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作為制造、攜帶和傳承企業成功基因的秘密武器，企業大學更能使企業在競爭中贏得漂亮，贏得長久，也更能令對手驚懼。
文/黃前進
杰克·韋爾奇現在或許還感到有點遺憾：因為一次討厭的心臟搭橋手術，使得他無緣
踏進他心愛的杰克·韋爾奇領導與發展學院講堂。就在那里，在他擔任CEO的20年中，GE舉辦了280次領導力的培訓課，那是他惟一一次錯過的授課。那里可是制造和傳承GE出色的人才、獨特的文化基地。
事實上，企業大學作為制造、攜帶和傳承企業成功基因與商業思想的秘密武器，不單是GE，其他跨國公司，比如世界500強中70%的企業都非常重視，都建立了自己的大學。
“西門子的內”VS“惠普的外”
1997年，西門子管理學院在中國建立，它是西門子在中國培訓機構的升級，是一個內部培訓、服務的提供者。之所以叫西門子管理學院，主要突出管理培訓的特征。但在建立時似乎是迫不得已的。
當時，西門子公司正在進行重大的轉變，其通信業務從傳統的語音通訊、交換業務，轉向全部是通過網絡的通訊應用業務。這種轉變，要求進行大量的培訓，西門子需要尋找一種新的方法，使員工迅速適應新的工作需要，從而適應企業變革。這就需要一個企業大學來完成這個任務。
同樣在1997年成立的惠普商學院，與西門子公司走的是完全不同的路線，其業務指向外面。而對內的業務，即惠普自己的經理和員工的培訓，全都由惠普教育培訓部承擔。表面上看起來，惠普似乎是在浪費資源。
這其實是對惠普商學院的誤解。惠普商學院的前身叫做EMP，它是一個外部管理項目，一個偶然性的機會，改變了惠普EMP的命運。當時，國內1000家大中型國有企業的廠長經理要在中央黨校上課，為回饋社會，惠普把幾門經典課程做了一下包裝，穿插進去，并由惠普內部幾個高層經理免費給他們講課。結果非常受歡迎，外部企業和經理人對惠普的管理及文化的需求，一下子被激發出來。
與此同時，惠普內部業務的需求也在推動惠普商學院的成立。那時候，中國惠普發現了一個現象，他的合作伙伴，如增值代理商，在幫惠普支撐著中國業務，讓惠普受益。但他們的平均壽命大概也就三年多。幫助增值代理商們活得長一些，生活過得好一些，整合好自己的價值鏈，是中國惠普當時急需解決的一個難題。
后來，惠普發現這些合作伙伴不是資金出現了問題，也不是惠普的產品有問題，而是這些公司成長太快，而他們對產品、財務和人員的管理跟不上企業壯大的步伐。其實是被活活地累死了。內外兩種力量的驅動，惠普商學院順理成章地成立了。
“謹慎聯想”VS“大膽春蘭”
像跨國公司一樣，國內如聯想、海爾、春蘭等一些企業，也在企業內部著手打造自己的秘密武器，紛紛撐起企業大學的旗幟。
在聯想成立之初，就已經有了一個管理學院，叫做聯想管理學院。聯想管理學院的基本職能是傳承公司的文化和管理思想。當時的聯想電腦是聯想集團的一家子公司，到2000年時，聯想集團分家，聯想電腦公司承接了聯想集團。而聯想電腦公司在1997年的時候，也開始了對內部員工的培訓，培訓體系也逐步建立，聯想培訓中心隨之出現。
隨著聯想的成長，聯想也遭遇到類似惠普的情況。聯想的合作伙伴，尤其是聯想的一些代理商和渠道，他們是跟著聯想一塊成長起來的，親眼目睹了聯想從10個人的公司，發展到現在上萬人的公司。他們覺得聯想積淀起來的管理和文化，有它特別優秀的地方，值得自己學習，這有助于自己公司的成長。
當時，聯想培訓中心的培訓體系在逐步走向完善，但終究是在內部發起的，給人的感覺還是個內部培訓機構，名不正言不順。聯想需要一個對外的統一品牌。2001年底，聯想大學的名字對外叫出去了。但到如今為止，在聯想內部，聯想大學并沒有正式冠名，依然叫培訓中心。
春蘭學院似乎大膽得多，自1997年創辦，到1998年開始正式運作，它對內對外的統一口徑就是春蘭學院，它的運作模式是跟高校的無縫隙接軌，目的是為春蘭發展提供人才，推動春蘭發展。
