財務(wù)危機是指企業(yè)在快速增長或加大投資時容易出現(xiàn)的資金周轉(zhuǎn)不靈或現(xiàn)金斷流問題。通常的成因是在生產(chǎn)發(fā)展、市場占有率提高的時候，企業(yè)家無暇顧及財務(wù)制度建設(shè)、一味擴(kuò)大訂單量，這會導(dǎo)致邊際利潤下降甚至被犧牲。生產(chǎn)或服務(wù)過程工作量超載、人工成本和庫存增大、客戶遲付款或有壞賬產(chǎn)生的時候，如果突然碰到市場變化或同行競爭的沖擊，就會造成財務(wù)危機，嚴(yán)重的還會造成企業(yè)破產(chǎn)。

　　財務(wù)危機案例一：科利華借殼上市背上巨額債務(wù)

　　1999年4月，科利華以7000多萬元人民幣購得阿城鋼鐵公司49%的股份，從而入主阿城鋼鐵公司，成為中國第一家借殼上市的民營企業(yè)。但是在科利華入主阿城鋼鐵時，阿城鋼鐵隱瞞了其背負(fù)著2億多元人民幣債務(wù)的真實情況。科利華占有的股份是在當(dāng)時不能上市流通的國有股份，而阿城鋼鐵和科利華的經(jīng)營狀況都達(dá)不到證券管理部門規(guī)定的配發(fā)新股的要求，配發(fā)新股籌集資金也成了空談。入主阿城鋼鐵使科利華白白損失了7000多萬元人民幣的凈現(xiàn)金，而且還背上了近1億元人民幣的債務(wù)。事后許多業(yè)內(nèi)人士都覺得并不意外，因為借殼上市后科利華也沒有做管理制度上的改革，更沒有建立董事會監(jiān)督機制。

　　財務(wù)危機案例二：葉立培豪賭欠債傳聞導(dǎo)致貸款中斷

　　2000年底，5家銀行陸續(xù)向葉立培旗下的仲盛集團(tuán)追債或不肯給予透支。銀行的一名職員向葉解釋，說是銀行聽說他賭博輸了大筆錢，仍欠皇冠賭場100萬澳元，所以才收緊信貸。并且皇冠賭場已通知中央信貸公司，稱葉有一個“問題戶口”，欠其130萬澳元。

　　據(jù)悉，葉立培19次豪賭墨爾本賭場，總計賭注高達(dá)1.22億澳元(約4900萬英鎊)，其中一次賭局就輸?shù)袅?00萬澳元。有關(guān)記錄顯示，從1998年至2001年期間，葉立培還到過悉尼、菲律賓等地的賭場。現(xiàn)在葉的集團(tuán)和中國銀行的貸款關(guān)系暫時中斷。中國銀行關(guān)注著他的案子。

　　-韓穎：科學(xué)預(yù)測是防范財務(wù)危機風(fēng)險的法寶

　　韓穎檔案：1954年出生，1969年參加黑龍江建設(shè)兵團(tuán)，1975年回城當(dāng)汽車修理工。70年代末調(diào)入中國海洋石油總公司。1988年，韓穎憑著流利的外語水平和不可多得的財務(wù)分析能力加盟惠普，后成為惠普(中國)財務(wù)總監(jiān)。1998年6月以財務(wù)總監(jiān)身份加盟亞信公司，現(xiàn)任亞信科技(中國)有限公司高級副總裁兼財務(wù)總監(jiān)。2001年被《CFOASIA》雜志授予“CFO亞洲最佳成就獎”。

　　亞信科技(中國)有限公司高級副總裁兼財務(wù)總監(jiān)韓穎女士是公司的專業(yè)管理第一人，曾被戲稱為亞信的“0號人物”。這個稱呼代表著在公司頭號人物之前的重要位置，同時也代表著默默無聲，永遠(yuǎn)的幕后英雄。作為2000年度“亞洲最佳CFO”稱號的獲得者，她對于企業(yè)對財務(wù)危機風(fēng)險的防范有著自己的心得體會。

　　-預(yù)測帶來未來財務(wù)能見度

　　財務(wù)是企業(yè)運營的核心。在一名財務(wù)總監(jiān)的眼里，財務(wù)危機對公司危害的嚴(yán)重性是最高的；但是只要懂得利用一定的方法防范它，就能把財務(wù)危機帶來的風(fēng)險降到最低。韓穎對付財務(wù)危機的法寶就是嚴(yán)格的預(yù)測系統(tǒng)和崇尚穩(wěn)健的財務(wù)原則。

