商務周刊/仇勇

　　大多數(shù)中國企業(yè)的創(chuàng)始人還處于依靠機會和大膽而成功的年紀，他們并不清楚該如何將這種洞見能力傳授給自己的繼承者。一部企業(yè)憲法或許能夠幫助這些獨裁的君主們更好地實施統(tǒng)治，并使得公司本身得以基業(yè)長青

　　創(chuàng)造公司本身

　　2001年，當杰克·韋爾奇鄭重地交出自己的權(quán)杖時，他已經(jīng)在通用電氣CEO的位置上穩(wěn)坐了20年。盲目崇拜的人們很容易把他描繪成騎著白馬、依靠神力來拯救通用電氣的英雄。但事實恰恰相反：韋爾奇繼承的并不是一家管理嚴重失當?shù)墓�司。他的前�?-雷金納德·瓊斯是戴著“美國最受尊敬的企業(yè)領袖”的冠冕退休的，在瓊斯獲得一大堆榮譽和稱號的任期內(nèi)，這家大公司一直保持著良好的財務紀錄，堪與韋爾奇時代媲美。

　　更令人驚異的是，像韋爾奇這樣卓越的領導人在通用電氣歷史上并不是少數(shù)。他也不是第一個發(fā)動管理創(chuàng)新和企業(yè)變革的人。在他所主導的一系列巨變的背后，這家全球規(guī)模最大的公司完好地保存著自己的基本價值觀和企業(yè)使命--這才是韋爾奇取得的成功：他使得公司本身得以繼承和發(fā)展。

　　中國是一個缺乏企業(yè)傳統(tǒng)的國家，真正具有現(xiàn)代公司特征的企業(yè)史不過20年。大多數(shù)中國企業(yè)的創(chuàng)始人還處于依靠機會和大膽而成功的年紀，他們并不缺少優(yōu)異的洞見能力，能夠預測到市場的起伏和國家政治的風向。但是他們并不清楚該如何將這種洞見能力傳授給自己的繼承者，如何讓自己的企業(yè)也成為另一個通用電氣。

　　我們看到的令人悲哀的現(xiàn)實是，大量企業(yè)以追求利潤和規(guī)模為遠景目標，為此它們不惜與資本媾合，并尋租政府權(quán)力；它們經(jīng)不起人事動蕩的反復折騰，每一次的改朝換代都帶來大規(guī)模的清洗和肅反，并改換管理體制；它們建立的是一個低信任度的組織，管理者和員工是依靠利益交易的關系暫時聚合在一起，企業(yè)成為賺錢的工具和機器，公司政治成為主導企業(yè)發(fā)展的隱性力量。在某些人眼中，公司只意味著可以分割出售的資產(chǎn)，或是獨立于社會約束之外的個人帝國。所謂的企業(yè)文化只是體現(xiàn)了老板一個人的喜好。

　　結(jié)果是什么？企業(yè)總裁像走馬燈似的被頻繁換掉；公司的命運完全取決于資本的意志；中國民營企業(yè)的壽命平均卻只有2.9歲……

　　公司今天的形態(tài)是公司本身進化和文化塑造的結(jié)果。也有一些企業(yè)試圖通過一大套宣言、員工手冊之類的東西來完成公司的進化--的確，所有偉大的公司都會有一套完整的并延續(xù)百年的價值觀體系，但這只是成為偉大公司的第一步。重要的是，如何將核心理念和使命追求融入組織結(jié)構(gòu)的所有層面，外化為公司一切的行為。這個過程使得公司就像一個緊密結(jié)合的整體：你無法說明到底哪一部分的細節(jié)更出色，而是整個公司變成一件無價的藝術品。

　　這就是企業(yè)憲法的力量。它不是企業(yè)管理制度的備忘錄，而是確立企業(yè)價值觀、組織原則和文化特質(zhì)的系統(tǒng)思考的結(jié)果。它更像是企業(yè)對自身命運的一種哲學本體論的追問：企業(yè)是什么，為什么會是這樣以及如何去做。

　　已經(jīng)有部分中國企業(yè)開始將這種對企業(yè)命運的思考化為具體的文本文件，最著名的就是《華為基本法》。華為總裁任正非對該文件的起草者說，他希望華為能以此擺脫對技術、市場、資本和管理的依賴。他未明說的更重要的原因是，希望企業(yè)能擺脫對企業(yè)家個人的依賴。

