獨家企劃

　　我的黃埔軍校

　　在MBA教育是否已泡沫化的爭論遠未塵埃落定之際，企業大學已悄然成為經理人提升自己的最前端、最具前途的新銳武器。

　　文/周建華

　　不論是參加企業內部的晉升競聘，還是設法跳槽到其他公司高就，大凡希望證明和實現自我的企業經理人，在他的履歷表中，除了痛陳自己以往的輝煌業績及經歷之外，有一項他們決不會拉下，即：參加過某某“管理培訓”、“領導力培訓”、“項目管理培訓”，獲得過某某“資格證書、認證”，諸如此類，不一而足。

　　在時下林林總總的各類培訓中，由知名公司企業大學，如西門子管理學院，杰克·韋爾奇領導與發展學院，摩托羅拉大學，惠普商學院等提供的培訓，顯然已經成了最惹眼的一種。對國內很多本公司沒有企業大學的經理人來說，也許覺得企業大學是一個離自己很遙遠的“西洋貨”，與己無關。然而，作為一個有心的經理人，他會發現，其實惠普、西門子等很多著名企業的管理學院，都是對外開放的。

　　在MBA教育是否已泡沫化的爭論遠未塵埃落定之際，敏銳的經理們應該認識到，區別于很多企業不系統的培訓，企業大學已成為中國經理人提升自己的最前端、最具前途的新銳武器。現在的問題是，野心勃勃的經理們，想不想和如何利用這些資源提升自己，進而為自己的職業晉升鋪平道路。

　　公司內部的“EMBA課程”

　　在西門子中國有限公司執行副總裁博德先生寬敞而簡潔的辦公室里，他今年獲得的西門子公司領導力培訓S2級證書，被高高地懸掛在最顯眼的位置。在西門子內部員工眼中，S2級培訓簡直就是公司內部的“EMBA課程”，只有全球的地區老總、副總或者有相當潛力的領導者才能參加。難怪博德先生如此地自豪，他說，參加S2培訓，不僅讓他分享了來自公司在全球各地同級別高層領導們的視野、經驗，還幫助自己建立了全球人際關系網絡。

　　這句話道出了企業大學對職業經理人提升自我的核心功能之一。事實上，開拓視野、學習從最基本的管理技巧到最前沿的管理知識、分享成功的經驗與失誤的教訓、在相同級別的經理層中建立廣泛關系網絡、系統總結工作的成敗得失、通過優秀經理人看到自己的弱點與不足，這是跨國公司老總、高級經理人、國內先進企業和民營企業高層經理們，參加完培訓之后，得出的企業大學對自己提升能力所起作用的共同認識和感覺。

　　億陽信通人力資源總監畢波是惠普商學院第一期學員，作為一個民營企業的職業經理人，他覺得通過參加惠普商學院培訓，“開了眼界，看到了一個跨國公司是怎么樣把事情做得很有效的，而不光是告訴你怎么做事。”畢波認為自己在惠普商學院的學習，開拓視野、知道別人怎么做只是第一步。更重要的是，他通過了解人家的先進做法，認識到了自身的差距，“惠普商學院給我的深刻感受，是它像一面鏡子，讓你時刻照到自己。這對經理人的幫助非常大。”

　　西門子中國有限公司高級大客戶經理鐘先生目前正在參加西門子管理學院S3級別的培訓。他以前做銷售工作，在管理學院接受培訓時，他覺得聽老師講課有些收獲，然后是自己總結以前工作做得怎樣，哪些做得好、哪些做得不好，進行分析。“與其他部門經理在一起，聽他們總結做項目的經驗教訓，對個人幫助很大。否則就是兩眼一抹黑，很難把工作做得更好。”他說。

　　理工科出身的戴煒，是聯想集團IT1for1事業部市場總監，他認為聯想大學的培訓，“雖然不能說上了某門課，這方面的能力馬上就提高了很多，但是，多上幾門課，的確能帶來綜合能力的提升。”

　　帶著問題進入“企業大學”

　　企業大學雖好，但如果參訓方法不對，或者不會利用，則事倍功半，枉費公司的一片苦心。

　　要求參加培訓的學員，必須以行動為導向，帶著問題來參加學習，學完之后還要帶著行動計劃回去；強調案例研究，強調傳播實際經驗與最佳做法，GE公司的杰克·韋爾奇領導與發展學院的這條簡單而又有效的法則，被眾多在企業大學受過訓的經理們證明為成功提升自己的黃金準則。

