“不偏離方向”，方向是不容爭議的。

　　從個人特征而言，法國人在做事時，說得很多；而日本人不愛說話�？雌饋韺Ρ群苊黠@。從協調工作中，我發現法國人戰略制定得很好，但是執行得不好；而日本人在執行方面做得很好，

　　但是戰略制訂方面就差些。所以我認為法國文化和日本文化能夠有效地結合起來，就能做得更好。

　　給合作伙伴空間———我不干涉“東風有限”

　　主持人：今年，日產與東風合資，在創造了中國汽車合資規模之最的同時，對日產而言，也跨越了10年馬拉松式進入中國的歷史溝坎。但和日產的同門兄弟豐田、本田比起來，日產汽車在中國則是絕對的“起得最早、跑得最慢”的日本汽車公司了。對于這種競爭態勢，你是否給東風日產也制定了詳細的數字經營計劃？

　　卡洛斯·戈恩：很抱歉我不能說什么。日產與東風合資企業成立之初，我和東風的苗圩總經理就達成了一個共識，即要把合資企業建成一家獨立經營的企業，合資公司的母公司不干涉和參與合資公司的經營。因此，對東風汽車有限公司的中長期運營計劃，我不會說什么，日產也不會說什么。不過我知道，上月24日，東風汽車有限公司的苗圩總經理和總裁中村先生已經發布了一個名為“2的3次方”的中期運營計劃。

　　主持人：很多人都不理解當初你在和東風簽約時，為什么會答應在新公司的名字中不出現日產的字樣？而在這個合資公司中，實際上日產花了10億美元。

　　卡洛斯·戈恩：對我們的合作伙伴來說，要保留東風的名字，我很理解，這個名字跟了他們幾代人，他們保護“東風”就像保護他們自己，所以我認為當時談判的結不應該打在這兒。重要的是在東風汽車有限公司里生產的乘用車上都掛著NISSAN的名字。我認為，客戶看到什么更重要。所以，如果留下“東風”兩個字能夠讓我們的合作伙伴高興的話，我愿意這么做。

　　卡洛斯·戈恩檔案：

　　現年49歲的卡洛斯·戈恩，生于巴西，是黎巴嫩的第三代移民，后加入法國籍。長相酷似法國著名喜劇演員“憨豆先生”。能講五國語言。

　　1996年加入雷諾，通過關閉多家工廠節省了15億美元，獲得“成本殺手”的威名。此前，戈恩在美國米其林公司工作了18年，建立聲名的第一個拯救行動是拯救米其林在巴西的業務。1999年到日本日產公司，現任日本日產汽車公司總裁兼CEO。

　　他的綽號很多：成本殺手、破冰者、破壞者、Am-Pm、早七點到晚11點、獨自挑戰日本企業弊端大風車的唐·吉訶德、按下按鈕的人、邊際人……

　　他連續兩年榮獲美國汽車產業《AutomotiveNews》全球最佳汽車公司CEO稱號；是英《金融時報》評出的2002年全球20位最受尊敬的總裁之一；是《商業周刊》2000年全球排名第四的十佳管理奇才。他還常常出現在世界諸多知名經濟類雜志的封面。