　　這也許就是今天我們?yōu)槭裁匆�討論企業(yè)憲法的原因：企業(yè)立憲有助于企業(yè)從企業(yè)家文化向企業(yè)文化的過渡，并最終使企業(yè)家創(chuàng)始的公司得以永久保存。

　　“君主”立憲

　　當權(quán)力唾手可得之時，權(quán)力本身便顯得不是那么光芒四射了。1995年，轉(zhuǎn)業(yè)軍人任正非創(chuàng)辦的華為公司已經(jīng)走到了第7個年頭，任的半軍事化的嚴格管理使得華為儼然就是他的個人帝國：甚至員工的收入和股票分配都是由他一個人說了算，他的一句話可以決定一個人在華為的前途。

　　有些企業(yè)家可能會滿足于這種小朝廷式的企業(yè)管理。在一個權(quán)力資源如此稀缺的官本位社會里，突然因資本的力量而獲得的“生殺予奪”大權(quán)對每個人來說都是一種無法拒絕的享受--盡管這只是一個相當封閉的狹小圈子。但是，任正非卻感到了某種危機。

　　這種帶有封建王朝味道的企業(yè)管理方式，一個致命的先天不足就是，企業(yè)家的個人缺點很容易就被放大為整個組織的弱點。企業(yè)的發(fā)展完全依賴于企業(yè)家個人的智慧和境界，如果企業(yè)家不成長，那么企業(yè)就不可能成長。

　　對剛初創(chuàng)的華為來說，它所依賴的因素還有很多。市場的利空利好、技術的先進與否、人才的聚散離合以及資本的充足與否，都有可能導致華為死于瞬間“休克”。這正是任正非的擔心：華為公司本身還沒有形成良好的自我免疫和存活能力。

　　而對于整個華為來說，企業(yè)家和員工之間也產(chǎn)生了越來越深的隔膜，“老板在天上飛，員工在地上爬”。任正非批評“有福同享，有難同當”是封建意識，很多員工不理解，他們不知道公司領袖到底在想什么。企業(yè)家希望把自己的思想向員工不斷灌輸，而員工卻只關心每一天的工作績效。企業(yè)的文化理念與企業(yè)的運行系統(tǒng)是背離的。

　　到底是怎么回事？是因為企業(yè)家的思想太超前，傳播得不夠嗎？還是因為員工的目光太短淺，領悟力不足？這都不是最根本的原因。深層次的矛盾在于，整個企業(yè)的組織設計出了問題。

　　《華為基本法》就是在這樣的背景下出臺的。企業(yè)立憲的初衷和封建王朝君主立憲的想法可能有某些相似之處：它是對君主天然獲得的統(tǒng)治權(quán)力以法的形式給予再次確認和尊崇；它是對君權(quán)的某種約束，但更多是幫助君主更好地實施統(tǒng)治；它確立了整個王朝的統(tǒng)治基礎和原則，并試圖遴選出那些忠于君主的臣子。

　　甚至跨國公司們的做法也與其有類似之處。IBM、HP、寶潔這些強調(diào)企業(yè)文化和價值觀的公司，都是力圖對每一個員工從剛加入時就開始“洗腦”，公司要求員工不僅在工作中實踐這些文化價值觀，而且鼓勵在下班時仍然保持與同事們的交往，去相同的酒吧，參加共同的聚會，刻意培養(yǎng)一種精英意識和嚴密契合的教派文化。一位在IBM工作9年而后離職的員工曾對《華爾街日報》的記者這樣描述這種企業(yè)文化：“離開這家公司就好像移民一樣。”

　　“企業(yè)憲法不是民主討論的結(jié)果，而是依賴于權(quán)威和組織去做。”《華為基本法》的起草者之一，中國人民大學教授楊杜對《商務周刊》說。所以，企業(yè)憲法一定是體現(xiàn)了企業(yè)家的意志。而另一起草者，和君創(chuàng)業(yè)咨詢公司總裁彭劍鋒甚至認為，企業(yè)憲法的制訂過程事實上就是在幫助企業(yè)家完成轉(zhuǎn)型，完成對企業(yè)成長的系統(tǒng)思考。在《華為基本法》之后，彭劍鋒和他的合作者又做了幾部企業(yè)憲法：《華僑城憲章》、《邁普之道》、《新奧企業(yè)綱領》和《白沙企業(yè)文化法典》。

　　新“君主”的挑戰(zhàn)