　　當然，學員們所帶的問題，必須是當前他個人發展中面臨的關鍵難題。這個難題的發現，不僅要來自經理人自己，還需要有比經理人站得更高的公司老總級人物來幫助他找出關鍵問題，要人力資源部門配合作職業規劃。否則，這些問題就可能是細枝末節的問題，他所選的課，就缺乏針對性，甚至是他不需要的課。

　　與紙上談兵的教育不同，在GE公司杰克·韋爾奇領導與發展學院的一些課程中，業務部門的領導人會擬出具體的項目讓學員去做。在一定的情況下，還組織學員與業務部門一起針對實際問題開展研究與討論，各級主管相互辯論、相互質疑，坦誠相見。

　　也許中國本土企業的職業經理們會問：“上述做法在跨國公司的環境適用，但我們中國公司還沒那么規范，沒有這樣的環境，怎么辦？”有有形的、建立在深厚企業管理文化積淀的企業大學，當然最好，但如果沒有，在日常培訓中，準確掌握企業大學培養和提升人才的規律，把它運用到本公司日常培訓業務中來，事實上，就等于建立了一所真正屬于自己的“無形的企業大學”。

　　畢波在惠普商學院學完后回到自己公司，他建議那些希望借助培訓提升自己的經理們，參加培訓時要做到：第一，要確定目標。你到底想得到什么？

　　第二，要交流。就一個問題交換看法,互相之間碰撞。

　　第三，要思考。并不是完全把別人的東西拿回來，看到別人的，想到自己的，照鏡子的結果，就是你該知道怎樣讓自己帥一些。

　　第四，要有行動計劃。培訓所產生的效果，關鍵是把這種培訓時產生的愿望、想法變成真正的行動。這就靠經理人自己做個計劃了。“在學完戰略規劃十步法后，在做計劃時，就不妨拿一點來用用，哪怕用得不怎么樣，但畢竟是一種嘗試。”畢波說。

　　凡是真心希望通過學習提升自己的經理人，只要用心，有行動，善于利用各種場合與機會向領導、同事、競爭對手觀察、學習，注意有系統地設計內外部的培訓，無形的企業大學亦能助你提升。事實上，即使是跨國公司，它也要經常借助外部的培訓資源，而不是全靠企業大學單打獨斗。

　　借助企業大學升至高層

　　包括聯想、惠普、GE等眾多企業大學的運營者及研究專家，均將“引導企業變革、為企業儲備人才”視為企業大學三大核心功能中的兩個。在西門子公司，其內部的員工干脆就把西門子管理學院生動地比作是“西門子的黃埔軍校”。意思是，它是為西門子培養和輸送領導型人才的地方，也是在全球推行同樣的戰略、標準，向員工灌輸同樣的理念的推進器。

　　由此，通過在企業大學學習，進入公司人才儲備的視野，顯然是雄心勃勃的經理們實現職業發展與職務晉升的最佳通道。在GE公司，把一位普通員工培養成為一名出色的企業領導人，要經過初級培訓、領導力培訓、高級經理培訓三個階段。在西門子，一個普通員工要從最初級的領導力培訓項目S5課程到S1課程，要經過4至5個階段才能成為高層領導者。因此，不進入企業大學的人才培養與儲備體系，很難想像經理們能升到高層。

　　一個經理人的成長，要么在不同的公司之間去實現職業的轉換，達到職位的提高；要么在公司里面持續地努力，達到職位的提高。像世界級的CEO，大多是在一個公司里面服務比較長的時間，使他能從中層的位置，逐漸體會，并成長為一個成熟的高級管理人員。企業大學真正有效的是培養企業骨干和中堅。上海西門子移 動的一位中層干部深有感觸地說，參加S系列領導力課程培訓，學的內容在平時或MBA課程中，其實都能學到，但是，西門子的文化卻是在MBA課程中感受不到的。

　　當然，在企業大學學到知識，培養能力，提高對企業文化與理念的認同，只是為經理們鋪了一條通往更高職位的道路，而決不意味著經理們已達到了職務晉升的充分條件。無論如何，業績才是硬道理。西門子中國公司高級經理鐘先生舉了一個例子，他參加S4培訓時，正趕上業務特別忙，在簽幾個重要合同，有時沒上課，所以結業考試得分很低，僅僅及格。但是，考核時，他拿出所簽的合同給老板看，跟老板解釋情況，結果良好業績照樣使他得到了晉升與獎金。相反，他認為，你考分再高，如果業績不佳，同樣不會得到晉升。