那時候，春蘭發現，從傳統大學培養出來的學生，到工廠里適應起來要費一番力氣，有的甚至需要比較長的時間，配置資源很不合理。如果跟高校聯合辦學，那么學生從大學三年級一開始，當開專業課時，春蘭就可以為他們設計一些符合春蘭需要的課程。而且，到最后一學期，讓他們到公司內部實習，學生一畢業就能夠很快進入角色。
同時，春蘭也強烈意識到，競爭的加劇，非常需要高層次的人才，這就需要創建一個大學，既能為春蘭培養高層次的人才，如辦研究生班、博士生班，為春蘭加強和發展核心競爭力服務，也為公司內部現有員工的提高創造機會，一舉兩得。
知名度VS認可度
企業大學的發展是大勢所趨。
企業在升級改造，企業的知識含量越來越高，對人才的需求也越來越高。要求企業建立一個比較完善的培訓體系，來提高自己的培訓效率。這個培訓體系，以企業大學的形式來體現。
另外，企業的開放性越來越大，企業要提升和推進自己的業務，營銷手段就要發生改變。就是說，現在客戶的需求，不僅僅是建立在對產品的看重，而且已經延伸到對企業本身形象、企業文化，以及企業管理體制等各個方面的看重，這種看重是通過企業對人才的培養來體現的，而企業大學是最好的表現方式。
內外兩種力量的碰撞和磨合，勢必牽引企業大學不斷發展。但是企業大學不是隨便就可以辦的。在外部，要看這個企業是不是在市場上有比較高的知名度和認可度，知名度是整個企業的形象，認可度是市場上對企業的接受程度。
比如惠普，它對內的培訓做得也很好，但為什么不推出來？因為推出來，大家也覺得它是對內的，這就是市場認同度的問題。
比如GE，它最擅長的是領導人的培養，在這個方面積累了大量的經驗和知識，很多企業都想向它學。所以GE開一個杰克·韋爾奇領導與發展學院，來講領導人的培養，大家當然愿意去聽他講，而且也愿意跟別人講起，他是在GE發展管理學院受過培訓，是哪一期學員。如果你是一家不知名的企業大學培養出來的,你是不是很愿意講？
從內部來看，企業大學更多依據于這個企業是不是有業務驅動，有沒有需求。企業發展到什么程度，就對內部人才的培養有什么樣的需求。要通過企業大學加速對人才量和質兩方面的培養，以配合整個業務的高速成長。
如果忽略了這個前提，只是為趕一個潮流，弄一個學院，或弄一個大學，就會出現有殼無內容，沒有什么東西的尷尬局面，弄得內外都不滿意。
整合價值鏈VS鍛造競爭力
西門子、惠普、聯想、春蘭都在企業業務發展的要求下，根據自身的業務，各自都建立了自己的企業大學。各企業也在利用企業大學這一武器，使出各自的招數，為企業的發展，鍛造和提升競爭力。
1培養人才，為企業發展提供原動力。西門子管理學院自1997年到現在，它最大培訓站的培訓量已經達到了16000人次，參加西門子管理培訓課程的各級經理已達1000人，這相當于一些傳統大學的培訓量，而且培訓效果好。春蘭學院每年培養的本科生、碩士生和博士生，在逐步充實春蘭集團的各個層面。而聯想為讓員工盡快適崗，專門推出了一系列量身定制的內訓課程：為新任經理開設《新任經理管理基礎技能培訓》，為在任經理開設《帶隊伍培訓》、《績效考核管理培訓》和《公司內控體系培訓》，對于負有經營責任的中高層領導，還設有《企業經營決策能力》、《領導力與團隊建設》等課程。
2推動企業變革。惠普在成功購并康柏之后，惠普商學院緊密配合，充分利用現有資源，承擔了向所有留職的原康柏公司員工，進行惠普企業文化及管理流程方面的教育和培訓，以使他們盡快地適應和融入惠普的文化和管理。
3整合價值鏈。為服務于企業的業務需求，幫助合作伙伴與自己的企業共同成長，聯想為其合作伙伴提供聯想的文化，聯想基礎管理技能的培訓，和一些其他通用方面的培訓。而惠普將其經典課程，如HPV、POM、BPT及戰略規劃十步法，與合作伙伴共享。