　　或許這樣的發(fā)現(xiàn)頗令人悲哀：既然企業(yè)憲法只是君主立憲制下的產(chǎn)物，依然體現(xiàn)的是企業(yè)家的意志，那么所謂的“法治”是否仍只是企業(yè)家“人治”的一層外衣而已？它能否解決中國企業(yè)這一最常見的問題：企業(yè)因為領導人的變更而導致動蕩？假如另立新君，后來者會不會將前任的企業(yè)憲法束之高閣？果真如此，那么怎樣實現(xiàn)企業(yè)的永續(xù)經(jīng)營，恐怕仍是一道未解之題。

　　“如果企業(yè)憲法還停留在紙面上，停留在傳播階段，繼任者完全推倒重來是有可能的。”新奧集團--企業(yè)憲法的另一個實施者--副總裁翟曉勤說。她的邏輯是，如果企業(yè)憲法真正轉(zhuǎn)化為企業(yè)的文化，而不再是企業(yè)家一個人的文化，就會對繼任者產(chǎn)生一種影響和約束，使得他不可能一下子改變這個企業(yè)的本質(zhì)，從而維護了企業(yè)文化系統(tǒng)的穩(wěn)定。

　　通用電氣們是如何保持企業(yè)文化的延續(xù)性并長壽的呢？《基業(yè)長青》的兩位作者發(fā)現(xiàn)，這些所謂的“高瞻遠矚公司”有一個共同的秘密，就是很少空降外來的職業(yè)經(jīng)理人，而是采用內(nèi)部培養(yǎng)和提拔的方式，以保持核心理念的傳承。在他們選擇的18家企業(yè)共計1700年的歷史中，只有4次外人直接接任CEO的案例。

　　這或許是最保險的方式。韋爾奇就是具有純正血統(tǒng)的通用電氣人，這是他的第一份全職工作，在成為CEO之前，他已經(jīng)在通用電氣服務了20年，早已熟悉和認同了本企業(yè)的文化。通過這種內(nèi)部晉升的方式，通用電氣一代一代地保存著企業(yè)文化的核心。

　　同樣固執(zhí)的還有寶潔。它的每一位經(jīng)理(除了一些對專業(yè)技術有要求的職位)都是由內(nèi)部員工提拔上來的，對企業(yè)文化是否忠誠是衡量員工能否擔當重任的一個重要指標，那些最終升至高位的管理人員，都是絕對擁護寶潔文化的衛(wèi)道者。

　　但是對于多數(shù)中國企業(yè)來說，它們更傾向于空降一些職業(yè)經(jīng)理人，可能在它們眼中，利潤和財務增長永遠是第一位的。來自企業(yè)“新君”的挑戰(zhàn)，仍然威脅著中國企業(yè)的文化傳承。

　　在接受《商務周刊》采訪時，《華為基本法》的起草者們：彭劍鋒、楊杜和吳春波，并不回避企業(yè)憲法的階段性問題。“企業(yè)不可能是設計出來的，誰要嚴格按照企業(yè)憲法做，誰就是傻瓜。因為它背離了企業(yè)真正的市場環(huán)境。”彭劍鋒說，“但起碼它可以保證在一個階段內(nèi)，大家可以達成共識。減少內(nèi)部交易成本。”

　　“市場環(huán)境是不斷變化的，我們當初想它能適應企業(yè)5年的發(fā)展就不錯了。”楊杜說。而現(xiàn)任中國人民大學公共管理學院教授吳春波則說：“有了基本法也不能保證華為基業(yè)長青。因為它是一個必要條件而不是充分條件。機制、制度和戰(zhàn)略不是靠基本法能夠解決的，基本法解決的只是文化問題。”雖然《華為基本法》從一開始就規(guī)定10年修憲，但在去年，任正非就提出要修憲了。

　　“如果有一天，我們們制訂的企業(yè)憲法被企業(yè)家拋棄的話，我不會感到奇怪，也不悲哀。拋棄才真正意味著中國企業(yè)真正走向了職業(yè)化，走出了創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家的時代，真正脫胎換骨了。”彭劍鋒說。

　　在這些企業(yè)憲法的推動者們看來，中國企業(yè)必須要跨過這道門檻：完成對企業(yè)成長的系統(tǒng)性思考，建立企業(yè)的文化和倫理體系。這有點類似于一個處于青春期的少年的成長：只有形成了正確的世界觀和價值觀，他才真正能為自己的行為負責。

