2003年度“雙十”推選活動系列討論之一

　　企業(yè)中的信任危機，表現(xiàn)為職業(yè)經(jīng)理人與風險投資方之間的信任危機、部門之間的信任危機及員工間的信任危機等。造成這種信任危機的原因也是多方面的，主要是對企業(yè)價值觀認識的差異、企業(yè)制度的缺陷和執(zhí)行的偏頗、各個主體相互間的溝通不足等等。隨著經(jīng)濟的發(fā)展和社會的進步，有效的資源整合已經(jīng)成為越來越重要的策略，尤其是人際資源的整合 ，在企業(yè)的生存與發(fā)展中扮演著越來越必須予以關(guān)注的角色，而人際資源整合的關(guān)鍵，就在于信任的程度與方式。本期討論主要側(cè)重于企業(yè)之中最核心的成員———職業(yè)經(jīng)理人和風險投資方之間的信任危機。

　　信任危機案例一：1995年倪光南被聯(lián)想免職

　　人情練達、世事洞明的運籌者柳傳志，搭檔“不做官、不接待記者、不赴宴會”的倪光南，使聯(lián)想成功邁入了發(fā)展的黃金季節(jié)。作為前任聯(lián)想集團總工程師，倪光南與聯(lián)想集團總裁柳傳志從1993年開始在研發(fā)路線上產(chǎn)生嚴重分歧，中國科學(xué)院黨組在調(diào)解無效的情況下，為了聯(lián)想集團的正常運營，于1995年6月免去倪光南同志聯(lián)想集團公司董事職務(wù)，同時聯(lián)想集團董事會決定免去倪光南同志總工程師職務(wù)。信任危機案例二：陸強華憤而出走導(dǎo)致創(chuàng)維“地震”

　　一手把創(chuàng)維彩電總資產(chǎn)從1996年的8億做到2000年的43.3億的銷售總經(jīng)理陸強華由于不滿總裁黃宏生的人事安排，于2000年帶領(lǐng)創(chuàng)維100多名銷售精英集體“出走”。在這100多人中，包括創(chuàng)維全國24位片區(qū)經(jīng)理中的11位，走掉了創(chuàng)維銷售的半邊天。結(jié)果雖然當年創(chuàng)維銷售量比上年有所提高，但其年終業(yè)績終告虧損。

　　張雷：以企業(yè)文化結(jié)合

　　制度建設(shè)來消除不信任

　　在房地產(chǎn)界提起“張雷”的名字，人們首先想到的是“當代”這個品牌，然后就是張雷一直在大力倡導(dǎo)的企業(yè)文化了。當被問及“企業(yè)中的信任危機”這個主題時，張雷認為良好的企業(yè)文化結(jié)合完善的制度建設(shè)，是消除信任危機的最好辦法。

　　-信任危機源自誠信喪失

　　張雷認為，不論是一個社會還是一個企業(yè)，其法制、秩序都建立在誠實信用的基礎(chǔ)之

　　上，否則規(guī)則無人遵守，一切都是空談。他認為目前北京市比較突出的道路擁堵、出行效率低的問題主要原因并不是機動車數(shù)量過多，而是人們在驅(qū)車行路的過程中不遵守統(tǒng)一的規(guī)則，搶行、越線等違軌現(xiàn)象嚴重造成的。這就是一種不誠信的表現(xiàn)。在企業(yè)中的這種不誠信，會引發(fā)人與人之間的信任危機，同時工作中人們不能以誠相待，也會大大降低工作的效率。

　　-重視制度建設(shè)：“做正確的事”和“正確地做事”

　　張雷說，東方尤其是中國的傳統(tǒng)文化崇尚的是一種哲學(xué)的思想，而西方崇尚的則是科學(xué)思想。中國的絕大多數(shù)民營企業(yè)是在改革開放初期我國經(jīng)濟飛速發(fā)展的

　　時候迅速崛起的，發(fā)展的快速度更多的是形勢使然，而不是主觀能動性的結(jié)果。它們的管理團隊成員之間的信任往往是依靠親屬的血緣關(guān)系維系起來的信任，是道德、哲學(xué)層面上的東西。但是這種關(guān)系不可能無限擴大，等到企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模的時候，這樣的管理團隊就不再能夠適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需求，開始限制企業(yè)的發(fā)展。這個時候企業(yè)家就要雇傭職業(yè)經(jīng)理人利用科學(xué)的方法來對企業(yè)進行管理，管理團隊

