-經(jīng)營危機案例一：“太陽神”的隕落

　　初期的太陽神，進行了包括廣告投放、媒介推廣、公共關(guān)系等一系列立體的營銷推廣，這種立體模式在當時是最時髦的營銷模式，太陽神由此在市場上勝出。隨后投資石油、房地產(chǎn)，計算機、酒店業(yè)等多個項目，以及之后的“太陽神足球俱樂部”。然而隔行如隔山，由于這些項目與核心產(chǎn)業(yè)太過偏離，結(jié)果無一獲利。

　　-經(jīng)營危機案例二：“廈華”成為“ST”

　　ST廈華(600870)作為國內(nèi)家電行業(yè)較早嘗試多元化經(jīng)營的企業(yè)，早在1999年就提出把手機、電腦兩大業(yè)務(wù)列為和彩電生產(chǎn)并重的支柱產(chǎn)業(yè)，公司著力培育的新產(chǎn)業(yè)不僅沒能貢獻出利潤，反而成為公司連續(xù)兩年巨額虧損并最終被“ST”的主要原因。

　　所謂經(jīng)營危機，是指企業(yè)在正常經(jīng)營中，無法估計的并且能夠?qū)ζ髽I(yè)生產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)生致命傷害的事件。這樣的事件既有來自于企業(yè)內(nèi)部的事件，也有來自于企業(yè)外部的事件，或者來自于企業(yè)內(nèi)部和外部因素的共同作用事件。

　　蔣錫培：誠信、合作、冷靜的企業(yè)避開危機

　　-企業(yè)誠信、合作促成成功轉(zhuǎn)型

　　遠東集團曾經(jīng)經(jīng)歷四次成功轉(zhuǎn)型，或許一次的成功是機遇，但經(jīng)歷了四次大的轉(zhuǎn)變遠東一次比一次成功、成熟，這不能不說是有原因的。

　　蔣錫培認為在企業(yè)經(jīng)營過程中如果感覺把握不住了或者出現(xiàn)了很難把握的事情就可能已經(jīng)發(fā)生了經(jīng)營危機。自己的企業(yè)也有可能有經(jīng)營危機，誰都不能避免。蔣錫培介紹，企業(yè)的每一次改制，都是基于企業(yè)發(fā)展的自身需要，同時改制也為企業(yè)更大的可持續(xù)發(fā)展奠定了扎實的基礎(chǔ)。遠東有個原則就是做什么事情都要與人為善，對員工、與合作伙伴、對政府都要為善。

　　每個企業(yè)的路徑和環(huán)境都是不同的。從1997年到2000年，蔣錫培開始向擁有權(quán)力和市場的電力壟斷部門靠攏。蔣錫培開始進行長達半年的游說，前后十數(shù)次進京最終等到了與高層決策者的會面機會。1997年4月，中國電力部門下屬的四大國企與遠東集團在北京正式簽約，成立江蘇新遠東電纜有限公司。遠東將原有員工股中68%的股權(quán)讓給四大國有企業(yè)。

　　五年的合資合作，四大電力國企獲得了豐厚的回報，遠東集團與電力系統(tǒng)結(jié)下“良緣”，構(gòu)筑了以后的發(fā)展平臺。“四大國有企業(yè)和小小的遠東在一起談合作難度很大，只要有一個企業(yè)說遠東不行，合作立刻就成泡影。在一年半的時間里，他們之間有16次會談，審計部門對遠東有多次嚴格審查，但他們曾經(jīng)提供的數(shù)據(jù)、承諾過的話都很真實，做的承諾一個一個得到引證。”誠心和誠信讓遠東把握住了企業(yè)發(fā)展的機遇。

　　-企業(yè)家要有協(xié)調(diào)處理危機的能力

　　經(jīng)歷了四次成功轉(zhuǎn)型蔣錫培總結(jié)，經(jīng)營管理、發(fā)展戰(zhàn)略、人事問題在企業(yè)經(jīng)營過程中都要預先解決，如果堆積量變就會轉(zhuǎn)化為質(zhì)變引發(fā)危機。但危機可以推遲或者排除。這對企業(yè)家來講是一個考驗，對待經(jīng)營危機要有很好的解決突發(fā)問題的能力，協(xié)調(diào)處理危機的能力。

　　企業(yè)家檔案：現(xiàn)任江西遠東集團有限公司董事長、總裁。1990年自籌資金180萬元創(chuàng)辦范道電工塑料廠，也就是今年資產(chǎn)過10億的江蘇遠東集團有限公司的前身。13年來在他領(lǐng)導下，遠東集團保持了平均每年32%以上的發(fā)展速度，如今已發(fā)展成為擁有12億元資產(chǎn)，年銷售20多億元，有12家全資或控股公司的大型股份制企業(yè)，涉及電線、電纜、新材料、醫(yī)藥、投資、證券、管理咨詢等領(lǐng)域。傅軍：企業(yè)抵御經(jīng)營危機應(yīng)具備四大要素

