“在整個IT的環(huán)境里面，各種變化都是非常快的，你們可以看到市場方有很多令人群情激昂的事情。但是如果從一個公司經(jīng)歷來看，我覺得惠普公司在經(jīng)歷這么大的合并的過程中，這一年沒有出現(xiàn)大的問題，能夠平淡平穩(wěn)度過，確實很不容易。”談到自己親身經(jīng)歷的合并前前后后的工作，中國惠普總裁孫振耀感慨萬分。

　　新惠普整合寶典之———無菌室(CleaningRoom)

　　“合并其實是件很折騰的事，內(nèi)容涵蓋組織設(shè)計、調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、換老板、裁員等無數(shù)令人頭疼的工作。而且在這個過程中，我們的生意還不能停。”提到剛合并時的情況，孫振耀表示困難著實不少。“好在我們合并前，就已經(jīng)調(diào)了一批人，進入“無菌室”，這批人是不跟外界接觸的，主要為合并前期做很多細(xì)致的計劃，這個計劃我想任何一家公司合并，都應(yīng)該這樣去做。”孫振耀所說的“無菌室”(CleaningRoom)，總部在美國，是專門在合并前成立的準(zhǔn)備組織。由合并雙方的每個國家或地區(qū)派出幾名資深員工作為組織者，接受基本的合并政策培訓(xùn)，并代表所在區(qū)域提出整合方案，然后對公司信息進行整理。雙方整合過的信息提交給無菌室的核心成員和咨詢公司后，由無菌室根據(jù)所掌握的信息決定公司合并之后的產(chǎn)品選擇、組織調(diào)整、市場策略，并制訂新公司的統(tǒng)一規(guī)范。

　　當(dāng)時，成立無菌室也和美國一些法律有關(guān)。因雙方公司必須提前為合并做準(zhǔn)備工作，這就必須要了解雙方的情況，了解雙方的政策、人員、Process(流程)、客戶、渠道等，而且要徹底了解，如果不是徹底了解，就很難去做一個新的設(shè)計。所以和其他海外子公司的高層一樣，在3月就已經(jīng)內(nèi)定的中國新惠普總裁孫振耀也接到總部指令：在2002年5月之前，和康柏的員工共同完成合并準(zhǔn)備的一切工作。同時，也要做好合并不能成功的最壞打算。當(dāng)時，中國小組成員由惠普和康柏兩家公司的各大要害部門分別對等派出一名首腦進入。而這對兩家公司來說也是一次冒險的合作，因為那時候雙方在外面的市場中仍是不折不扣的競爭對手，而一旦購并失敗，雙方都會有難以估量的損失。為了將損失減少到最小，參加購并小組的人都被要求簽署法律文件，一旦合并失敗，必須離開現(xiàn)有崗位一年，以保護對方公司。

　　“合并比較順利的一個很重要的原因得益于無菌室的成立。實際上我們都是提前大概至少三個月就著手準(zhǔn)備這個合并了，我本人也是。雖然到5月8日那一天，大家才會看到新的總裁，但對媒體的準(zhǔn)備，對內(nèi)部員工的準(zhǔn)備，都已經(jīng)做了很多。否則的話，你就會突然間發(fā)現(xiàn)一團糟。”負(fù)責(zé)人力資源的副總裁孫鵬舉認(rèn)為公司迅速以新惠普的形象出現(xiàn)在員工和媒體面前，與無菌室周密準(zhǔn)備密不可分。

　　合并前的CleaningRoom在合并后演變成一個制定計劃的部門，跟咨詢公司普華永道一塊合作，專門負(fù)責(zé)整合計劃的制定。就像軍隊中的參謀部一樣，計劃制定出來，就交給MIO(合并整合辦公室)，由MIO去監(jiān)督執(zhí)行。同時他又把這個計劃給了各個集團，讓他們縱著執(zhí)行，MIO橫著檢查，是這樣一種推進方式。

　　新惠普整合寶典之———合并整合辦公室(MergeIntegrationOffice，簡稱MIO)

　　MIO在整個惠普中身份特殊，是惟一一個可以跨部門工作的

　　組織，有點半軍事化的特征，負(fù)責(zé)橫向監(jiān)督和推進公司從總部到每一分公司統(tǒng)一的合并工作，從而保證整個公司從上到下步調(diào)一致。

　　“這個工作一開始我們覺得很不舒服，主要跟過去惠普的文化不一樣，過去惠普的文化都是商量著辦事，這次是一個不容反駁、強硬地至上而下地推行。”作為最早的MIO成員高建華也是中國除四大集團總經(jīng)理外第五個有工作的人。“你不能假定各個部門拿著公司的計劃，就會自動地去做，MIO就起到第三方相對客觀的力量，而且這個力量相對來說還要很有影響力。

