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從電影《哈利·波特》在中國的熱播，和圖書《哈利·波特與鳳凰社》熱賣，以及被小孩子們喜歡得不得了的韓劇的入侵，我們可以覺察到國外文化營銷對中國的影響和文化業(yè)的沖激。在中國，盡管營銷概念早已深入人心并且叫喊了10年了，有逐漸成為顯學的可能，但我們?nèi)匀粺o法擺脫文化營銷的困境和造成《激情燃燒的歲月》的悲劇。正如中影集團的張延中主任所發(fā)的感慨，中國的電影缺乏營銷人才，中國的電視更缺乏營銷人才。最新出版的大型營銷實戰(zhàn)期刊《銷售與市場》雜志2003年第11期案例版，刊登了題為“激情過后的淚水”
的長篇文章，以《激情燃燒的歲月》為例，對中國電影營銷進行了深入剖析。
《激情燃燒的歲月》是部異常叫座的好戲，雖然熱播的高峰已過，但眾多的電視觀眾依然對它津津樂道。有一群人與眾不同，提起這部戲的時候他們并不興奮，甚至還有些苦澀和無奈，這些人就是這部戲的制作者們。因為好作品并沒帶來好的市場收益，用他們自己的話說，《激情》讓他們賠本賺了吆喝。為了讓劇情更加緊湊，他們將《激情》原定26集的篇幅壓縮到22集，大場景的制作、大跨度的劇情讓他們消耗了巨額資金。但這一切的努力并沒有在市場回報上得以體現(xiàn)，《激情》共計獲得800萬的發(fā)行收入，除去稅收和750萬的成本投入(單集成本超過34萬)，剛好賠一點。長安影視公司仍然在反思這部不賺錢的好戲。痛失良機：市場懲罰了誰？作為一家民營影視機構(gòu)，拿出750萬拍攝這樣一部題材很正的主旋律作品，風險的確很大，因為這畢竟與當時的商業(yè)潮流相逆。
馬建安，西安長安影視制作有限公司總經(jīng)理，他在回顧該片的制作歷程時說：“我們是在反復分析了影視市場之后做出的決策，在當年宮廷戲、武俠片、警匪片、言情片泛濫的時候，我們認為這部片子反而能獨樹一幟，引人注目。可以說，當時的投資是慎重的。”長安影視當時完全清楚這個風險，而且也的確承擔了極大的市場風險。在電視劇開拍后，仍有人對他們說，“你們瘋了，敢拍這樣題材的電視劇。”
馬建安說：“決定投拍，是基于以下考慮：一是拍出來后是一個經(jīng)典，一個影視公司需要長遠的品牌(比如湖北電視臺后來就為長安影視特別頒發(fā)了‘十佳供片商獎’，電視金鷹獎給了這部片子五項提名獎)，畢竟公司今后要做的事還很多；二是如果按照當初的計劃和財務預算，一切可能都沒有問題。”
他們當初的計劃是，2001年5月份交片子，上電視周，在6月份左右播出，這樣不僅節(jié)約了很多費用，而且播出時機極好。6月份之后馬上就是“建黨節(jié)”、“建軍節(jié)”、“國慶節(jié)”，而當時各地電視臺尚未合并，那段時間高水平的電視劇也相對比較少，賣出一個好價錢的可能性還是很大的。而現(xiàn)實的情況是，8月份才交片子。按照常規(guī)，一部20集電視劇需要3個月拍攝期，該劇卻拍攝了5個月，后期制作了4個月。“(如果)按時播出的話，長安公司可謂得天時地利人和，可惜錯過了極佳的市場機會。長安公司做事情不缺激情，缺的只是一點點運氣罷了。”馬建安說。
成本之傷：花了不該花的錢
“說這樣一部電視劇不賺錢，別人都不信，但這是中國電視劇的現(xiàn)實。和這部片子不在一個檔次上的，賺的錢卻很多。”馬建安說。