　　有一句話概括傅軍最貼切，“在成為商人之前，他的每一次選擇都使自己的行政級別向前邁進了一步；在成為商人之后，他的每一次投資都使新華聯(lián)的實力得到一次擴張�！痹谒�的帶領(lǐng)下，如今的新華聯(lián)已經(jīng)和“華聯(lián)炻瓷”、“金六福酒”、“獵豹越野車”、“香格里拉·藏密干酒”這些響當當?shù)拿�字緊密相連。不僅如此，新華聯(lián)還先后投資了餐飲業(yè)、

　　南岳索道、太平洋保險等。在接受記者采訪時，傅軍承認“我也做過虧本的買賣，在企業(yè)的決策上、擔保上都曾經(jīng)出過問題”。但經(jīng)營危機總是在剛剛出現(xiàn)端倪時被化解。傅軍介紹，經(jīng)營中的危機有來自決策的危機,還有的來自企業(yè)內(nèi)控的問題、資金的問題等。但對于一個已經(jīng)做大做強的企業(yè)來說，最有可能產(chǎn)生經(jīng)營危機的來自決策的失誤。企業(yè)無論是轉(zhuǎn)型、改制還是經(jīng)營方向的轉(zhuǎn)變，未經(jīng)過深思熟慮的決策很有可能讓企業(yè)翻船。

　　傅軍說，“我們1995年在長沙蓋了一棟26層的大樓，占地4萬5千平方米，這項投資花費了公司較大的財力，當時決定大樓的一至五層做商場，與人合作經(jīng)營。由于缺乏深入調(diào)查，對方不守信用撕毀了合同，導致商場閑置了幾年，給企業(yè)造成了一定的損失�！钡�新華聯(lián)很快調(diào)整了決策制度，凡是企業(yè)大的投資項目都要經(jīng)過一定的流程。首先戰(zhàn)略投資部設(shè)立專門的小組對宏觀、微觀、財務(wù)等詳細分析。然后項目小組要經(jīng)過聽證會的提問，再經(jīng)過投資評審委員會70%以上人的投票認可，最后集團的總裁辦公會做最終決定。經(jīng)過這樣的程序，新華聯(lián)先后創(chuàng)造了一個又一個商界奇跡。2001年傅軍調(diào)遣房產(chǎn)大軍，在北京黃金地段先后開發(fā)了新華聯(lián)家園、新華聯(lián)錦園、北京青年城等三個明星樓盤。1994年合資組建湖南華聯(lián)瓷業(yè)有限公司，培育出“華聯(lián)炻瓷”品牌，產(chǎn)品95%以上出口，成為國內(nèi)陶瓷行業(yè)的一匹黑馬。1996年合資組建山東東岳化工公司，幾年功夫就奠定了亞洲老大的地位。同年還合資成立湖南長豐汽車制造股份有限公司，打造出知名品牌“獵豹越野車”。1997年代理川酒王，1998年與五糧液集團合作開發(fā)出“金六福系列酒”，年銷售額已位居國內(nèi)白酒行業(yè)前三名。2001年集團并購云南香格里拉酒業(yè)和廣東威龍酒業(yè)，開發(fā)出“香格里拉·藏秘”和無比古方酒，市場前景看好。

　　在商界摸爬滾打了13年一直不敗的傅軍總結(jié)，成熟的企業(yè)抵御經(jīng)營危機應(yīng)該具備四大要素：一要苦練內(nèi)功。要夯實企業(yè)的管理基礎(chǔ)，企業(yè)的內(nèi)控要做好這一點很重要。第二要有科學的決策機制，企業(yè)發(fā)展到十字路口到底是往左走還是往右走關(guān)鍵看決策正確與否。三要講誠信。樹立良好的企業(yè)形象，對內(nèi)對外都要有信譽。社會信用體系不健全會導致經(jīng)營危機，但這個體系的建立需要企業(yè)從我做起。四要有良好的公共關(guān)系，在對外交往中理順與政府、銀行等的關(guān)系對企業(yè)的發(fā)展很重要。

　　企業(yè)家檔案：新華聯(lián)集團董事局主席兼總裁。歷任湖南醴陵市鄉(xiāng)黨委書記、醴陵市經(jīng)委副主任、醴陵市外貿(mào)局局長、湖南省工藝品進出口公司副總經(jīng)理等職，1990年起擔任新華聯(lián)集團的董事長，后把公司總部從長沙遷至北京。正是這支湘軍，從1993年就開始進京搞房地產(chǎn)，并已先后開發(fā)了新華聯(lián)家園、新華聯(lián)錦園、北京青年城等三個樓盤，總面積已超過100多萬平方米。只用13年的時間，把新華聯(lián)集團打造成一個涵蓋制造業(yè)、酒業(yè)經(jīng)營、房地產(chǎn)開發(fā)、國際貿(mào)易、金融投資、餐飲服務(wù)、管道燃氣等行業(yè)的多元化現(xiàn)代企業(yè)集團，綜合經(jīng)濟實力名列中國民營企業(yè)前40位。