　　“利用”企業大學實現個人發展計劃

　　中外企業不同的企業文化、管理沉淀，造成了跨國公司企業大學與中國本土公司的企業大學，在培養、提升和儲備人才上，既有共通的地方，又有很大的不同。一般而言，如西門子管理學院、惠普商學院、杰克·韋爾奇領導與發展學院，他們從對新入職員工到企業高層領導力，都已建立了一個比較穩定的、完整的培訓課程體系。并且，培訓的課程內容主要集中在管理者領導力方面，產品技術培訓由各業務部門自己完成。國內的如聯想大學，與這些跨國公司情形類似，只是在培訓管理體系上，相對沒那么完善。正如聯想集團人力資源部發展中心經理賀亞敏所言，“培養公司的最高層人員，我們覺得自己還沒有完全做到這一點。”而春蘭大學，它對經理人的培訓內容體系比較龐雜，既像普通大學那樣培養技術方面的本科、研究生，又在培訓員工管理方面的技巧。

　　西門子公司最著名的管理學習教程，莫過于S系列的領導力培訓項目。這個項目由德國總部統一開發，由S1至S5五個級別組成。各級均以參加前一級所獲得的技能為基礎，員工可選擇參加部分或全部的培訓。

　　在西門子中國有限公司，每年初，公司人力資源部門會要求經理們做個人發展計劃。這時候，公司領導就會找員工談話，讓他匯報這一年的工作，讓他談其對公司有什么要求，并告訴他在公司處于什么位置，并結合其個人未來的發展，問他想學什么，跟他分析和商量，并給他安排培訓，從西門子管理學院提供的課程中挑一個課程，同時布置下一年的工作任務。

　　對于高層領導人，GE公司要給他們提供一個更廣泛的全球化的環境，給他們更廣闊的視角，給他們更高層的培訓，給他們提供經驗交流機會，使他們可以互相學習。現在是讓高層領導人到中國來學習中國的經濟，并為中國業務部門找到一些解決問題的方法。對于中層管理人員來說，GE給他們提供正式的機會接觸公司更高層的領導，身體力行地學會如何成為一個高層領導。

　　在聯想集團，經理們結合自己的職業規劃和部門的情況制定培訓的方案，按聯想的能力體系，里面有核心能力，即聯想的核心價值觀所強調的東西；還有通用能力，即作為一個職業人最基本的演講、溝通等技能。再往上走就是專業能力，如HR工作的人需要什么樣的技能。在聯想集團，像IT1for1事業部市場總監戴煒這樣的管理者，每年選修培訓的學分必須達到一定數量，如果到年底參加培訓的分數不夠，必須再選修滿，否則會影響考核和晉升。他說，不同級別的員工，都有相應不同的培訓學分要求。另外，聯想還提倡“管理高爾夫”，即讓管理者經常在一起討論最近的管理心得，互相學習。

　　在采訪中，也有專家對國內一些企業大學提出了尖銳批評。國內有的企業大學基本上是一個殼，花了幾千萬，投資一棟大樓，卻只當作一個培訓基地，把一般員工的培訓，技能的培訓，全都放進去。他認為公司大學的重點應該放在提高中高層管理者的領導力方面。

　　何時才能如愿？

　　盡管企業大學已經成為經理們實現職業發展的新銳武器，但是，在經理人的理想與公司的現實之間，這并非完全沒有差距。

　　一個跨國公司的中高層經理人提到，培訓時，總覺得有些東西沒有用。例如，他所在企業有些商務標準是從總部拿來的，大家認為這些標準特別死板，即使學會了，在中國也用不上。但有時外國老板要求必須嚴格按商務標準走，經理們只好向老板解釋這在中國不需要。這個經理培訓自己的下屬時，為了說服下屬好好學，有時只好這樣說：其實并不是學的這些東西不好，比如，你學會了50招，打仗時只用了3招你就打贏了，但你不能說其他的招沒有用，因為打仗時用哪一招是隨機應變的。再培訓，可能這次需要學的58招中，有50招你已經會了，有8招你不會，那你就應該認真學習這8招，因為跟競爭對手打仗，沒準那天其中的一兩招就派上用場了。