　　附文一：邁普之道

　　文化之困

　　按照美國著名社會學家埃德加·H·沙因的觀點，企業(yè)文化是隱含在一系列價值觀背后的基本假設，即“由一些被認為是理所當然的基本假設所構(gòu)成的模式”。如果這種假設被組織成員所接受，并外化為具體行為，就變成了企業(yè)文化。

　　企業(yè)憲法在一定程度上充當著這種文化假設系統(tǒng)的角色。它不是管理制度本身，但它規(guī)定了管理制度設計和組織架構(gòu)設計的原則，它通過一系列價值觀和分配方法的描述，使員工進入并接受這種假設系統(tǒng)，從而鼓勵員工認同企業(yè)文化。

　　1999年，邁普(四川)通信技術公司董事長花欣就碰到了這一文化難題。這家民營高科技企業(yè)誕生于5年前成都的一間普通的自行車棚里，到1999年的時候，邁普已經(jīng)有了200多位員工，年銷售額達到8000萬元。但是，成立邁普的目的僅僅是為了賺錢嗎？花欣痛苦地不斷反問自己。

　　邁普的創(chuàng)始人希望以文化的力量來凝聚人才，但是卻不斷發(fā)生一些加入公司不久的員工離職，甚至做出傷害公司利益或違背職業(yè)道德的事。從創(chuàng)業(yè)起，花欣就希望邁普保持一種“溫情文化”，希望所有員工都能像一個家庭一樣彼此愛護和信賴。但是，這種對道德上的純潔性要求仿佛與公司的經(jīng)營目的格格不入。

　　“邁普的文化感召力就像是某種氣場，但是我們表達不出來。”邁普公司副總裁羅鵬對《商務周刊》說。1999年年中，他剛剛加入公司，正好趕上邁普第一次尋找外腦來對企業(yè)文化進行總結(jié)。

　　從1999年6月開始，到2001年，邁普先后找了兩批專家來做企業(yè)文化咨詢，但結(jié)果均令人失望。“很多專家或咨詢公司給許多企業(yè)都做企業(yè)文化建設工作，如果定位不準的話，做出來的東西就不是企業(yè)的文化，而只是專家們的或咨詢公司的文化。”羅鵬說。

　　這兩次失敗也引起了邁普的反思。到底是專家們的失策，還是邁普本身的問題？因為羅鵬們發(fā)現(xiàn)，自己總結(jié)出來的文化經(jīng)驗與社會主流觀念并不一樣。“甚至董事長也問我們：我這樣做企業(yè)還能成功嗎？如果不行的話，你們可以提出來，我離開。”羅鵬說。那段時間，是羅鵬覺得在邁普最痛苦的時期，他從來沒有見過公司高層為了一個項目開過如此多的會議，并且還要不斷地否定和反思自身。

　　因為這不是只供可以寫在公司宣傳畫冊上漂亮文字，而是指導企業(yè)發(fā)展的綱領。2001年年中，邁普的第三次嘗試又開始了，這一次的合作方是和君創(chuàng)業(yè)。在成都附近的青城山度假村里，每個周末，公司高層就和和君創(chuàng)業(yè)的咨詢師們開會。那時的羅鵬，正在全國14個城市里做校園招聘，常常是周五飛回成都，然后坐兩個小時的汽車上青城山，又要在周日下午飛回出差的城市。

　　在一次次的訪談和討論中，邁普之道逐漸清晰。2002年的6月，修改了7次的《邁普之道》正式定稿。

　　憲政力量

　　一部企業(yè)憲法對邁普的改變和重新塑造的力量真有那么強大嗎？羅鵬給記者舉了兩個例子。

　　第一個例子是關于企業(yè)的責權(quán)分配問題。在此之前，如果有員工被問到，他為什么采取這種方式處理工作，得到的回答常常是，因為某某老總這樣說的。當然，員工這樣說的目的可能也不是出于壞心，因為有了領導的“口諭”后，他可以更好地開展工作。部門與部門之間利益可能會有沖突，但如果這是老總吩咐的，員工就能夠借公司利益的旗號，要求其它部門對他的工作給予配合。

　　但由此產(chǎn)生的后果是，企業(yè)的管理變成了兩個“凡是”，甚至出現(xiàn)這個老總的話和那個老總的話“打架”的事，最終是以人治排斥法治。邁普總經(jīng)理蔣華琳為此專門以文件的方式，曾經(jīng)三次嚴令中層干部，以后不允許說“蔣總說”這三個字。“只有一個人可以這樣說，就是蔣總的秘書。”羅鵬說。