《激情》雖算不上大制作，但成本不菲。這部戲有很多大場面，時間跨度達37年，季節(jié)跨度也很大。為了給演員創(chuàng)造一種真實的場面，讓演員有一種真實感，“我們可能做到了所有電視劇都沒有做到的細節(jié)真實，我們之所以對這部片子有信心，是因為這部片子是用錢堆出來的。”馬建安說光是軍裝就換了好幾套。最典型的細節(jié)是，要將一女主角軍裝上的軍銜從中尉改為上尉，需要加一顆星，可電視劇已經(jīng)拍過了，怎么辦？后來運用相關技術(shù)加了一顆“移 動的星”，這顆星就花了5萬塊錢。
馬建安說:“當時為了拍得特別逼真，場景是一個點一個點要去找，然后光地方跑了6個地方，就是大隊人馬轉(zhuǎn)了6個地方，國內(nèi)電視劇可能就一兩部能和我們這個片子比，為了求那個逼真性，錢費到這兒了。”
另外，就是明星演員成本太高，就像著名導演滕文驥所說：“我不希望我現(xiàn)在一部戲，三分之二的錢都切給人員了。比如演員就占二分之一了。所以我覺得這個事情要不敲警鐘的話，我們就沒有什么明星產(chǎn)業(yè)，沒有什么健康的電視劇、電影市場，所以這一點，壓縮成本，從誰做起？就是從他們這種人做起。”
宣傳渠道：捉襟見肘
可以說七十年代出生之前的人是能很好感受了片子的魅力的，因為，那些生活是被直接或間接感受過的。即使是八十年代的青年，如果靜下心來看，也是會覺得這是一部好戲。該片是問題是好產(chǎn)品沒能讓喜歡它的消費者知道，宣傳渠道單一可能使得大部分工作很忙亂。對現(xiàn)在大多數(shù)無聊的連續(xù)劇不感冒的青年人，他們根本不知道該片，犯了“酒香可惜巷子深”的錯誤。而且，在宣傳中太過于想抓住五六十年代的人，從而失去了另一部分人。《激情》劇的運營其實就是一個產(chǎn)品導向的營銷觀念，沒有充分調(diào)動消費者。在這樣一個影視產(chǎn)品多如牛毛的年代，就是好萊塢的影片也要好好包裝，然后拼命地宣傳才能有好的票房。
如果《激情燃燒的歲月》從一開始就在互聯(lián)網(wǎng)上大肆宣傳，在娛樂報紙上不斷制造懸念，在電視上傳播花絮，用大海報把首映的城市圍起來，而不是簡單地發(fā)一條新聞，它是一個什么樣的命運呢！我們不僅要有制造好的作品，而且必須有讓好的作品傳播出去能耐，只有經(jīng)過觀眾的檢驗，才能有成為經(jīng)典的可能。一部沒有觀眾的作品，無論如何也不能稱為經(jīng)典的。
要拍雅俗共賞的商業(yè)片，其實就以賺錢和轟動為目的和手段。有人說：“好片重要的是時間價值，而不是商業(yè)價值。”筆者不敢茍同，在一個商業(yè)電影導演看來，商業(yè)價值高的就是好片；在一個藝術(shù)電影導演來說，他更在意影片本身，而不是影片所產(chǎn)生的影響。像這么好的片子，我們?yōu)槭裁床荒茏屗囆g(shù)商業(yè)兩不誤呢？
其實一部意義深遠的片子，生命周期會更長，可以間隔一端時間，反復播放。在市場開拓方面，可借助人們對人性的寬容和追求，對美的共同感悟，對生活的共同理解和對過去的回味與共鳴，在大陸、香港、臺灣，甚至亞洲及其他地區(qū)宣傳和播放該片。另外，與商業(yè)商機聯(lián)系起來，借助該片的良好社會反響，如為某公司的服裝品牌等做一個“激情燃燒”系列主題的宣傳等不失為擴大影響力上策。制度性缺陷帶來發(fā)行之痛
《激情》總投資為750萬元，在最初發(fā)行時首先考慮了中央電視臺，但是因為種種原因雙方不能及時達成協(xié)議，于是，制片方只得自辦發(fā)行。