　　事實上，這個案例所反映的問題是，對國外經理人適用的培訓內容，拿到中國來，可能不一定適用。這時候，跨國公司在華的企業大學，面臨的基本問題就是，如何把泊來的培訓課程，真正根據中國的國情進行適當改造，使它適合中國的經理人和中國的商務環境，而不是“洋老板”在上面想當然，下面的執行層叫苦連天。

　　在中國本土公司的企業大學，面臨的則是另一番景象。它們往往因管理成熟度不夠而導致所教內容對經理們沒有普遍借鑒意義。

　　戴煒認為，對個人而言，公司培訓最大的問題是，只能滿足60%左右的培訓需求。不過，他認為，聯想集團這么大，開出的公開課程是面向整個公司，不能滿足所有人的個性化需要，也實在難免。他說自己遇到這種情況，就設法自費參加外部的培訓。

　　面對經理們千變萬化的培訓需要，企業大學在發現和解決普遍需求的同時，如何滿足經理們個性化的需求，確實是個應當引起重視的問題。

　　另外，壓力日益增大的經理人如何使工作、充電與生活之間保持和諧，也是個突出的矛盾。“我的很多同事，非常刻苦，邊工作邊在大學攻讀正規的MBA學位，而我卻累壞了，太忙了，我覺得除了工作，還得留出時間來生活。所以，我學一學公司提供的培訓課程就夠了。”來自跨國公司的這位高級經理的情形，很有代表性。

　　附文

　　西門子公司全球統一的S系列領導力培訓課程

　　S5為管理概論教程，目的是幫助具潛在管理才能的員工提高參與者的自我管理和團隊建設能力。

　　S4為基礎管理教程，幫助高潛力的初級管理人員為擔負初級管理任務做好準備，內容涉及綜合項目的完成、質量及生產效率管理、金融管理、流程管理等。

　　S3為高級管理教程，面向各部分高級經理及西門子在華合資廠總經理一級，內容涉及：開發參與者的企業家潛能、公司管理方法、業務拓展及市場發展策略、技術革新管理、多元文化間的交流能力等。

　　S2為總體管理教程，對象是西門子全球各大區或地區總經理或有相當潛力的領導人員，主要塑造參與者的領導能力、高級戰略管理技術、識別全球趨勢、管理的全球性合作等。

　　S1為西門子執行教程，主要是幫助擔任重要職位或有潛力擔任重要職位的管理人員提高領導能力，內容根據參與者的需求量身定做。

　　附文

　　對內對外一定要分開

　　郭崇華杰諾信國際企業研究有限公司董事長兼總經理

　　國內的企業要建企業大學，如果真的具備了業務模式的功底，最好要內外分開，別眉毛胡子一把抓，像惠普商學院專門對外，惠普教育培訓部專門對內。我比較傾向于這種模式。因為內外兩個客戶群體完全不一樣，兩個運作模式無法結合到一塊。

　　舉一個最簡單的例子，一個老師，既講內部的課，又講外部的課，這就涉及到一個問題。很多老師很愿意給外部人講，不愿意給內部人講。第二個問題，這些老師都要用他的業余時間來教課，那你給不給他報酬？很多企業給內部講課，是不給錢的，但是給外部客戶講課，就可以解決這個問題。當然這是運作問題，這不是最主要的，重點在于這兩個客戶的需求完全不一樣。

　　在具體情況下，如果你定位這個機構是對外不對內，還涉及到一個前提，就是你的價值主張是什么，你的宗旨和定位是什么。如果你的定位就是一個獨立的贏利部門，那么你這樣做下去，到頭來肯定被搞死。因為業務部門得不到任何好處。他就問你這個問題，怎么突然出現了個教育部門，經營情況不好，他就把你殺掉了。

　　附文

　　與企業的發展合拍

　　張小平春蘭學院教務處處長

　　一般培訓中心，是對員工的崗前教育，以適應性培訓為主。跨入學院后，我們就以跟高校聯辦為主，著眼于公司內部員工能力的提高。我們的師資來源于相關的高校和一部分公司的高層人員。

　　從管理方面來講，像營銷培訓班，管理培訓班，相當多的課程是我們內部人員講的，因為外面的師資不清楚我們內部的案例。另外，家丑不能外揚，失敗的案例不好讓別人知道，由自己人在自己家里面講講也沒有關系，從中還可以吸取教訓。