　　很顯然，在沒有企業(yè)憲法的時代，公司各級管理者的權(quán)威是沒有“合法性”基礎的，因此，他們必須以公司領袖“口諭”的方式來使下級服從。如果我們可以把公司的各級管理者也看作是一種官僚階層，那么他們合法存在并執(zhí)行的基礎，就是法制體系。羅鵬承認，《邁普之道》出臺后，一個重要的改變就是，邁普的法治化和邁普人的職業(yè)化進程都大大加快了。

　　第二個例子是關于企業(yè)如何遴選人才的問題。邁普以前也招聘過一些有工作經(jīng)驗的人，但最后發(fā)現(xiàn)這些人中能夠融入邁普文化的很少。為什么？因為他們本身就帶有其它公司的文化烙印，在加入邁普時并不清楚邁普的文化核心理念是什么，如果只為高薪而來，也必將因高薪而去。

　　而在邁普針對大學畢業(yè)生的校園招聘中，羅鵬常常感到，在描述邁普到底是一家什么樣的公司時，總是有些失語。而且不同的邁普招聘人員可能會有不同的描述，結(jié)果不同學校的畢業(yè)生所理解的邁普都是不一樣的。這也為進入公司后的文化融合制造了困難。

　　邁普以前崇尚的是溫情文化，到后來甚至變得有點像國營企業(yè)的終身雇傭制，邁普高層還為此專門開會討論，我們到底應該不應該辭退人，這是否與公司向員工承諾的文化理想相違背。《邁普之道》因此重新解釋了這種“家文化”：“邁普不是懶人和庸人的家，更不是無德之人的家……享受家庭關愛的前提是不做損害家庭利益的事情。”這也是“憲法”的精神：它保護所有人的平等利益，但也不會無原則地袒護任何一個人。

　　說到底，企業(yè)憲法本質(zhì)上是自律而非他律的“法”。它會禁止員工做某些事，但不會規(guī)定如何懲誡和糾錯。它事實上只是將企業(yè)價值觀演化為一種文化假設系統(tǒng)，然后鼓勵員工去接受和認同。這一特征，在宣導企業(yè)憲法精神的過程中，表現(xiàn)得更為明顯。

　　從2002年開始，邁普設立了一個邁普年終獎，來鼓勵那些很好地體現(xiàn)或融入邁普文化的員工。而且還有人專門搜集和整理員工的故事，通過內(nèi)部網(wǎng)絡、印刷品進行傳播。“文化的宣導最需要故事來進行形象化地傳播，而不是依靠說教或行政命令。”羅鵬說。

　　如果員工實踐邁普文化可以得到褒揚，如果公司實踐邁普文化可以得到社會的認可，那么，員工就會自然而然地接受并被這種文化所感染。

　　對邁普來說，它最重要的收獲不是《邁普之道》的最終文本，而是在制訂的過程中，所有參與者所形成的文化認同。《邁普之道》的每一句話，甚至每一個詞，都包含著員工的智慧。“我在想，若干年后，哪怕我是否還在邁普，當我拿起《邁普之道》，看到其中有我熟悉的語句，甚至是我自己的語言，我想我會非常自豪。”羅鵬說。這種自豪感是因為，每個員工都可以感到，自己參與了公司的塑造，公司的文化中有自己的影子。

　　和君創(chuàng)業(yè)總裁彭劍鋒對《邁普之道》的評價是，它幫助企業(yè)創(chuàng)始人實現(xiàn)從一個技術研發(fā)者、商人到企業(yè)家的轉(zhuǎn)型。商人只會以追逐最大化利潤為目的，而企業(yè)家才會思考企業(yè)的終極價值。“中國很多企業(yè)做不大，就是因為企業(yè)家固步自封，思想和行為不能實現(xiàn)轉(zhuǎn)型和超越。”

　　附文二：華為立憲

　　任正非的內(nèi)心苦結(jié)

　　盡管還未到修憲的10年之期，但在2002年初時，任正非就向《華為基本法》的幾位起草者提出，希望能夠提前修憲。

　　“之所以要修改《華為基本法》，不是因為它壞了，而是因為現(xiàn)在需要補充新的東西。我們不能犯經(jīng)驗主義，教條主義。”楊杜說。

　　譬如關于流程，當《華為基本法》出臺之時，流程的概念還未在中國管理思想界得到深入討論，而現(xiàn)在，則有必要在《華為基本法》中進行詳細規(guī)范；原來的《華為基本法》中還是延襲了人事考核的內(nèi)容，而現(xiàn)在，則要更多強調(diào)高績效的文化，重新設計人力資源體系；再比如《華為基本法》第一條中規(guī)定的“永不進入信息服務業(yè)”，現(xiàn)在看來也有必要進行修改。