目前中國電視劇發(fā)行渠道一般有兩條，盡管兩條渠道各有優(yōu)缺點，但影視公司都處于劣勢。一條渠道是影視公司直接賣給最大買主——中央電視臺，這樣做的優(yōu)點是影視公司省時、省力，但發(fā)行價格肯定上不去。眾所周知，想上央視、需要上央視的電視劇太多了；另外一條渠道是自己做全國發(fā)行，與各電視臺談判，但是發(fā)行周期長，風險大，而且發(fā)行人力成本又比較高，好處是最后總的發(fā)行價格一般要高很多。
當片子2001年8月份交出來之后，雖然只是晚了3個月，但已錯失發(fā)行良機。2001年下半年，各地紛紛成立了廣電集團，有線電視臺、無線電視臺走上合并之路。這樣，原來的省電視臺、省有線電視臺和省會城市電視臺、省會城市有線電視臺四家，只剩下省電視臺、省會城市電視臺兩大播出臺，“原先的四個出口變成了一到兩個，買家自然少了，沒有競爭，價格當然上不去。”于是，電視劇積壓嚴重，賣不出好價錢，影視公司的經(jīng)濟效益自然也無法保證。
電視劇熱播而制作方不賺錢的深層原因，還在于國內(nèi)發(fā)行的定價方式。在國內(nèi)，電視劇發(fā)行一般是一次性買斷1～2年的播出權(quán)。一旦成交，在協(xié)議期內(nèi)，電視臺播出的次數(shù)、播出獲得的收入與制作方已沒有任何關系。而在西方發(fā)達國家，電視劇發(fā)行一般都實行版稅制，版稅制是成熟的市場機制的一個體現(xiàn)，電視臺每播一次，就要付一次的錢。
而在國內(nèi)，播出期間，所有的廣告收入與拍攝方無關，影視公司得到的只是最初的一次性報償。加之現(xiàn)在，電視劇的買家只有央視和省市電視臺兩大播出網(wǎng)絡，具有高度的壟斷性。各省又成立了廣播電視集團，統(tǒng)一限價，壟斷性更強了，電視劇價格不斷下滑。制片商，只能任其左右，很少有討價還價的余地。
營銷不力：我們?nèi)狈Τ墒斓姆桨?/b>
首先，我們從發(fā)行窗口策略這一國際通用的電影營銷方法來分析。所謂發(fā)行窗口(Window)策略，指的是電影公司在精心安排的連續(xù)時段內(nèi)，通過不同的渠道發(fā)行影片，或者說，是指影像產(chǎn)品完成以后，從上游到下游、推出時間間隔的控制。一部電影從電影院發(fā)行到錄像帶、VCD、DVD上市再到有線電視、無線電視等周邊媒體，每一個媒體出現(xiàn)時間的間隔，就是Window(發(fā)行窗口)。當這一個窗口的消費者需求開始下降時，下一個窗口就打開了。因此，電影行業(yè)根據(jù)消費者們的不同愛好、生活習慣和需求，提供了多種不同的選擇。消費者可以到電影院看電影，可以租影碟、買影碟，可以看凌晨3點的收費點播電影，還可以等著看有線電視的播出。不同的渠道、不同的窗口，都對消費者有著吸引力。發(fā)行窗口的出現(xiàn)，逐漸完善了從單一影院發(fā)行影片到立體交叉發(fā)行渠道的營銷流程，并取得革命性的成功。對電影事業(yè)而言，Windows營銷方式是對相關商品開發(fā)的支撐、實現(xiàn)和整合，是對各個產(chǎn)業(yè)領域相關商品市場的層層擠占和關關設卡，盡可能地獲得相關商品市場所能開發(fā)的利潤及市場份額。我們從《激》的整個營銷過程中，看不到這一國際運作慣例的明顯痕跡，豈不可惜？
中影集團第三制片分公司生產(chǎn)部主任張延紀認為，當前國產(chǎn)影片營銷中存在幾個突出問題：
一是營銷資金投入太低。常常只占影片總成本的幾十分之一甚至百分之一，有時一部影片可支配的宣傳費只有幾千元。
二是營銷手段單一。一般就是在媒體刊發(fā)幾則消息，在影片開機、完成時召開新聞發(fā)布會或舉行首映式，缺乏實效。