　　的組織維系就轉(zhuǎn)變到了科學(xué)的層面上。

　　科學(xué)信任體系的建立實際上就是秩序和規(guī)則的建立。從出資方和經(jīng)理人之間的關(guān)系來看，二者就需要一個規(guī)則來使其扮演好各自不同的角色。作為出資方的董事會，其職責是領(lǐng)導(dǎo)者，負責戰(zhàn)略、計劃、方向和目標，應(yīng)該“做正確的事”；而作為管理者的職業(yè)經(jīng)理人，解決的則是具體策略、手段、執(zhí)行計劃等問題，應(yīng)該“正確地做事”。把二者之間的責、權(quán)、利使用明確的規(guī)則、制度或合同規(guī)定清楚，一切有章可循，就杜絕了“無法可依”造成的行事混亂導(dǎo)致信任危機的可能性。他說，信任危機的根本是規(guī)則的危機。

　　-企業(yè)文化和制度建設(shè)要雙管齊下

　　張雷又強調(diào)，一切制度的建設(shè)都是落后于事實發(fā)展的，所以制度建設(shè)在企業(yè)發(fā)展中起到的只是“綠葉”的作用，所以單單依靠它來解除

　　信任危機是不可能的。真正的紅花應(yīng)該是一種強大、所有員工都心悅誠服的企業(yè)文化底蘊�！爱敶�”倡導(dǎo)以“德”、“和”為核心的企業(yè)文化，讓所有員工明白“一個人走一百步不如一百個人走一步”。當代集團每年都以“核心價值觀、中間價值觀和外部規(guī)則”三大方面來考核員工，這其中，如果一個方面沒有過關(guān)，即使他很有專業(yè)水平和經(jīng)驗，也依舊會被淘汰。為此，當代集團每年都保持約10%的淘汰率。

　　張雷最后告訴記者，社會是復(fù)雜的，也是簡單的。對企業(yè)而言，社會的復(fù)雜性要求人們在具體問題的決策上把握好細節(jié)，而其簡單性則告訴人們企業(yè)出現(xiàn)的一切狀況從某種程度上來講都是“與生俱來”的，應(yīng)該用簡單的心態(tài)來對待它。

　　張雷檔案

　　1962年生于北京。

　　1988年畢業(yè)于西南政法大學(xué)。

　　1989年至1995年任職于國家某部委。

　　1995年至1999年先后擔任北京中際房地產(chǎn)開發(fā)有限公司總經(jīng)理，北京當代城市房地產(chǎn)開發(fā)有限公司總經(jīng)理，北京當代鴻運房地產(chǎn)經(jīng)營開發(fā)有限公司總經(jīng)理、董事長，2000年至今任當代集團董事長、總裁，深圳碧海灣高爾夫球俱樂部副董事長。

　　國家發(fā)展改革委員會宏觀經(jīng)濟研究院副院長陳東琪

　　解決信任危機的三個方面

　　陳東琪將維持和改善企業(yè)內(nèi)部信任的方法歸結(jié)為三個方面，合同、道德和社會監(jiān)督機制。

　　信任的基礎(chǔ)是人或者團隊的信用，而市場經(jīng)濟體制下想要獲得和重建信用就要首先強調(diào)合同和法律意識，明晰企業(yè)運營中各方應(yīng)當承擔什么樣的權(quán)利和義務(wù)。有如此法律效力的文書存在，對相關(guān)各方的行為才有約束。過去的家族企業(yè)管理層之間的信任關(guān)系多數(shù)依靠血緣或者朋友的關(guān)系來維系，這樣的企業(yè)制度不是現(xiàn)代化的。這種不依照規(guī)則、法律辦事的企業(yè)長此下去遲早會停滯不前甚至垮臺。

　　道德在改善信任危機的方法中處于較為次要的位置。這種方法多表現(xiàn)為親屬或朋友之間沒有法律效力、不受法律保護的承諾，靠價值觀來實現(xiàn)，其可靠程度遠不如法律。這種方法雖然重要，但是與法律的堅決執(zhí)行相比，道德水準的提高更多的是靠“倡導(dǎo)”的方式。

