烏魯木齊晚報(bào)消息：全國工商聯(lián)副主席、德隆國際戰(zhàn)略投資有限公司董事局主席唐萬里11月21至22日在沈陽舉行的“民營企業(yè)與東北振興”論壇上，就民營企業(yè)參與國企改革方面的問題做了專題演講。24日，唐萬里回到烏魯木齊，接受了本報(bào)獨(dú)家專訪。

　　記者：德隆參與國企改革應(yīng)該說有發(fā)言權(quán)，請您介紹一下德隆的做法和體會。

　　唐萬里：我結(jié)合合金投資的例子作以介紹。德隆受讓沈陽合金國有股權(quán)6年來，合金投資發(fā)生了天翻地覆的變化：公司業(yè)務(wù)也由原來單一的鎳合金產(chǎn)品發(fā)展成為擁有由電動(dòng)工具、園林機(jī)械、數(shù)控機(jī)床三大主業(yè)和眾多系列產(chǎn)品構(gòu)成的產(chǎn)業(yè)群。

　　合金投資為什么會發(fā)生如此大的變化？我們的做法簡單說來就是：投資上市公司-----輸出產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略-----培育企業(yè)核心競爭力，進(jìn)行戰(zhàn)略管理提升----整合產(chǎn)業(yè)----通過國際化運(yùn)做大幅度提升產(chǎn)業(yè)價(jià)值。

　　記者：借用一句名言：幸福的家庭總是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。從德隆與國企成功的聯(lián)姻中，能提煉出哪些相似的、可以共享的經(jīng)驗(yàn)？

　　唐萬里：大前提是堅(jiān)持優(yōu)勢互補(bǔ)、利益共享，實(shí)現(xiàn)多贏。國有企業(yè)有相對成熟和規(guī)范的管理；較先進(jìn)的技術(shù)裝備基礎(chǔ)以及熟練的技術(shù)人員隊(duì)伍，這也是它的競爭優(yōu)勢。國企要發(fā)展必須發(fā)揮這些優(yōu)勢。而國企的劣勢是它僵化的運(yùn)行機(jī)制，國有企業(yè)要改革必須對公司發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行提升，培育出企業(yè)的核心競爭力。實(shí)現(xiàn)新舊體制的優(yōu)勢互補(bǔ)。德隆抓住國家經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整政策和國企改革機(jī)遇，通過產(chǎn)權(quán)、產(chǎn)品、產(chǎn)業(yè)、市場結(jié)構(gòu)調(diào)整，并注入高新技術(shù)和科學(xué)管理，充分利用國有大中型企業(yè)沉淀的技術(shù)、設(shè)備、人才資源，發(fā)揮他們的潛在優(yōu)勢，盤活存量資產(chǎn)，資源重新配置，提升國有企業(yè)的競爭力，不斷發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的新價(jià)值。

　　同時(shí)，還要實(shí)現(xiàn)多方共贏的局面。國企改革是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，民營企業(yè)首先應(yīng)注重的國有資產(chǎn)保值增值和保障職工的利益，在此基礎(chǔ)上，尋求企業(yè)利益與各方利益的最佳結(jié)合點(diǎn)，形成利益共同體。

　　記者：民企參與國企的最大難點(diǎn)是歷史問題，德隆如何“化干戈為玉帛”？

　　唐萬里：用發(fā)展的辦法消化歷史問題，以增量帶動(dòng)存量。我們進(jìn)入合金投資的時(shí)候，通過分析認(rèn)識如果不進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，將很難消化歷史包袱，于是就開始嘗試對它的主業(yè)進(jìn)行調(diào)整。我們清醒的意識到，必須對企業(yè)和產(chǎn)業(yè)進(jìn)行深入的研究和制定長期的發(fā)展戰(zhàn)略。于是，德隆又花了不短的時(shí)間對合金的關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)進(jìn)行深入研究和市場調(diào)查，后來我們在鎳合金的下游產(chǎn)業(yè)中發(fā)現(xiàn)了一塊新的領(lǐng)域，通過研究，有明顯優(yōu)勢，還處于高速增長階段，但用不了多久，也同很多其它出口行業(yè)一樣，出現(xiàn)惡性競爭，導(dǎo)致利潤降低，因此需要整合。于是，合金投資開展了對當(dāng)時(shí)龍頭企業(yè)的一系列產(chǎn)業(yè)并購行動(dòng)，合金投資初步實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略提升。由此，企業(yè)得到了發(fā)展，冗員等歷史問題也得到順利解決。

　　所以，我們認(rèn)為，進(jìn)入國有企業(yè)以后，不要先忙著去裁員、全面調(diào)整管理層，而是要冷靜下來，結(jié)合國企的特點(diǎn)，認(rèn)真進(jìn)行產(chǎn)業(yè)的分析和思考，為新接手過來的企業(yè)尋找更加長遠(yuǎn)的發(fā)展方向。這樣才能使自己參與改革的行動(dòng)充滿了生機(jī)和活力。機(jī)會也就會在那里微笑的等待著我們。

　　記者：解決老問題靠發(fā)展，開拓新局面更得靠發(fā)展，發(fā)展確實(shí)是硬道理，問題是怎么發(fā)展？

　　唐萬里：強(qiáng)化戰(zhàn)略管理，積極探索新型國際化道路。德隆集團(tuán)在參與國企改革的過程中，不但著力輸入資本和機(jī)制，而且憑借較為成熟的戰(zhàn)略管理模式，為企業(yè)輸入創(chuàng)新的思維模式和發(fā)展戰(zhàn)略，進(jìn)行產(chǎn)業(yè)資源的戰(zhàn)略整合，培育具有核心競爭能力的主業(yè)，這種做法為原先的國有企業(yè)創(chuàng)造了新的發(fā)展契機(jī)，使其進(jìn)入高成長行業(yè)領(lǐng)域，并帶動(dòng)業(yè)績的高速增長，使產(chǎn)業(yè)價(jià)值處于上升通道，從而獲得長期的投資回報(bào)。