　　《華為基本法》起草者之一的吳春波笑稱當時他們的六人咨詢小組就像是一幫到處“攬項目”的個體戶。1995年，一個偶然的機會使得他們接觸了華為，而彼時的任正非，正處于企業(yè)高速成長過程中的迷茫和困惑之中。

　　1995年的華為，因為在程控交換機市場上的成功而進入高速發(fā)展期，企業(yè)成長的天地一下子拓寬了，就像是一匹沒有被馴服的野馬，當它終于被放置在廣闊的草原，反而一下子不知道路該怎么走了。9月，華為在內(nèi)部發(fā)起了“華為興亡，我的責任”的企業(yè)文化討論，宣傳部還組織了幾場辯論會。但一番討論下來，人們發(fā)現(xiàn)，原來任正非宣揚的觀點并沒有得到很多人的贊同。平時埋頭工作的員工根本不知道總裁在想什么。

　　華為在同年成立了工資改革小組，希望重新設計工資分配方案，也遇到了極大的困難。因為在華為創(chuàng)業(yè)之初，每位員工的工資和股票都是由任正非一個人說了算的；現(xiàn)在員工越來越多，到底怎樣設計薪酬體系，什么才是工資的確定依據(jù)？

　　1996年1月，華為市場部所有經(jīng)理集體辭職，為的是在所有崗位上實行類似“競爭上崗”的制度。但在人員的重新安排上，一個新的問題被提了出來：到底什么才是華為的用人標準？如果有功的老員工掉隊了怎么辦？

　　一個個具體的問題事實上涉及到了1995年的華為某些更深層次的矛盾。企業(yè)如何建立起共同的語言系統(tǒng)，形成統(tǒng)一的文化認同？內(nèi)部組織設計如何適應快速發(fā)展的需要？什么樣的人力資源體系才是最符合華為的？

　　任正非的心中此時也產(chǎn)生了深深的危機感。“企業(yè)家內(nèi)心都是極其孤獨的。”《華為基本法》起草者之一、和君創(chuàng)業(yè)總裁彭劍鋒評價道，“企業(yè)發(fā)展到一定階段，企業(yè)家的行為跟他的思想也是背離和扭曲的。”但他沒有透露纏繞任正非內(nèi)心的苦結(jié)到底是什么。

　　和君創(chuàng)業(yè)董事長王明夫在《經(jīng)濟學家與企業(yè)家的命運》一文中寫到了這些民營企業(yè)家內(nèi)心真正的苦惱和恐懼，而近幾年富豪頻繁落馬的事件又使得這種恐懼表現(xiàn)得更為明顯。在他的觀察中，這些民營企業(yè)家內(nèi)心都有一種深深的不安，他們談論著“出事”的人，覺得下一個可能就是自己或身邊的人；他們認為這些落馬的富豪不是罪有應得，而是運氣不好；他們不把自己和企業(yè)的安全寄望于法律，而是寄托于為人處世的方式；他們的精神世界在擴張冒險和收縮求安全之間來回搖擺……

　　《華為基本法》誕生

　　但事實上，一部《華為基本法》不可能解決任正非內(nèi)心所有的矛盾，只是有助于表達他對企業(yè)與企業(yè)家的關系/企業(yè)與環(huán)境的關系的思考。任正非起初把這個任務交給總裁辦公室的人員，結(jié)果拿回來的只是華為歷年管理制度的匯總。“這不是我想要的東西。”任正非說。

　　1996年3月，黃衛(wèi)偉、彭劍鋒、包政、吳春波、楊杜、孫健敏的六人《華為基本法》起草小組正式成立。當然，剛開始時，沒有人知道他們最終要形成怎樣的一個文本文件。但是他們首先給自己提出了三個問題，即華為過去為什么可以成功；促使華為創(chuàng)業(yè)成功的因素能否讓華為繼續(xù)成功；華為要想取得更大成功還需要什么。

　　帶著這些問題，《華為基本法》的起草者們開始在華為展開調(diào)研。他們的辦公室就設在任正非的隔壁，任正非只要有時間，就走過來和他們一起討論，逐字逐句推敲每一個詞語。每個月，華為的高層都會犧牲兩個周末的上午休息時間來參與討論。“有時候甚至停工停產(chǎn)，全公司員工開會討論。”吳春波回憶說。