三是對影片的市場價值開發(fā)不夠，幾乎沒有對影片衍生產(chǎn)品的開發(fā)，在美國一部電影的20%收入來自于票房的產(chǎn)品，80%來自于后續(xù)的開發(fā)的產(chǎn)品。張延紀認為，產(chǎn)業(yè)化是振興中國電影的必由之路，國產(chǎn)影片必須在拍攝前、拍攝中、拍攝后全過程加強策劃，制片人應在嚴格的生產(chǎn)過程中加強監(jiān)制，影片的強有力的宣傳則很大程度上決定著電影的票房。
再次，中國電影缺少營銷人才，中國的電視更缺少營銷人才。只有培養(yǎng)出中國自己的電影和電視的營銷策劃人才，這才是最根本的解決方法。
就電視劇來說，中國缺少專業(yè)的策劃和營銷人才。拿《激情》這部劇來說，其可以開放的市場還很有很多，除了在各大電視臺的版權(quán)，還有VCD和DVD的版權(quán)，還可以開放國外華人市場，同時還可以推出其相關文化和商業(yè)產(chǎn)品，既然有高的知名度，為什么不利用呢？
《激情》劇一開始導演人所針對的目標受眾主要是那些“過來人”，這從該劇的宣傳上，尤其取材形式上可以看出，這樣就失去了一部分廣告商的關注。而具有戲劇效應的是，該劇一經(jīng)播出，由于其獨特的節(jié)奏，詼諧而又精彩的對話，以及人們對那個年代的好奇感，吸引了大批的青年觀眾，特別是有相當一部分大學生，而在這個時候，相關人士，是否對其有關策略做出了及時的調(diào)整或改善呢？第一，沒有明晰受眾。一部片子在商業(yè)上的成功不能只看它電視上的頻頻出現(xiàn)或各大媒體的一聲叫好，而是看它是否能贏得具有對該片消費力和能影響消費的群體。
第二，從營銷的角度來說，并未構(gòu)筑全方位的攻勢。就橫向而言，要想贏得多個年齡段的喜歡，要有多種策略。對青年是一種教育，對中老年可以是一種回味和體驗，進而針對不同的職業(yè)層開展宣傳。從縱向來看，是否可以采取影視音像書籍紀念品論壇討論的形式，既深化主題同時也傳遞了注意力。
現(xiàn)在我們來做個形象的比喻，制片人是企業(yè)，片子是產(chǎn)品，電視臺等是客戶，央視的播放是推廣。
企業(yè)首先是生產(chǎn)出產(chǎn)品，在生產(chǎn)之前企業(yè)是否研究了產(chǎn)品的市場？是否進行市場的細分和目標群體的研究？有否進行了價格策略的制定？如果欠缺的話，那很簡單一點，就是企業(yè)是用何標準來給自己的產(chǎn)品定的價？其次，產(chǎn)品生產(chǎn)出來了，怎么樣去推廣呢？企業(yè)找到了央視播放作為產(chǎn)品的推廣，那么這個推廣計劃的費用成本是多少呢？這也是個造成虧本的原因之一。之后，當該產(chǎn)品推廣計劃成功后，企業(yè)對產(chǎn)品價格策略有否進行調(diào)整呢？能調(diào)整嗎？產(chǎn)品線有否進行延伸呢？渠道成本高嗎？同時會不會出現(xiàn)了競爭對手？他們的競爭策略又是什么？
從營銷層面來講，當然不能否認這個產(chǎn)品不賺錢，卻提高了企業(yè)的社會、技術(shù)層面的知名度的事實，但這個只能提供給企業(yè)對自身的重新定位的信息罷了，或者是為企業(yè)品牌的知名度美譽度做出了貢獻而已。
這個案例對我們有很大的啟發(fā)，企業(yè)即使擁有優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品又具有巨大的市場空間，但缺乏營銷策略的指導，“酒香不怕巷子深”是沒什么作用了。還有就是即使推廣宣傳產(chǎn)生了花車效應但還要配合強而有力的價格策略與最優(yōu)(指性價比)的通路去實現(xiàn)利潤的產(chǎn)生。