　　韓穎向記者介紹，亞信的所有經(jīng)理人在每個新的財政年度開始前的三四個月就開始對之前的工作進(jìn)行反省，總結(jié)企業(yè)一年來在戰(zhàn)略決策上的成功和失誤，然后對企業(yè)未來一年的增長情況和經(jīng)營環(huán)境進(jìn)行理性的預(yù)測，然后作出下一財年的財政。值得一提的是，亞信采用的預(yù)算周期是四季度滾動預(yù)算，即每個季度都要對下四個季度進(jìn)行財政預(yù)算，根據(jù)近期市場的變化和事先無法預(yù)見的意外事件，根據(jù)未來一個時期的企業(yè)實際收入預(yù)測，隨時地、更加合理地配置資源。由于資源的調(diào)配會根據(jù)市場隨機應(yīng)變，所以亞信一直有著穩(wěn)定的現(xiàn)金流，強有力地支持著企業(yè)的運轉(zhuǎn)。

　　亞信與其他企業(yè)合作的項目合同中，收入條款基本都是隨項目的進(jìn)程確認(rèn)而不是一次確認(rèn)的，這樣亞信就有了未來一段時間的收入和盈利能見度，為企業(yè)帶來現(xiàn)金流和應(yīng)變突發(fā)事件的時間。韓穎說，企業(yè)經(jīng)營當(dāng)中有許多風(fēng)險是看不到的，需提前進(jìn)行科學(xué)的預(yù)測和準(zhǔn)備。上一財年盡管遭遇了非典的干擾，亞信的整體收入下降了6%，但盈利仍然達(dá)到了預(yù)期的水平，這不能不說是科學(xué)預(yù)測的勝利。

　　-以模擬培訓(xùn)提高經(jīng)理人水準(zhǔn)

　　韓穎認(rèn)為，企業(yè)在業(yè)務(wù)高速發(fā)展的時候，對邊際利潤的損失是肯定的。一個產(chǎn)品領(lǐng)域肯定是沿拋物線發(fā)展，起初有快速增長的階段，頂峰過后也有走下坡路的階段。在這種情況下在經(jīng)營中保持穩(wěn)定的現(xiàn)金流，就要在開拓新領(lǐng)域、新市場的時候有以往優(yōu)勢領(lǐng)域或優(yōu)勢產(chǎn)品的收入強有力的支持，等到原來的產(chǎn)品衰退的時候，新產(chǎn)品正好開始產(chǎn)生穩(wěn)定的盈利。韓穎說，找準(zhǔn)新舊產(chǎn)品交替的點，就能保持企業(yè)財務(wù)的良性循環(huán)。

　　把握新老產(chǎn)品的交替時機說起來很輕松，但是實際操作起來就沒那么容易了。韓穎對經(jīng)理人采取了定期培訓(xùn)的方法來提高他們的把握能力，培訓(xùn)的形式不是講課和聽課，而是在一個模擬的市場環(huán)境中模擬三年的公司經(jīng)營。這種不枯燥的培訓(xùn)方法贏得了亞信廣大經(jīng)理人的喜愛，大家反映在培訓(xùn)中多摔幾個“跟頭”，實際經(jīng)營里就能少犯許多的錯誤。

　　-實例：以科學(xué)預(yù)測渡過財務(wù)危機

　　韓穎在接受采訪的時候一再強調(diào)科學(xué)預(yù)測是財務(wù)運轉(zhuǎn)正常的根本，這是她從實踐之中總結(jié)而來的。她告訴記者，她剛剛擔(dān)任亞信CFO的時候，公司的財務(wù)運轉(zhuǎn)上有一些問題，資金周轉(zhuǎn)不靈。以當(dāng)時公司的狀況向銀行借錢是非常困難的。韓穎一方面不放棄貸款和吸引投資的努力，另一方面召集公司的經(jīng)理人迅速進(jìn)行研究論證，預(yù)測未來市場的商機和經(jīng)濟(jì)增長點，做出了一份有說服力的預(yù)測書，然后出去找風(fēng)險投資。

　　與此同時，韓穎也向亞信的供應(yīng)商尋求幫助，請求推遲付款，給予他們在亞信狀況好轉(zhuǎn)后長期合作的承諾；還向客戶爭取預(yù)付款以幫助渡過難關(guān)。就這樣，在掙扎了兩個季度之后，公司終于得到了風(fēng)險投資，渡過了財務(wù)危機時期。

　　韓穎最后說，除了利用科學(xué)的預(yù)測來說服投資商之外，保持好和業(yè)務(wù)鏈上下游的關(guān)系也可以幫助企業(yè)渡過財務(wù)危機的難關(guān)，而這種關(guān)系是需要平時公司在運轉(zhuǎn)正常的時候用心來維系的。