　　其實MIO所做的，就是一個大型項目管理——到今天為止，這個方法，已經(jīng)成為了惠普公司的合并和做大型項目的寶典。MIO當(dāng)時定了一個非常嚴(yán)格的項目追蹤的過程，在中國大概有100多項。

　　MIO成員的主要的工作就是領(lǐng)導(dǎo)每個部門的團隊，每天檢查、跟蹤、報告從法律到每個項目面對的具體問題，這也是使得這次合并的基礎(chǔ)比較穩(wěn)固一個非常重要的原因。以新惠普選人為例，當(dāng)時就必須要求速度快，否則就會造成員工心理的迷茫，會有焦慮、恐懼甚至絕望。所以人員的選拔就特別強調(diào)速度。據(jù)高建華回憶，那時候人員的任命基本上是一層層地往下去派，上一層沒有確定，下一層不能選。在宣布孫振耀為中國區(qū)總裁后，他才能選他下面的十四個或十五個人，低層員工可能是10選1，到了總經(jīng)理級就是2選1，而且多是單選，選不中的就走人，這個工作從5月8日開始，到7月31日就基本完成，這對光經(jīng)理級就有200多人的惠普來講，也是注入康柏活力的新惠普速度。對選人這個工作，總裁孫振耀也坦承這期間沒有出現(xiàn)集體跳槽，沒造成主要人才的流失，這個速度是全亞太區(qū)包括美國最快的。

　　一年過去，經(jīng)過MIO的協(xié)助，中國惠普不僅完成了組織結(jié)構(gòu)的組建，產(chǎn)品和渠道重組，打消了大客戶和合作伙伴的顧慮，并且許多產(chǎn)品的市場占有率都有明顯的提高，擁有了強大的競爭力。今年4月，來自美國總部的合并評估組對整個中國惠普的合并工作進行了最后一次考核，中國總裁孫振耀順利過關(guān)，中國的MIO也正式完成它的使命退出惠

　　普舞臺。新惠普整合寶典之———框架、規(guī)范、檢查

　　通過一年多的工作，雙方員工逐漸融合并迅速適應(yīng)了新的角色，但某些差異依然存在。“從管理上講，處理合并之后變化的辦法，我用六個字來表達(dá)：框架、規(guī)范、檢查。大家都有一個目標(biāo)，怎么去做，就你自己去想，你去發(fā)揮，然后時間到了，我就看你交成績單就好，所以你可以有很大的發(fā)揮的空間，這是框架。康柏在合并前，檢查做得很頻繁，每個禮拜、每個月都檢查，但框架不太多，這挺有意思。我覺得在合并后，不光有框架，而且要規(guī)定動作，將框架、規(guī)范、檢查融合在一起，才能結(jié)合惠普和康柏兩邊的優(yōu)勢。”這簡潔的六字概括了孫振耀一年來感受最深的管理心得，也是寶典中不可或缺的一條。

　　在當(dāng)初孫振耀新公司設(shè)想中，他覺得困難比較大的問題是組織問題，因為整個組織要做這么大的調(diào)整，到底會變成什么樣子，孫振耀的心里也很打鼓。

　　孫振耀特意組建了一個叫TEO(teameffectivenessorganiza�瞭ion)的部門，中文叫組織發(fā)展部，里面的工作人員叫檢查員，是原MIO的一個分支。孫舉了個例子，以前惠普的銷售人員是以項目為主導(dǎo)的，他的銷售模式是有了項目我就去做。而現(xiàn)在是對客戶進行了劃分，要以客戶為主導(dǎo)而不再是以項目主導(dǎo)，除了做項目以外，你還要去做很多關(guān)心客戶的其他工作。我們這么設(shè)計了工作，并且告訴了銷售人員，他們也知道要去關(guān)心客戶，但他做起來還是在做項目。所以說，要達(dá)到現(xiàn)在所設(shè)計的標(biāo)準(zhǔn)，需要經(jīng)過反復(fù)的訓(xùn)練和檢查，使他們知道到底怎么才叫關(guān)心客戶，而不再只是做項目而已。

　　面對瞬息萬變、競爭激烈的IT市場，經(jīng)過一年磨合工作的孫振耀愈發(fā)顯得堅決和果斷：“未來隨著IT整個環(huán)境的變化，我們即使沒有大的調(diào)整，也會有小的調(diào)整，像這次專業(yè)支持部門，馬上成立TEO這個辦公室，按照建立MIO同樣的方法，列出具體的項目，規(guī)定時間，然后一步一步去執(zhí)行，而且我們也越用越熟。我希望這種調(diào)整與執(zhí)行的辦法能成為公司管理的核心優(yōu)勢。”