張醒生：人事危機(jī)多發(fā)于企業(yè)成規(guī)模后

　　亞信首席執(zhí)行官兼總裁張醒生對(duì)危機(jī)的認(rèn)識(shí)不只是危，在他看來危和機(jī)總是同時(shí)并存，對(duì)企業(yè)而言面對(duì)危機(jī)不是個(gè)人的事，應(yīng)該有集團(tuán)的智慧和措施。任何企業(yè)都有可能有人事變局、人事變化。

　　-人事危機(jī)產(chǎn)生有外因內(nèi)因

　　張醒生分析，對(duì)于人事危機(jī)來說，外部原因：企業(yè)發(fā)生并購(gòu)，股東、資產(chǎn)的擁有者、債權(quán)人引發(fā)對(duì)峙。企業(yè)的一、二把手有嚴(yán)重的沖突時(shí)往往會(huì)成為人事危機(jī)的引爆點(diǎn)。

　　對(duì)于危機(jī)產(chǎn)生的內(nèi)因，張醒生總結(jié)是角色串位的問題。他說，企業(yè)高管由于利益、空間、戰(zhàn)略思想與企業(yè)發(fā)展方向不同往往容易產(chǎn)生人事危機(jī)，如摩托羅拉公司高爾文的離職就是這個(gè)原因。職業(yè)經(jīng)理人要為資產(chǎn)擁有者帶來回報(bào)增值，通過資產(chǎn)增值實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值的回報(bào)。雙方是贖買關(guān)系，在發(fā)生人事危機(jī)的情況下，資產(chǎn)擁有者或者管理者往往有角色串位問題。按照美國(guó)上市公司管理?xiàng)l例，董事長(zhǎng)不能干涉管理團(tuán)隊(duì)的工作。但在中國(guó)，以及歐洲大部分公司，董事長(zhǎng)也參與大量經(jīng)營(yíng)，尤其是國(guó)有企業(yè)，董事長(zhǎng)對(duì)角色的混淆容易引發(fā)人事危機(jī)。國(guó)內(nèi)企業(yè)在管理流程化、關(guān)鍵點(diǎn)控制、預(yù)算和目標(biāo)管理方面缺乏規(guī)范性管理，這樣導(dǎo)致了主觀模式、人情管理、企業(yè)效率低下等，危機(jī)頻頻發(fā)生是必然的。人事危機(jī)多發(fā)于企業(yè)成規(guī)模后關(guān)于人事危機(jī)和行業(yè)的關(guān)系，張醒生認(rèn)為，在國(guó)企和新興行業(yè)這種情況比較多見。一般新興行業(yè)的發(fā)展規(guī)律為：培育期、高速成長(zhǎng)期、成熟期。新興行業(yè)通常具備一定的成長(zhǎng)空間，行業(yè)在培育期出現(xiàn)危機(jī)的可能性小，畢竟其中沒有可供分配的利益。出資者、管理者往往合二為一，當(dāng)企業(yè)走進(jìn)成長(zhǎng)期時(shí)，一旦被資本市場(chǎng)、被社會(huì)承認(rèn)，獲得名和利后就會(huì)容易出現(xiàn)在相應(yīng)短的時(shí)間內(nèi)出現(xiàn)大量變量，這時(shí)要求要有面對(duì)處理變量的能力和平衡變量的藝術(shù)，如果分配不當(dāng)會(huì)引發(fā)更大的變量，處理不得當(dāng)就會(huì)引發(fā)人事地震。另外，行業(yè)內(nèi)需求關(guān)系失衡，企業(yè)互相爭(zhēng)奪行業(yè)中相應(yīng)的關(guān)鍵人才和關(guān)鍵資源，就會(huì)有另一批人愿意出資對(duì)人事資源重新刷新，也會(huì)引爆人事危機(jī)。

　　張醒生說，人們應(yīng)該可以注意到一個(gè)很有趣的現(xiàn)象，即當(dāng)企業(yè)處于創(chuàng)業(yè)初期，規(guī)模很小，經(jīng)營(yíng)也還尚未取得成績(jī)的時(shí)候，人才往往不易流失，人才的出走，常常發(fā)生在企業(yè)取得了一定的成功、達(dá)到了一定的規(guī)模之后。留住那些對(duì)企業(yè)來說很關(guān)鍵的管理人才，關(guān)鍵在于作為決策者，必須懂得如何合理評(píng)估管理團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)，即正確和及時(shí)地評(píng)價(jià)。