4傳承企業文化和管理經驗。像聯想和春蘭，對公司的管理培訓，都由內部管理人員授課，主要講公司各種管理的情況，包括管理思想。而GE相信教授領導能力的最好方式是由領導人授課，而授課的核心內容是企業實踐的經驗和教訓。
5創建學習型組織：為提高員工學習能力，春蘭學院正協助春蘭集團創建學習型企業。
真正意義上的戰略合作伙伴
當然，各企業大學由于定位各異，各自策略的側重點也是不同的。但就事論事，綜觀國內外企業大學操作的效果，國內企業大學的效應，并沒有得到很好的發揮。和跨國公司相比，存在明顯的落差。
像聯想的培訓，在國內企業這一群落里，應該是做得很好的。較為明顯的表現是，聯想大學在傳播企業文化和管理經驗上是有效的。但聯想為何對內還沒有授予聯想大學以正式名分？因為聯想大學在有效的儲備人才、引導變革等方面做得還比較弱，聯想大學還沒有成為聯想真正意義上的戰略合作伙伴。
再看國內其他企業，即使是他們把各自企業大學的重心放在人才培養上，但方向也走偏了。
在培訓對象上，目前國內企業大學還是偏向于一般員工。但按常規來說，一個人要達到職位的提高，有兩種成長模式：一是在不同公司之間實現職業的轉換；另外是在同一個公司里面持續的努力。
但從一個人職業生涯的全程來看，在其前半段，一般是在不同公司之間轉換比較有效。但是要想達到一個職業的頂峰，就需要在公司里面有服務比較長的時間。而這通常體現在一個人職業生涯的后半段。
當一個人在不同公司之間轉換的時候，他并不需要企業大學很多的幫助。因為他要嘗試不同公司的不同文化，不同業務模式下的操作方式。
從這種邏輯來看，企業大學對中下級職位人員來說，幫助不會特別大，或者說產出關系不是特別好。企業大學真正有效的是培養企業骨干和中堅，即中層往上走。這些人必須深刻理解公司的文化，必須深刻理解公司的操作方法和模式，必須認同公司的使命。不管是企業內部的經理，還是外部的合作者，都要這樣。只有在這個時候，比方韋爾奇，他講課才有傳承的價值。如果韋爾奇講完以后，那個聽課的人屁股一拍走人了，對韋爾奇和GE就沒有用，韋爾奇需要的是不斷的傳承。
國內企業人才培養方面的問題，也殃及到企業的人才儲備。加之國內企業大學對經理人的培訓，大多數還沒有形成一種完善的體系，使得國內企業人才儲備工作變得艱難。比如A現在是個中層管理人員，通過在企業大學接受教育，A可能以后會變成一個高層管理人員。這種情況下，針對A的培訓應該是全方位的，要對A的職業生涯進行系統規劃，比如說他三年以后，大概是什么樣的情況，要從領導力方面，從素質方面，乃至談判技巧方面都要做一些培訓。但是國內企業做得更多的可能是頭痛醫頭、腳痛醫腳，不系統。
企業大學不是培訓中心
企業大學其實是企業培訓中心的外延。如同一條直線，國內企業培訓中心跟企業大學之間距離如果為100米的話，跑得快的企業，跑到60米的時候，就開始叫企業大學了。但這只是個雛形。
目前，國內企業大學存在下面幾點不足：
1缺乏長遠的戰略目標。有的往往是為了提高企業形象，或解決某些生產研究上的問題，而搭起了框架，對企業大學的后續發展缺乏整體規劃；
2很多的培訓是游離于業務部門之外，很多業務部門感覺到這些培訓師并不了解業務，也不了解他的需求；
3企業大學雖然具有一定的硬件設施，如場地設備等，但缺乏先進的教育管理系統；
4培訓是個整體，涉及到課程設置、教材的研發、教學方法和教學評估等方方面面，對于培訓流程怎么精簡，怎么規范化，才能降低大家尤其是降低最終用戶，上課的時間成本和金錢成本非常重要；
5在師資上，國內企業大學用企業內部高層培訓的是比較少的，有些教育項目他可能放到研修班上面去了，有些派生到商學院去了。只是把他們放到內部來做，把老師請到公司里面來，這并沒有真正解決企業大學教育職能的一個功能；6可衡量的回報，這建立在企業對業務有深刻理解的基礎上，如果企業大學對業務戰略沒有非常深的了解，就難以撥動學員的心弦；