　　李佩鈺：局部的經(jīng)營危機不代表企業(yè)全盤失敗

　　經(jīng)營危機常出現(xiàn)在企業(yè)做大后，有的企業(yè)是因為向多元化發(fā)展，有的是因為轉(zhuǎn)型失敗。在李佩鈺看來，多元化發(fā)展的企業(yè)由于面臨未知的領(lǐng)域，要有超越就有未知就容易產(chǎn)生危機。轉(zhuǎn)型時期容易出現(xiàn)經(jīng)營危機，這是對企業(yè)競爭力的考驗。企業(yè)不可能靠一個產(chǎn)品吃一輩子，就像演員不能憑著一部電影永遠走紅的道理一樣。不能簡單地因為產(chǎn)品做好了就下定義說企業(yè)做的好，有的房地產(chǎn)公司只在一開始做火了一個樓盤但如果不善經(jīng)營照樣倒掉。做一把生意、簽一個定單的企業(yè)不是成熟的企業(yè)。成功的企業(yè)轉(zhuǎn)型失敗后會做另一種調(diào)整或轉(zhuǎn)型，我們不能因為部分的失敗就否定全盤。

　　李佩鈺說，經(jīng)營危機在企業(yè)發(fā)展過程中難以避免，企業(yè)越大、做的時間越長出現(xiàn)經(jīng)營危機的可能性就越大。風險和成長伴生，創(chuàng)業(yè)期間一切都是簡單的，大家會同心協(xié)力，有時分配會產(chǎn)生危機。特別是人事方面出現(xiàn)問題，因為權(quán)利分配、物質(zhì)分配。一般來說，企業(yè)做到1億元以上危機產(chǎn)生的可能性就很大。

　　李佩鈺認為在企業(yè)轉(zhuǎn)型或是發(fā)展過程中，環(huán)境造成的危機比人事造成的危機更大。例如非典時期大家面臨的是相同的危機，這時候弱小的企業(yè)就會出局。成熟的企業(yè)家成熟的企業(yè)要有危機抵御的能力。但經(jīng)營危機防不勝防。好的企業(yè)可以抵御處理危機，就像鳳凰涅盤，企業(yè)會因此更加成熟。

　　專家檔案：中國經(jīng)營報執(zhí)行總編。1986年至今歷任北京購物指南編輯部主任，精品購物指南報社總編輯，中國經(jīng)營報社助理編輯，發(fā)行部主任，中國經(jīng)營報社記者部主任，副總編，副社長，總編輯，執(zhí)行總編輯。

　　劉紀鵬：要處理好產(chǎn)品多元化和多樣化間的關(guān)系

　　作為行業(yè)領(lǐng)域里的學者專家，劉紀鵬指出，現(xiàn)代公司運作中，由于市場的外部環(huán)境正由單一的商品經(jīng)濟進入資本經(jīng)濟，企業(yè)不可能脫離資本市場的控制。在這樣的環(huán)境下，企業(yè)一是面臨如何處理產(chǎn)品經(jīng)營的危機，二是面臨如何處理產(chǎn)品經(jīng)營和資本經(jīng)營在雙向互動中產(chǎn)生的危機。

　　劉紀鵬分析，由于現(xiàn)代社會人們的需求層次不斷提升，即使單一產(chǎn)品更新速度也很快，而且存在眾多的替代產(chǎn)品、同行業(yè)競爭激烈。任何企業(yè)都不可能一招鮮吃遍天。如何把握市場、選準市場對企業(yè)來說至關(guān)重要，就像張瑞敏說的要“如履薄冰”。由于市場經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)不僅面臨在投資中選擇什么產(chǎn)品、什么領(lǐng)域的問題，企業(yè)的組織模式、經(jīng)營模式也已經(jīng)聯(lián)為一體。如何規(guī)避經(jīng)營危機要求企業(yè)一方面正確處理好產(chǎn)品多元化和產(chǎn)品的多樣化之間的關(guān)系，另一方面要東方不亮西方亮。選好多元化的品種，就像康佳、長虹從經(jīng)營電視到開發(fā)手機產(chǎn)品。但同時要避免走入簡單的什么賺錢就干什么的誤區(qū)。應(yīng)該以拳頭產(chǎn)品為主，向相關(guān)領(lǐng)域和深加工、高附加值方面開拓，把資本運作和產(chǎn)品運作有序結(jié)合。例如海爾最先成功經(jīng)營電冰箱、洗衣機，后來向白色家電蔓延，再到手機等綜合性產(chǎn)品方向運作。

　　專家檔案：中國證卷市場研究中心高級顧問。兼任北京大學金融證券研究中心研究員、中國企業(yè)改革與發(fā)展研究會理事等多種社會職務(wù)，并擔任哈動股份、北大招商創(chuàng)投等海內(nèi)外上市公司獨立董事及中國電力企業(yè)聯(lián)合會和40多家大公司和企業(yè)集團高級顧問；曾任天津、成都、南寧等市政府顧問、中國證券市場研究設(shè)計中心高級顧問、全國財聯(lián)顧問等職。作為著名股份制和公司問題專家，近十年主持了國電公司、中國銀行、中國投資銀行、國家外匯管理局、海爾集團、海南航空、好孩子集團、李寧公司、四通公司、哈藥集團等近200家各類企業(yè)的股改、上市及管理組織方案設(shè)計，被媒體稱為“企業(yè)股改第一人”。