　　對(duì)于如何應(yīng)對(duì)人事危機(jī)，張醒生的觀點(diǎn)是，企業(yè)從創(chuàng)業(yè)起就應(yīng)該以現(xiàn)代的理念引入，未來發(fā)生大危機(jī)的可能性降低。要有規(guī)范的管理和制度，對(duì)于人事危機(jī)要了解危機(jī)背后的原因，制度再嚴(yán)也不能排除危機(jī)的可能性，只有進(jìn)行利益的重新分配之后才可再發(fā)展。企業(yè)的制度可以照搬，文化和精神的東西不能原樣復(fù)制。要建立自己的企業(yè)文化，領(lǐng)導(dǎo)者要具有人格魅力。公司上下都要有使命感和企業(yè)文化，要有共同的追求、信念目標(biāo)。很多人選擇企業(yè)時(shí)，寧可跟著一個(gè)偉大的人也不要跟著一個(gè)偉大的公司就是這個(gè)道理。張醒生說，十年的時(shí)間對(duì)于一個(gè)企業(yè)來說可能已經(jīng)很長(zhǎng)，也可能僅僅是奠基和為飛躍而做積累的時(shí)間。曾有管理學(xué)家談到，3年可以淘汰50%的企業(yè)，5年可能70%的企業(yè)不復(fù)存在，到了9年可能只剩3%的企業(yè)生存下來……十年雖不足以培養(yǎng)出偉大的企業(yè)，但是十年已經(jīng)足夠歷練出3%的成功企業(yè)。

　　張醒生檔案：1977年畢業(yè)于北京郵電大學(xué)。1999年獲挪威管

　　理學(xué)院頒發(fā)的信息通信管理碩士學(xué)位。在加入愛立信之前，張醒生先生曾就職于北京長(zhǎng)途電信局、北京電信管理局及郵電部中國(guó)通信建設(shè)總公司，擔(dān)任過不同職務(wù)，如工程師、副經(jīng)理等。2001年3月1日就任愛立信(中國(guó))有限公司執(zhí)行副總裁兼首席市場(chǎng)執(zhí)行官，在電信業(yè)有著豐富的工作經(jīng)驗(yàn)。2003年接任亞信公司首席執(zhí)行官兼總裁。

　　郭鈞：產(chǎn)權(quán)擁有者或者代言人與職業(yè)經(jīng)理人之間的矛盾

　　對(duì)于人事危機(jī)產(chǎn)生的原因郭鈞的開場(chǎng)白特別直接，“那就是企業(yè)的產(chǎn)權(quán)擁有者或者代言人與職業(yè)經(jīng)理人之間的矛盾。其他原因都是偶然的。”作為一個(gè)在職場(chǎng)摸爬滾打13年的職業(yè)經(jīng)理人，郭鈞在理解這個(gè)問題上有一些切身的感受。

　　探討這個(gè)話題，郭鈞先給企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人下了定義解釋。什么是企業(yè)家，企業(yè)是他的家，把企業(yè)當(dāng)作自己的家，這些人是企業(yè)家。什么是職業(yè)經(jīng)理人？企業(yè)不是他家的，也沒有愿望或者資格把企業(yè)當(dāng)作自己的家的人是職業(yè)經(jīng)理人。

　　-“人事危機(jī)”的說法過于政治化、戲劇化

　　在很多人眼中，資本的代言人或者資本的所有者與職業(yè)經(jīng)理人產(chǎn)生矛盾往往容易產(chǎn)生人事危機(jī)。郭鈞表示這種看法不夠深刻，人事危機(jī)產(chǎn)生的最根本原因不在于利益的紛爭(zhēng)。公眾輿論很多時(shí)候傾向于資本家，認(rèn)為職業(yè)經(jīng)理人不忠不義。中國(guó)傳統(tǒng)的觀念注重忠和義，這種自上而下的要求是不平等的觀念，不是中國(guó)的職業(yè)經(jīng)理人不成熟，而是中國(guó)社會(huì)的職業(yè)化還不夠。創(chuàng)業(yè)者有了資本以后開始轉(zhuǎn)向政治或者享受，沒有把企業(yè)的經(jīng)營(yíng)、資本運(yùn)營(yíng)當(dāng)作事業(yè)，培養(yǎng)成熟的資本階層20年可能是不夠的。