7教育培訓受到公司資源和地域的限制，沒有采用先進的教育技術和手段與國際接軌，以達到知識共享。
所以說，中國企業要走向真正意義上的企業大學，路還很長，還有很多需要完善的地方。
看看GE是如何做的
不管怎么樣，企業大學可以培養人才，推動變革，整合企業價值鏈，并將這些一般在公司內部難以復制的東西,通過企業大學復制了。這種秘密武器的威力，對企業還是有吸引力的。
問題是，國內企業究竟如何讓這種秘密武器的能量釋放，讓這種武器發威？
國外的企業大學在某個方面成功的做法，對國內企業大學而言是一面鏡子，值得為自己照一照。
比如，在人才的培養與儲備上，GE拿手好戲是領導人的培養，杰克·韋爾奇領導與發展學院在這方面用三招層層推進的做法，值得國內企業參照：
第一招，初級項目的培訓，即幫助剛從大學畢業的新員工實現從校門到工作崗位的轉變。這期間新員工要在公司學“三項本事”：一是學習跟他們職業有關的一些深入和復雜的知識。二是提供機會讓他們成為領導人，但不是一個部門的負責人，而是領導一個項目或一個團隊。三是讓這些年輕人承擔更多有挑戰性的工作。
第二招，領導力培訓。在GE每年有個被稱為階段C的人力資源程序，主要內容就是發現人才、關注當前領導人和未來領導人。在這一層次GE給學員范圍廣泛的有關公司整個業務的作業和任務，培養他們跨越職能部門看待問題的能力。參加這一層次的學員需要經過考核，課程主要是新經理發展課程、中級培訓項目和中級經理課程。
第三招，高級經理的培訓。其中，高級經理發展課程(MDC)、商務管理課程(BMC)、高層管理人員發展課程(EDC)是GE的最高管理人員發展課程。“這里GE更強調關注綜合管理，關注機構的領導發展，關注文化變革以及在機構中推進變革。”GE中國首席教育官白思杰說。
“人家做得好了，對我們是有借鑒價值的。聯想大學在發展過程中，需要吸取其他企業大學特別優秀的精華的東西。”賀亞敏說，“不過，對別人的東西，也不是沒有選擇性的拿來，要看看能不能為我們所用，是不是適合我們企業。”
企業大學11項修煉
國內企業大學應多專注一些內部的東西，將基礎業務做扎實。“你的業務一團糟，你怎么去教別人？”杰諾信國際企業研究有限公司董事長兼總經理、原惠普培訓事業部總監郭崇華說。
財智-企業大學研究主任胡宏竣認為：“國內企業應內斂一些。最重要的，是要專注在你自己的核心業務，把你的核心業務做好了，等市場上你的企業大學的品牌知名度建立起來，人家認可你了，自然會來找你，到時候你再開展對外業務也不遲。”
另外，企業要明確自己開辦的大學究竟是什么樣的定位，這非常重要。“如果企業大學是對內提供服務：第一你必須要跟業務部門混得很熟，了解你公司的業務和業務發展策略，這是個基礎；第二你要根據業務策略，設計出能滿足業務需求的一套培訓項目和流程；第三，你必須要建立一套可衡量的培訓體系，這個培訓體系是透明的，它能讓業務部門看到，他們投了這么多錢在這里，產生了多少回報，這個回報應該是可衡量的。如果企業大學是對外服務，這跟內部思考的問題就完全不一樣。你要把他當成一個生意來做，市場應該是第一位的。也就是你必須把這個培訓當作一個業務來運作。”郭崇華說。
不過，業務模式對內也好，對外或者兩者兼顧也罷，任何已建或將要建企業大學的國內企業，要將企業大學這一秘密武器運用得好，未來企業大學還有以下11堂課應該學習：
1教育與發展的目標和組織的策略性需求緊密地結合；
2把領導者和全體人員全部動員起來；
3把員工導入學習當作持續性的策略程序，而非單次的事件與活動；
4設計核心課程著重三個C：企業公民的權利與義務(Corporate citizenship)、上下銜接的架構(Contextual framework)與核心職能(Core competencies)；
5將員工的學習成效與績效貢獻程度加以連接；
6作評測工具、追蹤工具與加速學習科技的嘗試與實驗；
7擴展企業大學的影響，從內部員工到顧客鏈或供應鏈中找出關鍵人物；