　　德隆的戰(zhàn)略管理是一個(gè)良好的業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃，是產(chǎn)業(yè)升級過程。多贏的戰(zhàn)略管理是取得整合成功的關(guān)鍵。多年來，我們在國際咨詢公司的幫助下，已經(jīng)形成了一套較成熟的戰(zhàn)略管理體系。例如，我們對合金投資的發(fā)展有長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、三年發(fā)展規(guī)劃、年度發(fā)展計(jì)劃，并進(jìn)行定期偏差分析。對其產(chǎn)業(yè)有深入系統(tǒng)的跟蹤分析和大量相關(guān)的行業(yè)研究。

　　同時(shí)，德隆一直在試圖尋找一條獨(dú)特的國際化之路，通過實(shí)踐初步走出了自己的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)國際化道路。

　　我們認(rèn)為，在新形勢下，要使我們的產(chǎn)業(yè)作大作強(qiáng)，必須發(fā)揮中國產(chǎn)業(yè)在國際分工的優(yōu)勢，努力提升產(chǎn)業(yè)在全球市場中的地位。

　　記者：國際化道路有哪幾種走法？“自己修路”還是交“養(yǎng)路費(fèi)、過路費(fèi)”租路？

　　唐萬里：一種是生產(chǎn)制造面向國際市場，通過國內(nèi)自己開發(fā)市場，生產(chǎn)設(shè)施向外轉(zhuǎn)移國外投資設(shè)廠的傳統(tǒng)模式；另一種是在國內(nèi)收購與兼并進(jìn)行資產(chǎn)重組，形成生產(chǎn)規(guī)模建立國產(chǎn)化生產(chǎn)基地，通過戰(zhàn)略聯(lián)盟，建立國外的運(yùn)作平臺，利用國外成熟的品牌和銷售網(wǎng)絡(luò)的模式。

　　目標(biāo)相同，實(shí)現(xiàn)途徑不同。前一方式產(chǎn)業(yè)經(jīng)營者較常采用。德隆作為戰(zhàn)略投資者。后一方式可能較為有效。

　　記者：走國際化之路的一個(gè)問題是，如何建立便捷的通道，即如何降低競爭成本？

　　唐萬里：從2000年開始，德隆通過大量的研究論證發(fā)現(xiàn)，合金的產(chǎn)品同國際同類產(chǎn)品相比，有很大的優(yōu)勢，而合金投資在這些產(chǎn)品上也擁有強(qiáng)大的競爭力，所以德隆決定把中國的此類產(chǎn)品打入國際市場。因此如何走出國門，尋找更大的發(fā)展空間，成了德隆及合金投資管理層關(guān)注的首要問題。

　　但是如果僅僅依靠國內(nèi)產(chǎn)品的價(jià)格優(yōu)勢，是無法直接打入國際市場的，從1997年開始，合金投資許多產(chǎn)品都以O(shè)EM的形式進(jìn)行出口，利潤受到中間商的盤剝，此外中國產(chǎn)品在國際市場上的惡性競爭對合金投資也產(chǎn)生了一定的影響，鑒于這種情況，我們逐漸意識到必須要擁有自己的國際品牌與營銷通路，這樣最好同國外公司進(jìn)行合作。經(jīng)過慎重地考察和分析，德隆最終選擇了美國的MURRAY來進(jìn)行合作。MURRAY公司是美國園林機(jī)械三大供應(yīng)商之一，同時(shí)也是該行業(yè)的知名品牌，擁有成熟的品牌、廣泛的銷售網(wǎng)絡(luò)和成熟的服務(wù)體系，通過MURRAY的銷售渠道進(jìn)入國際市場是非常理想的選擇。

　　德隆希望收購MURRAY主要是為了拓展海外業(yè)務(wù)，把MURRAY的品牌、銷售渠道優(yōu)勢與中國的成本優(yōu)勢結(jié)合起來，通過國際區(qū)域性分工優(yōu)勢的結(jié)合，創(chuàng)造更大的價(jià)值空間。

　　記者：民企參與國企改革還有那些障礙？還需要完善哪些要素？

　　唐萬里：首先要全面認(rèn)識并購重組的作用，完善配套的法律法規(guī)。建議盡快完善并購重組的法律法規(guī)及配套服務(wù)。

　　其次，重視觀念更新，營造良好氛圍。國企改革的難題之一在于觀念更新。新的形勢下應(yīng)該有什么樣政企關(guān)系、銀企關(guān)系；市場經(jīng)濟(jì)下應(yīng)該具備什么樣的效益觀念、競爭觀念、服務(wù)觀念、規(guī)則觀念等等，這些都需要我們共同研究和思考。

　　從德隆自身的體會來看，民營企業(yè)參與國有企業(yè)改革所建立起來的混合所有制有利于企業(yè)產(chǎn)權(quán)明晰，使所有者與管理層更加敬業(yè)地經(jīng)營公司，從而帶動(dòng)公司效益的增長。

　　再次，全方位推動(dòng)制度創(chuàng)新。依靠制度創(chuàng)新整合各種生產(chǎn)要素，尤其是稀缺要素(例如資金、技術(shù)、管理人才)。只有這樣才能實(shí)現(xiàn)國企振興！(烏魯木齊晚報(bào))