　　在郭鈞看來，企業(yè)家對(duì)待職業(yè)經(jīng)理人是“葉公好龍”式的態(tài)度，他們?cè)敢鈱ふ曳�合他們的職業(yè)經(jīng)理人，但卻不愿接受職業(yè)經(jīng)理由于市場(chǎng)機(jī)制離他們遠(yuǎn)去。在中國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的大前提下，出現(xiàn)大量的職業(yè)經(jīng)理人和資本的擁有者，人事危機(jī)的出現(xiàn)是很正常的事情。郭鈞說，“人事危機(jī)”被公眾加上了感情色彩，這種說法過于政治化、戲劇化。他認(rèn)為，企業(yè)的人事危機(jī)不適合被公眾或者媒體剖析，如果出現(xiàn)人事變動(dòng)是你和公司內(nèi)部的問題，公司沒有義務(wù)，你也沒有權(quán)利向公眾交代解釋，否則很有可能暴露商業(yè)秘密。

　　新興行業(yè)最容易出現(xiàn)人事危機(jī)，郭鈞認(rèn)為從主觀上看，人事危機(jī)的表現(xiàn)可能就是在追求利益。但其主要原因是人事危機(jī)歸根結(jié)底是社會(huì)變革和經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的必然產(chǎn)物，由于社會(huì)需求大，需要行業(yè)、企業(yè)裂變，這對(duì)增長(zhǎng)性很強(qiáng)的行業(yè)來說是正常的，也是行業(yè)的進(jìn)步。對(duì)夕陽產(chǎn)業(yè)來說，如果出現(xiàn)人事危機(jī)可能是件好事。

　　-要處理好核心人物的位置問題

　　郭鈞說，不要等到人事危機(jī)真正降臨到企業(yè)，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者或者管理層、職業(yè)經(jīng)理人都必須把人的資源擺在首要的位置。要充分授權(quán)和培養(yǎng)人才，永遠(yuǎn)不要被團(tuán)隊(duì)所要挾，要有監(jiān)督制度和替代機(jī)制。企業(yè)需要核心人物，他能給企業(yè)帶來巨大利益，但不能把企業(yè)的命運(yùn)放在某個(gè)人的身上，要處理好核心人物的角色和利益，不要把他當(dāng)作賺錢機(jī)器，而是要當(dāng)作戰(zhàn)略同盟者。郭鈞相信隨著市場(chǎng)機(jī)制的成熟，核心人物的地位和位置會(huì)相對(duì)下降。

　　郭鈞檔案：天津萬科興業(yè)集團(tuán)有限公司總經(jīng)理、董事長(zhǎng)；華遠(yuǎn)房地產(chǎn)股份有限公司董事、總經(jīng)理；華潤(rùn)置地(北京)股份有限公司董事、總經(jīng)理；中體奧林匹克花園管理有限公司總裁；現(xiàn)任君龍投資有限公司董事長(zhǎng)。

　　-人事危機(jī)案例一：“小霸王”段永平出走創(chuàng)造“步步高”

　　1995年，正處于發(fā)展巔峰的“小霸王”段永平突然出走；幾年以后，一個(gè)新崛起的品牌“步步高”擊退了許多老大哥，一路高歌，邁入中國(guó)電器行業(yè)排頭兵之列，此時(shí)“小霸王”卻效益低迷，市場(chǎng)份額不斷流失，直至破產(chǎn)；而“步步高”的掌門人就是當(dāng)年從“小霸王”出走的段永平。

　　-人事危機(jī)案例二：“愛多”胡志標(biāo)痛切自責(zé)選錯(cuò)人

　　1999年3月，廣東中山愛多企業(yè)法人代表胡志標(biāo)在接受媒體采訪時(shí)說：“……決策者想從具體事務(wù)中跳出來，就必須放手請(qǐng)別人干，但是我選錯(cuò)了人，這就是我最大的失誤。”談到這里胡志標(biāo)痛切自責(zé)“高薪聘請(qǐng)了一些策劃人來做各企業(yè)的總經(jīng)理，頂替了原有骨干，整個(gè)愛多的中層在1998年發(fā)生了重大的震蕩……導(dǎo)致了業(yè)務(wù)的全面下滑。”