衍生產(chǎn)品開發(fā)，你的腳步在哪里？
《激》帶給我們的另一個反思就是衍生產(chǎn)品開發(fā)不力。說道衍生產(chǎn)品，不得不提到西方影視界，西方電影運作對后電影產(chǎn)品的開發(fā)極為重視，在他們看來，這是高層次的資金回收階段，反映了繼票房之后影片的商業(yè)與文化價值的進一步延伸，包括電影的錄像帶、VCD、LD盤及音樂、主題歌錄音磁帶等產(chǎn)品的開發(fā)。
據(jù)業(yè)內(nèi)人士介紹，美國好萊塢有一個“火車頭理論”：電影作為火車頭，它本身可以不賺錢，但它可以帶動電影業(yè)的發(fā)展。票房收入一般只占一部電影全部收入的三分之一，此外的收入則為電視等版權(quán)和后電影產(chǎn)品的收益，這就是海外電影投入產(chǎn)出的所謂“三三制”。
其次，好萊塢影業(yè)對整合營銷傳播理念的深刻體悟和準確把握，令世界營銷業(yè)界難以望其項背。尤其是操作上，好萊塢對“營銷就是傳播”和整合思想的實踐，幾乎達到登峰造極的地步。
另外，好萊塢的“以錢滾錢”、“以片養(yǎng)片、以片配片”戰(zhàn)略，“營銷大于影片”、“大資金投入大網(wǎng)絡回收”、“Key Art”廣告設計思路和“時間窗”等營銷理念，為世界電影乃至于其它任何工業(yè)產(chǎn)品營銷，開辟了一種全新的營銷思路和營銷前景。
這不乏諸多成功的范例。《泰坦尼克號》的衍生產(chǎn)品——男女主角簽名的海報被高價拍賣，世界各地許多觀眾重金收集影片的唱片、影碟和劇照。
《獅子王》投資5000萬，經(jīng)過七八道的后續(xù)開發(fā)后，會創(chuàng)造兩個億的收入，加上國際發(fā)行的4個億，就可以達到6個億的收入。
美國去年拍攝的《星球大戰(zhàn)前傳——幽靈的威脅》全球票房成績不佳，投資商轉(zhuǎn)而在開發(fā)電影衍生產(chǎn)品上動腦筋。根據(jù)片中人物尤達(Yoda)的形象，制作出身高八英寸、手握十英寸長的一柄激光寶劍、口中還念念有詞的互動式卡通玩具，每個售價40美元。在紐約上市時，盛況空前。位于曼哈頓鬧市區(qū)的施瓦茨玩具商店周圍排起了長龍，沉迷于科幻題材的老少影迷爭相搶購。制造商相信，過不了多久，家家戶戶都會擁有像尤達這樣的互動式玩具。
而我國影片收入的絕大部分要靠票房，一般對衍生產(chǎn)品開發(fā)不重視。但近幾年票房一直難如人意，又沒有其他高層次的資金回報，影市持續(xù)不景氣就不足為奇了。全國的票房收入已從黃金時期的幾十億元，下降到去年的9億元不到；人均年看片人次也從2001年的2.4次下降到2002年的1.7次。當然也有成功的經(jīng)驗，歷史巨片《鴉片戰(zhàn)爭》除取得創(chuàng)紀錄的票房收入外，其外景地的旅游開發(fā)、服裝道具的拍賣、印有影片廣告劇照的T恤衫等的開發(fā)，都體現(xiàn)了與國際接軌的嘗試。
美國一位報紙總裁曾形容中國的影視市場：“它不只是座金礦，簡直就是一座未開發(fā)的鉆石礦。”而自90年代中期以來，中國每年僅有10%-20%的影片盈利，約一半虧損，如何做好電影營銷是擺在我國電影界面前的迫切問題。
(作者：朱婧)
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