8視經營企業大學為組織中的前線事業；
9發展和高等教育的創新聯盟；
10循序展現企業大學學習架構的價值；
11將企業大學賦予品牌化的競爭優勢，并走向利潤中心。
附文
按需求提供服務
博德西門子(中國)有限公司執行副總裁兼人事部總監
西門子管理學院是一個成本中心，它提供的課程，要按一定的價格，向參加者收費。這也是西門子的一個原則。一個服務的提供者，它要提供高質量的培訓，就要收取相應的費用。但這也不意味著西門子管理學院以贏利為目的。這有什么好處呢？如果是上面撥款的話，管理學院可能就會開發很多課程，而這些課程用戶不需要。這就造成資源的浪費。我們一定要按照需求來提供服務。
另一方面，西門子管理學院也不傾向于取得非常高的利潤。如果學院向合資企業收取過高的費用，那么，相應的合資企業付費以后，也會把這個成本轉嫁到外面的真正客戶。造成產品價格的提高。所以，對西門子管理學院來說，就是要保證我能夠運行，能夠持平，收入能抵成本就行了。
當然，管理學院作為一個內部培訓、服務的提供者，它在內部也需要有競爭力，它的價格也不能隨便定，得合理。還要跟外面的培訓機構有可比性，不能說你是西門子內部的機構，就可以漫天要價。因為其他的西門子用戶也會到外部去比較。
如果一個員工，一個經理，參加培訓后，他又離開，這個可能是我們的培訓、管理方案不太完善。另外，如果內部某一個部門在選課時，他沒選西門子管理學院的，而是選了外面的，這一點對我們來講是不愉快的。但是這對我們也是一個警醒，意味著我們需要改進，可能在價格上、可能在質量上、可能在內容上。
附文
先對內后對外
胡宏竣財智-企業大學研究中心主任、財智雜志(中國)有限公司總經理
企業大學更多的是爭對公司內部中高層經理的培訓，它實際上是企業內部培訓向外部培訓跨越的一個過程，就是內部培訓比較完善了以后，才可能對外。
在培訓中心走向企業大學時，企業首先要滿足對內教育這個職能，這個才是最根本的。其次是當你的內部培訓做起來后，有點名氣了，這時上下游合作伙伴的教育也要跟上去，讓更多人理解你的業務和文化。如果合作伙伴不理解你，比如說，你是生產摩托羅拉產品的，你的贏利點沒有戴爾高，我當然就買戴爾的。如果通過教育，讓他覺得你這個產品價值非常好，雖然現在贏利性比較差，但是我愿意跟你合作。最后就要考慮你是不是有富足的教育資源，有自由的余地。
所以，建企業大學要有一個職能轉化的過程，不要首先考慮贏利。如果連內部問題都解決不了，就想利用企業大學對外賺點錢，很多事情做起來就會走樣。這就好比你路還走不穩，就想跑，這樣你會摔跤的。與其這樣，不如你花點錢，開一個真正意義上的傳統大學算了。
附文
將語言統一
賀亞敏聯想人力資源部培訓經理
在企業大學里，培訓產品中課程和師資是最重要的。我們的師資是以內部中高層經理為主，還包括一些經常跟我們合作的管理顧問公司，但不是很多，也沒有高校老師。課程像聯想怎么做管理，怎么來運作一個產品這些東西，是總結聯想自己的經驗，是我們自己開發的。但對于通用方面的課程，外面有，如《時間管理》，你放在聯想也能做，你放在IBM也照樣是這些東西，對這種課，我們沒有必要去開發，我們直接買進來就可以了。
我們的發展方向一直是聯想大學，但我們為什么對內不叫聯想大學，因為我們有些點還做得不到位，但將來我們所有的目標，肯定都是朝著這方面去走。聯想大學可能更多的是從聯想的管理學院做起，一方面可以去研究聯想的企業文化，然后怎么才能配合公司的戰略發展，然后基于這種情況下，我們把整個的戰略思想，管理文化，通過聯想大學媒介，給我們的廣大干部員工形成統一的文化語言和管理語言。
其實，你叫訓練中心或者聯想大學是無所謂的，關鍵是你要做哪些事情，你知道你要做的事情，并將它做好就行了。
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