　　-人事危機(jī)案例三：現(xiàn)代城房地產(chǎn)4名銷售副總和部分員工被挖走

　　1999年，北京現(xiàn)代城地產(chǎn)公司4名銷售副總和部分員工被他人以18萬元至25萬元的一次性費(fèi)用“挖走”。該事件被評(píng)為1999年度中國(guó)企業(yè)界十大新聞之一，其影響之大，可想而知。

　　作為北京青年報(bào)社、《英才》雜志社、新浪網(wǎng)、鳳凰衛(wèi)視聯(lián)合主辦的2003年度“10位聚人氣企業(yè)家、10位聚價(jià)值經(jīng)理人”推選活動(dòng)的重要部分，四方共同進(jìn)行的對(duì)企業(yè)家和專家的專題訪問活動(dòng)已經(jīng)啟動(dòng)。本期(第二期)專訪圍繞著“人事危機(jī)”這一話題進(jìn)行，君龍投資(中國(guó))有限公司郭鈞董事長(zhǎng)、亞信首席執(zhí)行官兼總裁張醒生、中央財(cái)經(jīng)大學(xué)校長(zhǎng)王廣謙、經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)總編何力針對(duì)這一話題展開討論。

　　什么是人事危機(jī)

　　企業(yè)中的人事危機(jī)，主要表現(xiàn)為資產(chǎn)的擁有者和職業(yè)經(jīng)理人之間的矛盾或者利益沖突造成演變。造成人事危機(jī)的原因有很多方面，大多數(shù)是在新興行業(yè)或者競(jìng)爭(zhēng)性強(qiáng)的行業(yè)中，由于利益分配不均或者產(chǎn)權(quán)不清、制度不清造成的。對(duì)于企業(yè)而言，預(yù)防危機(jī)的難度在于危機(jī)的先兆可能很細(xì)小，非常容易被忽略，也可能出現(xiàn)的頻率很高，以致麻痹了決策者的神經(jīng)，還可能從先兆出現(xiàn)，到危機(jī)爆發(fā)的時(shí)間極短，企業(yè)無暇顧及。能夠從先兆中預(yù)測(cè)到危機(jī)，并提出防范危機(jī)的對(duì)策，比挽救危機(jī)更重要。而對(duì)于企業(yè)，除了提高企業(yè)的預(yù)見力，還要提高企業(yè)的抗震性。

　　管理大師德魯克有這樣一個(gè)觀點(diǎn)，經(jīng)理人是企業(yè)中最昂貴的資源，而且也是折舊最快、最需要經(jīng)常補(bǔ)充的一種資源。建立一支管理隊(duì)伍需要多年的時(shí)間和極大的投入，但徹底搞垮它可能不用費(fèi)多大勁兒。

　　王廣謙：人事危機(jī)是經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌的產(chǎn)物

　　中央財(cái)經(jīng)大學(xué)校長(zhǎng)王廣謙校長(zhǎng)說，人事危機(jī)是社會(huì)大變革過程中的自然現(xiàn)象，沒有人事危機(jī)或者人事變動(dòng)的過程不可能進(jìn)步。在經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)軌時(shí)期，某些行業(yè)、企業(yè)可能存在各種問題，人事危機(jī)的出現(xiàn)會(huì)從某種程度上反映出企業(yè)內(nèi)部存在的矛盾。在新舊機(jī)制轉(zhuǎn)軌的過程中，國(guó)有企業(yè)表現(xiàn)出各種矛盾，如價(jià)值觀的衡量、用人機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制等等。人事危機(jī)通過矛盾表現(xiàn)出來，它只是企業(yè)矛盾的一個(gè)表象，更多的意義在于它對(duì)企業(yè)的人才需求、尊重人的創(chuàng)造力等提出了更高的要求，危機(jī)的出現(xiàn)加速了變革的進(jìn)程。