　　1998年3月26日，在深圳明華中心的二樓會議室，起草者們拿出了《華為基本法》的第8稿，所有華為的高層都參與了此次評審會。在基本法的第一條，關于永不進入信息服務業(yè)的規(guī)定，就引起了激烈的爭論。面對其它人的質(zhì)疑，任正非仍然堅持。他的初衷是，希望華為不要過早陷入多元化之潭：“破釜沉舟，把危機意識和壓力傳遞給每一個員工，使內(nèi)部機制永遠處于激活狀態(tài)。”

　　經(jīng)過再次討論和修訂，當年10月，《華為基本法》最終定稿，而名字則是受《香港特區(qū)基本法》的啟發(fā)。

　　《華為基本法》具有一個企業(yè)憲法的大致形態(tài)，它規(guī)定了華為基本組織目標和管理原則，是所有制度的起源。在《華為基本法》出臺的同時，起草者們同時還拿出了28個“子基本法”，包括委員會管理法，虛擬利潤法，安全退休金法以及人力資源制度等，這些“子基本法”仍然不是具體的操作制度規(guī)定，而是對企業(yè)各個組織單位的設計原則進行細分定位。它們沒有懲罰和糾錯的內(nèi)容，關于企業(yè)運行底線的規(guī)定則由各種各樣的制度和規(guī)章來實現(xiàn)。

　　任正非到底是如何解釋自己力主起草《華為基本法》的初衷的？1997年3月，《華為基本法》還在制訂中，任正非給起草小組傳來了一份文件，是關于轟動一時的萬國證券總裁管金生垮臺一案的報道。任正非在文件前面寫了幾行字：“(我)是讓你們知道為什么要搞《華為基本法》……8分鐘葬送了一個世界級的證券公司，難道我在迫于內(nèi)部與外部壓力的情況下，不會出現(xiàn)瘋狂的一瞬？”企業(yè)越做越大，企業(yè)家內(nèi)心的不安也越來越強，各種各樣的誘惑也在時時考驗著企業(yè)家的神經(jīng)。華為能控制自己的欲望嗎？

　　“歷史是一面鏡子。”任正非說。

　　附文三：新奧：思考中成長

　　走了兩位職業(yè)經(jīng)理人

　　王玉鎖不是一個保守和貪圖安逸的人。他擁有自己的企業(yè)：新奧集團，旗下的新奧燃氣控股公司還是一家香港上市公司，該公司入選了2001年和2002年《福布斯》雜志評選的全球200家最佳小公司榜單。在2003年胡潤版的中國內(nèi)地富豪排行榜上，王玉鎖排在第27位，他和他的家族財富被認定為18億元。

　　王玉鎖的創(chuàng)業(yè)沖動并非是來自于一個偉大的構(gòu)想。他開過出租汽車公司，兼營過房地產(chǎn)和物業(yè)管理，并曾經(jīng)對汽車安全汽囊、靈芝飲料和啤酒保鮮桶等等諸如此類的項目發(fā)生過興趣。在最初的數(shù)年時間里，他不知道自己的企業(yè)到底該干什么。他不斷地引進外部職業(yè)經(jīng)理人，期待他們可以提升新奧的管理水平。總之，他不甘心只是一家河北廊坊本地企業(yè)的主人。

　　他把自己關于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、使命和內(nèi)部權(quán)力平衡的思考都融入了一部《新奧企業(yè)綱領》。主要起草者、和君創(chuàng)業(yè)總裁彭劍鋒說，這代表著新奧完成了“創(chuàng)業(yè)企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人之間游戲規(guī)則的系統(tǒng)思考”。

　　翟曉勤是1996年被王玉鎖請來的，她現(xiàn)在是新奧集團的副總裁。在她的記憶中，當時新奧的企業(yè)環(huán)境并不太適合職業(yè)經(jīng)理人的生存，因為當時老員工的抵觸情緒比較大，后者認為新奧的蛋糕就這么大，這些空降兵是來分蛋糕和搶職位的。而對于王玉鎖來說，他有做大企業(yè)的愿望，總是偏愛這些有著新思想和新觀念的空降兵，因此，新老員工的矛盾比較深。