　　要辦好企業大學，第一是跟企業的發展要合拍，因為你的發展是依附于企業的，你發展時需要資金和人力的投入，而你開的培訓專業和課程，首先要符合企業的需要。在這個基礎之上，你可以進一步發展自己的教學體系和培訓計劃；再一個是考慮市場化的問題。你對外辦班，你能不能招到學員，你要考慮可持續發展。比如說，你辦了一個班，這個學員就相當于一個流動的廣告，如果他發現物有所值，學到的東西是有用的，以后就能吸引更多的學員來學習，這樣才能運作下去。

　　附文

　　重要的是知道自己如何做

　　畢波億陽信通人力資源總監

　　作為經理人，必須要有辨別和權衡的能力。光看到正確的結果并不重要，關鍵要知道如何達成這種結果。就像你照鏡子的時候，鏡子的作用不只讓你看到你有多漂亮或者多差，更重要的是讓你知道，你該怎么去梳洗，使得你看上去比不梳洗更好一點。

　　落實到企業大學的培訓，如惠普商學院，它會給你展現它成功的邏輯，也會跟你一起分享某些失敗。它會告訴你怎么做事，在惠普取得成功了，但不要簡單套用。你要明白,那一切是基于惠普的文化和目標，在惠普當時的環境下，惠普是那么做的。在你企業里面,你要知道文化是什么，業務計劃是什么。通過學習惠普的做法，重要的是要知道怎么用。

　　的是明確自己如何行動，而不只是看別人如何行動。只知道惠普是怎么行動的，這不重要。重要的是，照完鏡子，你知道了自己該怎么辦。

　　附文

　　企業大學5大效益

　　小型企業也可以將企業大學經營得有效益，前提是選擇經營的模式是否正確。以下五個效益都是成功的案例：

　　1改善招募的難度：小型企業最怕知名度不夠，通常得三顧茅廬才能招攬適合的人選，此時正是建立內部企業大學的時機。核心科技顧問公司(CoreTech)在1997年成立核心科技大學后，積極發展短期訓練課程，提供員工技術性與人際性的課程，包括品質管理與團隊建立等課程。新進員工受訓后，發現他們談論的話題不再圍繞著薪資，而是著重談論成長與生涯發展，這種轉變使未來應征者對公司充滿了信心。

　　2增加獲利：上面說到的核心科技大學，因為公司本身就是科技顧問業，所以每年為每位新進員工的培訓費，就高達4500美元，甚至沒有上限。但要求在時限內取得認證課程，無論是官方的項目管理，或是微軟系統工程師課程。這些課程不但對內開課，同時還面向CIO或信息部門主管，以求賺錢。

　　3降低人員流動率：聯合電訊(Unitel)的客戶服務中心自從創辦企業大學后，平均每月的人員流動率，尤其是拿較低工資的員工，戲劇性地由12%降低至6%。原因是鼓勵新進員工必須接受電子化課程，或是到當地大學自我學習客戶服務課程，按照公司規劃好的生涯路徑，發展個人的工作前程。

　　4更棒的員工晉升階梯：聯合電訊大學激勵員工的方式非常獨特，新進人員報到90天左右，安排上過一些初級課程后，如果審核通過，就馬上可以得到8%的加薪，同時也得到更多上課時數的權利。每隔90天，員工可以在電話銷售、客戶服務與計算機技巧三種課程，上更高一層次的班，所以通過每90天的測試，可以得到另一次8%的加薪。當然有獎也有懲，如果90天的周期沒有通過審核，就必須重修。每個員工都知道訓練是調薪與加重職責的快捷方式，企業大學會幫助員工提升自我，并讓他們知道其他公司不見得會這么快培育員工知識與累積加薪。

　　5更寬廣的人才育成中心：方塊公司(i-Cube)是一家信息科技顧問服務公司，專門引進個性開朗，但沒有太多工作經驗的新人。他們成功的秘訣就是通過職前訓練課程i-Altitue，進行為期五周的朝九晚五課程，由資深主管負責技術訓練，五周后就能上線服務項目客戶。訓練結束后，還有超過80種額外課程等著他們，包括增加專業技術與管理技巧的內容，預計每年投入訓練費用超過5萬美元。