　　王校長(zhǎng)認(rèn)為，在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌過程中，企業(yè)留不住人才是正常現(xiàn)象。有的企業(yè)集中了大量?jī)?yōu)秀人才，有的企業(yè)需要技術(shù)含量低的人，外資企業(yè)的加入加劇了人才的競(jìng)爭(zhēng)。誰能迅速適應(yīng)當(dāng)前的社會(huì)經(jīng)濟(jì)變革，誰做好了充分準(zhǔn)備，誰走在市場(chǎng)前面誰就能吸引人才。畢竟社會(huì)的容量是有限的，在企業(yè)運(yùn)行過程中，這個(gè)企業(yè)的人事危機(jī)時(shí)期可能是另一個(gè)企業(yè)的興旺時(shí)期，新舊企業(yè)的交替成就了市場(chǎng)的新陳代謝。這就要求企業(yè)要做好定位、把握發(fā)展方向，處理好企業(yè)發(fā)展和需求人才以及使用人才的關(guān)系，讓員工人盡其才。

　　王廣謙檔案：經(jīng)濟(jì)學(xué)博士，曾擔(dān)任金融系主任，現(xiàn)任中央財(cái)經(jīng)大學(xué)校長(zhǎng)。學(xué)術(shù)兼職：中國(guó)金融學(xué)會(huì)常務(wù)理事和學(xué)術(shù)委員會(huì)委員、中國(guó)城市金融學(xué)會(huì)常務(wù)理事、中國(guó)國(guó)際金融學(xué)會(huì)理事、教育部高等學(xué)校經(jīng)濟(jì)學(xué)教學(xué)指導(dǎo)委員會(huì)委員等。

　　何力：人事危機(jī)對(duì)變動(dòng)者本身傷害更大

　　對(duì)于人事危機(jī)的認(rèn)識(shí)，《經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)》總編何力認(rèn)為從大的層面上看，無非是在企業(yè)、組織和員工變化成長(zhǎng)的過程中，如果組織變化太快，員工的速度慢，那么員工就有可能被解雇。如果員工比組織變化快很多，那么人事危機(jī)就容易發(fā)生。

　　在競(jìng)爭(zhēng)性企業(yè)中，有新的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)者就會(huì)引發(fā)人事危機(jī)。其實(shí)人事危機(jī)爆發(fā)前會(huì)有預(yù)兆，暴露了企業(yè)的管理和日常建設(shè)中的問題。研究發(fā)現(xiàn)，突發(fā)性人事問題，骨干、高管局的變動(dòng)會(huì)給企業(yè)帶來傷害，對(duì)變動(dòng)者本身的傷害更大。他可能很難獲得新企業(yè)的充分信任。企業(yè)在成長(zhǎng)中突然有一批人成規(guī)模的人事突變，在公司政治中，正在成長(zhǎng)的公司最忌諱團(tuán)伙主義。何力說，企業(yè)用人講究厚道忠誠(chéng)，人力資源部門在考查時(shí)，其實(shí)很在意你換工作是否太過頻繁。職業(yè)經(jīng)理人和企業(yè)家的關(guān)系是個(gè)老話題，因?yàn)楣�司�?shí)質(zhì)是委托代理的關(guān)系，有的是委托人、代理人控制。在簡(jiǎn)單的委托關(guān)系中，股東和職業(yè)經(jīng)理人之間這種劇烈人事行為的傷害對(duì)代理人也就是經(jīng)理人的傷害其實(shí)也非常大。畢竟在職場(chǎng)中，職業(yè)環(huán)境和你的口碑很重要。何力很贊同一句話：我們可以賣很多產(chǎn)品，但我們一生中只賣一種產(chǎn)品那就是自己。他說，這種產(chǎn)品對(duì)職業(yè)經(jīng)理人很重要。一個(gè)理性的職業(yè)經(jīng)理人會(huì)處理好與股東、董事會(huì)的關(guān)系，而不是在危機(jī)發(fā)生時(shí)把自己能控制的資源全部帶走。在市場(chǎng)化的今天，任何人都不要夸大自己的作用。

　　何力檔案：曾經(jīng)先后在北方交通大學(xué)和首都師范大學(xué)任教。1989年6月至2000年12月，在《中華工商時(shí)報(bào)》任總編助理。2001年1月至今，任《經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)》總編輯。

　　(來源:北京青年報(bào))