　　-羅明星：用信息化管理工具防范財務(wù)危機

　　羅明星檔案：金蝶國際軟件集團(tuán)執(zhí)行董事、高級副總裁，負(fù)責(zé)行政與財務(wù)等工作。他于中國江西財經(jīng)學(xué)院取得學(xué)士學(xué)位，并為中國注冊會計師協(xié)會會員。于1997年5月加入金蝶軟件集團(tuán)，先后在公司從事過財務(wù)、市場、銷售等工作并擔(dān)任重要職務(wù)，其在加盟公司前有較強的項目財務(wù)規(guī)劃與審計經(jīng)驗。

　　“金蝶”是個軟件企業(yè)，作為高級副總裁的羅明星又是信息化管理工具方面的專家，在他眼里信息化管理工具自然是防范財務(wù)危機的堅實城墻。

　　-財務(wù)風(fēng)險可分為兩類

　　羅明星把造成財務(wù)危機的風(fēng)險分為兩類，一類是經(jīng)營風(fēng)險，如錯誤的戰(zhàn)略，員工能力、員工思維及公司內(nèi)部治理欠缺，組織缺乏應(yīng)變力，競爭對手壯大導(dǎo)致的市場份額下降；一類是財務(wù)風(fēng)險，如過度融資，如固定成本過高，成本可控性差，如應(yīng)收賬款收不回，固定資產(chǎn)比重過大，財務(wù)管理權(quán)限過于分散。

　　金蝶應(yīng)對經(jīng)營風(fēng)險與財務(wù)風(fēng)險的方式是看準(zhǔn)市場，以產(chǎn)品創(chuàng)新為突破口，吸引風(fēng)險投資，然后依據(jù)財力逐步擴(kuò)展?fàn)I銷及服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，發(fā)動市場進(jìn)攻，同時企業(yè)管理特別是財務(wù)管理迅速

　　跟進(jìn)，輸血與造血并重，穩(wěn)中求進(jìn)，步步為“贏”。

　　-企業(yè)擴(kuò)張要量力而行

　　企業(yè)在快速發(fā)展階段往往需要大量招募員工、擴(kuò)建營銷網(wǎng)絡(luò)、大量廣告宣傳、盲目融資，隨之而來的是重視業(yè)務(wù)的擴(kuò)張，而忽視內(nèi)部管理特別是財務(wù)管理規(guī)范，因此往往容易埋下財務(wù)危機的隱患。

　　利潤與市場份額是一對關(guān)于短期與長期的矛盾，追求市場份額的最終目的是增加企業(yè)的利潤。但兩者之間必須求得平衡，否則企業(yè)只能是曇花一現(xiàn)。如何求得兩者的平衡呢？追求市場份額的方式無非是降低價格、增加廣告宣傳、增加市場的腳數(shù)(人員及網(wǎng)絡(luò))，所有這些必須量力而行。“力”包括兩個方面，一是“力”的存量，一是“力”在未來的流量(融資、獲利)。同時非常重要的是要考察市場及競爭對手，因為在市場動態(tài)的博弈中，降低價格、增加廣告宣傳、增加市場的腳數(shù)并不必然意味著市場份額的增加。

　　-以BPM為核心提高財務(wù)的監(jiān)控性

　　羅明星認(rèn)為，實業(yè)經(jīng)營型的企業(yè)家必須隨時監(jiān)控企業(yè)的現(xiàn)金流狀況，特別是經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流量，需要建立現(xiàn)金流量預(yù)測及預(yù)警機制，簡單的衡量指標(biāo)是企業(yè)現(xiàn)金保障倍數(shù)(企業(yè)庫存現(xiàn)金/月現(xiàn)金支出量)，假定企業(yè)未來無現(xiàn)金流入的情況下，企業(yè)可以存活的月數(shù)，通常對于軟件企業(yè)來講，該指標(biāo)應(yīng)當(dāng)大于6。

　　他表示，建立現(xiàn)金流報表與預(yù)測制度對于監(jiān)控財務(wù)危機很重要但還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，因為報表往往是滯后的，特別是對于集團(tuán)型企業(yè)，報表反映的現(xiàn)金并不代表集團(tuán)總部可以支配的現(xiàn)金。解決之道是構(gòu)建以企業(yè)績效管理(BPM)為核心企業(yè)信息化系統(tǒng)，提高業(yè)務(wù)的可見度及可監(jiān)控性，重點監(jiān)控經(jīng)營風(fēng)險與財務(wù)風(fēng)險。此外對于財務(wù)人員進(jìn)行直線管理和加強企業(yè)制度、企業(yè)文化及內(nèi)部審計也很重要。