　　讓王玉鎖受到強烈震動的一件事是，1997年，他從清華延攬了兩位MBA學歷的職業(yè)經(jīng)理人，但這兩人在一年后都先后離開了新奧。其中一位還曾被任命為集團的副總裁，但他們的管理變革卻大都以失敗告終。

　　新奧到底出了什么問題？一位剛來不久的職業(yè)經(jīng)理人在參加完1998年的例行干部培訓后，對翟曉勤說了一句話：“我們還在進行管理掃盲啊。”如果新奧每年進行的干部培訓都只是在管理掃盲的話，說明新奧肯定有問題。

　　王玉鎖也不甘心他的職業(yè)經(jīng)理人計劃就此失敗。因此又回請那兩位離職的MBA在新奧做企業(yè)咨詢。

　　這兩位MBA在新奧時曾經(jīng)做過一份財務手冊，但沒有涉及企業(yè)組織設計和管理制度層面。這一次，他們拿出了一份《集團管理大綱》，力圖解決控制的有效程度不夠和管理機制不穩(wěn)定的問題。但是，“這份大綱對企業(yè)使命和價值觀的思考是粗淺的，對戰(zhàn)略的思考可以說是失敗的，對企業(yè)未來的指導也是乏力的。”翟曉勤評價道。

　　2000年，新奧做出了《新奧企業(yè)綱領》第一版；2002年4月，在和君創(chuàng)業(yè)的參與下，新奧終于制訂出更為全面和規(guī)范的《新奧企業(yè)綱領》。“老板在建立職業(yè)經(jīng)理階層方面有強烈愿望。”彭劍鋒評價說，“因此，這份綱領更多地是在講集團與專業(yè)公司之間的權(quán)力關系、管控要點和目標責任體系。”

　　而今，新奧核心企業(yè)的員工達到了1萬多人，而空降的職業(yè)經(jīng)理人數(shù)則有600多人。

　　破除思維混沌

　　新奧企業(yè)憲法的思考和制訂過程，一直是沿著兩條主線走的：一是關于企業(yè)戰(zhàn)略和使命的確立，一是企業(yè)創(chuàng)始人與職業(yè)經(jīng)理人關系的思考。

　　新奧最初總想做大工業(yè)，因此不斷嘗試新的產(chǎn)品項目，希望能有主導產(chǎn)品，及至跨入太陽能產(chǎn)業(yè)；后來因為受國家能源領域開放政策的影響，又確立以能源利用為主業(yè)；在《新奧企業(yè)綱領》中，新奧最終把自己的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略定位于公用事業(yè)。“每一次思考的過程，最大的受益者就是董事長。”翟曉勤說，“他對前景判斷得比較準，企業(yè)就會走得更快。”1999年王玉鎖決定做大能源利用產(chǎn)業(yè)，新奧開始加快在外埠城市經(jīng)營燃氣供應的步伐，子公司的數(shù)目從第一年的4家、第二年的10家，到現(xiàn)在已發(fā)展到了35家。

　　讓企業(yè)不再依靠企業(yè)家對市場機遇和風險的洞見能力生存，不再依靠盲目嘗試中的試錯來尋找方向，這就是《新奧企業(yè)綱領》所要解決的問題。

　　在翟曉勤的觀察中，新奧之所以能夠解決好職業(yè)經(jīng)理人的問題，除了企業(yè)憲法的作用外，另一個現(xiàn)實因素是公司一直處于擴張期。“按照目前的并購速度，我們每年可能需要儲備10套總經(jīng)理班子。”她還舉例說，原來公司本部的工程部人員，現(xiàn)在都外派做了其它子公司的工程部主任，如果新奧沒有進行并購擴張，這些職位是不可能產(chǎn)生的。

　　“我們對人才的儲備和培養(yǎng)就像是做長線投資一樣。”翟曉勤說，“這樣比較容易穩(wěn)定隊伍，而且容易讓員工形成文化認同。”而這一點，在《新奧企業(yè)綱領》中，也有明確的描述。

　　在翟曉勤看來，企業(yè)憲法之所以能夠在一家民營企業(yè)中誕生，并得到貫徹執(zhí)行，完全取決于企業(yè)家的意愿。1996年的新奧，也曾經(jīng)面臨兩個選擇：要么選擇快速發(fā)展，則意味著激烈變革；要么守住當前的基業(yè)和太平，后果卻是企業(yè)永遠長不大。而企業(yè)一旦產(chǎn)生了企業(yè)憲法，“企業(yè)家就必須忠實于它，以身作則。”吳春波說。