　　社會監(jiān)督機制是為保證合同執(zhí)行而設(shè)立的，政府部門要承擔起這種職責。監(jiān)督機制中應(yīng)該包含兩個要素。其一，政府裁決機制要有公平性，不能“有親有疏”，要打破各種“保護主義”，保持政府裁決的權(quán)威性；其二，要形成犯錯成本大于犯錯收益的社會共識，這樣就可以從主觀意識上避免違規(guī)行為的發(fā)生。

　　國有企業(yè)的情況與民營企業(yè)略有區(qū)別，表現(xiàn)為：前者除遵守國法外還要遵守黨紀，但黨紀并不凌駕于法律法規(guī)之上；國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的形成有時是貫徹組織制度的結(jié)果，但其責、權(quán)、利也要明確。所以他說，合同、道德和社會監(jiān)督機制這三方面方法同樣適用于國有企業(yè)。

　　郭凡生：

　　企業(yè)家群是企業(yè)的核心

　　在慧聰國際的CEO辦公室，記者見到了郭凡生。由于轉(zhuǎn)天他要出差，所以對他的采訪安排得緊鑼密鼓。

　　-職業(yè)經(jīng)理人不等于企業(yè)家

　　為了便于討論信任危機，郭凡生把企業(yè)中的人分成了四種：股東———投資方，但不參與管理；經(jīng)理人———進行日常管理工作但不投資；企業(yè)家———有能力進行管理并且參與企業(yè)管理，而同時又持有股權(quán)；此外還有企業(yè)的一般職工。而在其中，企業(yè)家應(yīng)該是同時擁有企業(yè)家精神和企業(yè)家地位的。這里所謂的企業(yè)家

　　精神是指帶領(lǐng)企業(yè)渡過難關(guān)、創(chuàng)造輝煌業(yè)績的決心和信心；而企業(yè)家地位是指持有企業(yè)股權(quán)并且參與企業(yè)管理的地位。

　　職業(yè)經(jīng)理人和企業(yè)家二者間最根本的不同在于有無企業(yè)股權(quán)。股東往往信任企業(yè)家勝過信任職業(yè)經(jīng)理人，企業(yè)家是企業(yè)的核心。這里郭凡生用了一個比喻：職業(yè)經(jīng)理人好比企業(yè)的保姆，和企業(yè)是雇傭關(guān)系，報酬來自傭金；而企業(yè)家好比是企業(yè)的母親，他們的主要經(jīng)濟收益來自資本的增值，而不是薪水。孩子可以沒有保姆，但不能沒有母親；企業(yè)可以沒有職業(yè)經(jīng)理人，但不能沒有企業(yè)家。

　　-管理團隊內(nèi)部應(yīng)該親密無間

　　郭凡生說，所謂信任或不信任，其本質(zhì)是物質(zhì)財富的分配導(dǎo)致的。管理團隊包括企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人，這二者之間的信任問題是比較突出的。國內(nèi)企業(yè)聘請CEO失敗的例子很多，究其原因，一方面是目前國內(nèi)的職業(yè)經(jīng)理人沒有認識到自己和企業(yè)是雇傭關(guān)系，職業(yè)道德總體水準也不是很高，另一方面是企業(yè)家往往只

　　注意到并不滿于職業(yè)經(jīng)理人的高年薪，而忘記了他們?yōu)槠髽I(yè)創(chuàng)造的價值是遠大于此的。

　　他說，解決這種信任危機的方法其實不復(fù)雜。聰明的企業(yè)家懂得通過配股的方式，將職業(yè)經(jīng)理人變成企業(yè)家，從物質(zhì)利益上把職業(yè)經(jīng)理人和企業(yè)家捆綁在一起，讓有企業(yè)家精神的人同時也擁有企業(yè)家的地位，這也是排除企業(yè)家和經(jīng)理人之間信任危機的核心形式。現(xiàn)在的企業(yè)并不是靠一兩個人就能管好的，而是需要一個企業(yè)家團隊來進行管理，上述辦法同樣也是形成這個團隊的途徑。他說，在企業(yè)經(jīng)營中，企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理

　　人應(yīng)該像異姓兄弟一樣親密團結(jié)，可以不是朋友，但一定要是商場上的“戰(zhàn)友”。

　　-股東和管理層之間的不信任是正常的

　　郭凡生認為，由于現(xiàn)代企業(yè)制度中股東和管理層之間互相制約的關(guān)系，他們之間必然存在一定程度上的不信任，這是正常且不可能消除的。但是當這種不信任過大的時候，就會導(dǎo)致企業(yè)的經(jīng)營出現(xiàn)困難。所以在企業(yè)運營當中，如何保持股東與管理層之間的制約向健康的方向發(fā)展，這是一門學(xué)問。

　　他說，股東進行的是風險投資，所以投資之前應(yīng)該把未來將為自己經(jīng)營管理企業(yè)的管理團隊看準，投資之后無論成敗，都要“認賬”。此外，投資方還必須承認知識和管理的價值，改變“誰投資、誰承擔資本風險、誰受益”的觀念，形成和承擔知識、管理資本風險的管理團隊共享收益的意識，讓

　　管理團隊持有大股，這樣才能使他們以企業(yè)利益為自己的利益。同時管理團隊要對投資方負責，一諾千金，不能對物質(zhì)利益貪得無厭，這樣就可以使股東和管理團隊共存共榮，使二者之間的制約變得健康。

　　郭凡生檔案

　　1982年畢業(yè)于中國人民大學(xué)工經(jīng)系。

　　1982年至1987年在內(nèi)蒙古建委研究室工作，后任內(nèi)蒙古黨委政策研究室戰(zhàn)略組(處)組長、副研究員，同時兼任中國西部發(fā)展問題研究組組長。

　　1987年至1990年在中國體制改革研究所，任聯(lián)絡(luò)室主任，所辦主任，并出任中國西部開發(fā)

　　研究中心常務(wù)副主任。

　　1992年10月至今創(chuàng)建北京市慧聰公關(guān)信息咨詢公司，任董事長、總經(jīng)理；現(xiàn)任慧聰集團公司首席執(zhí)行官(CEO)。

　　長江商學(xué)院院長項兵

　　老總持股高與防止“老總腐敗”兩者間的關(guān)系

　　項兵把企業(yè)制度分為三種：第一種是老總在其所管企業(yè)中持股(以下均稱為“老總持股”)比較高的企業(yè)制度。包括個體戶式的企業(yè)，也包括韓國、意大利、西班牙、法國等國中占主流地位的老總持股較高的上市公司。第二種是現(xiàn)代企業(yè)制度。其特點是老總持股很少，如美國、英國、日本、德國的大部分企業(yè)。第三種是以國企為代表的老總持股為零的“超現(xiàn)代”企業(yè)制度。兩權(quán)(管理權(quán)和所有權(quán))分離之徹底莫過于國企。不難看出，世界上適合現(xiàn)代企業(yè)制度生存的國家是很少的，很多國家的企業(yè)都是以老總持股比較高的企業(yè)制度為主流制度的(這里包括老牌資本主義國家意大利和西班牙)。

　　為什么會是這樣呢？因為在絕大部分國家，現(xiàn)代企業(yè)制度生存所必需的環(huán)境條件是不具備的。比如說：信息充分披露，有效的偵查機構(gòu)(如聯(lián)邦調(diào)查局)和成熟的司法體系。在這些環(huán)境條件不具備的情況下，老總持股少的“現(xiàn)代”企業(yè)就有可能被資產(chǎn)轉(zhuǎn)移打垮。資產(chǎn)轉(zhuǎn)移的基本特征是：從老總持股少的企業(yè)轉(zhuǎn)移到老總持股比較高的企業(yè)。所以在不具備這些環(huán)境條件的國家中，采用“現(xiàn)代”企業(yè)制度的企業(yè)很難長期生存。這個問題主要依靠核心決策團隊在其所管企業(yè)中持有一定的股權(quán)來解決。因此，我們必須正面地看待核心決策層在我國上市公司中“一股獨大”的現(xiàn)象。

　　基于這一點，從防止“老總腐敗”的角度來看，在可預(yù)見的未來，老總持股高的企業(yè)制度將會繼續(xù)成為中國企業(yè)的主流制度。所以最“現(xiàn)代”的不一定是最適合的。