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想要恰如其分地描繪出沃倫·巴菲特的個人形象并不是一件輕而易舉的事。從外表來看，巴菲特貌不驚人，具有祖父般和藹慈祥的面容和天才般的智慧，簡樸、直率、坦誠，深奧冷峻的智慧與鄉巴佬般的幽默完美組合，有一種獨特的魅力。他對那些內在邏輯合理的事物有著深深的敬意，對無知則極為厭惡。他喜歡簡樸的處世之道和生活方式，盡量規避復雜。
任何一個人在閱讀巴菲特撰寫的伯克希爾·哈斯維公司年度報告時，都會深切感受到
他對《圣經》、凱恩斯理論等的引用非常嫻熟！每份報告都有六七十頁，密密麻麻寫滿了信息，沒有照片、彩圖或者表格。那些有足夠的素質能把報告從第1頁讀到尾的人得到的回報將是一劑兼具金融味道、輕松幽默、坦誠實在特點的良藥。
(摘自1995年(美)小羅伯·海格士多姆所著《沃倫·巴菲特之路》。)
2003年3月8日，伯克希爾·哈斯維公司(BERKSHIREHATHAWAYINC)公布了長達100多頁的年報，其中有36頁為董事會主席沃倫·巴菲特親自撰寫的“致股東們的一封信”。盡管我們對巴菲特的敬仰之情如同高山流水一樣連綿不絕，但是由于版面所限，只能在此摘錄一些我們認為最精彩的片斷以饗讀者。正如《沃倫·巴菲特之路》中所說，“(巴菲特)在報告中非常坦白，他同樣強調伯克希爾·哈斯維公司經營的有利之處和不利之處，認為那些擁有伯克希爾·哈斯維公司股票的人都是公司的股東。因此，他總是設身處地，從股東角度思考問題。了解股東們想知道什么，然后就告訴他們什么。”這也許能給我們今天做投資者關系的公司管理層許多啟發，因為從某種意義上講，股東就是投資者。
對股東們的一點提醒：“我建議把伯克希爾的實際收入調低一些”
對于2002年的年報，我還有一點想提醒各位股東們。如果你是最近幾年財務報告的讀者，你會在收入綜述中經常看到“調整過的財務報表(PRO-FORMA)”的字樣，在那些陳述中，CEO們總是告訴股東們“不要在意這個數字，不要在意那個數字，只要看最后的利潤數字就行了”。此類報喜不報憂的報告經常年復一年地呈獻給投資者(而且那些
高管層人員面不改色心不跳)……而你們現在看到的伯克希爾公司關于“調整過的財務報表”的陳述中，審計過的收入數字也很高。所以我要建議各位把伯克希爾的實際收入調低一些。
這里有兩個原因需要解釋。首先是由于2002年世界上沒有發生巨大災難。也就是說伯克希爾(當然也包括其他保險業內的公司)在保險中收到的保費比賠付多，當然這些“手頭現金”是我們持有但并不擁有的錢。但是如果情況相反，比如有巨大颶風、強烈地震或者是人為災難發生的年頭，許多保險公司的CEO們都會在報告中聲稱：“假如沒有發生某某災害的賠付”本來應該有多少凈收入。他們的言外之意是，既然這些大災難不是經常發生的，就不應該在計算公司成本時統計在內。這是欺騙投資者的廢話。對于保險公司來說，“假如沒有發生某某災害的賠付”的費用是應該永遠地列入保險業的成本內，而且應該永遠由股東們來承受支付。當然，如果想和各位徹底講清楚這些事情，我需要搬用好幾頁教科書上的理論。總之，在去年由于我們沒有遭遇特大的天災人禍，伯克希爾公司的保險“成本”比較低。
其次，2002年我們的金融產品和在證券市場的表現也超乎尋常的好，但這并不是每年都會發生的。因此而產生的利潤也許在將來就會減少，甚至沒有。
因此，如果撇開“假如沒有發生某某災害賠付”的“利好”因素，我認為去年的稅前利潤將比我們報告顯示的數字要少。雖然如此，我還是感到高興和欣慰，就像JACKBENNY有一次在獲獎時所說得那樣：“我不應該得到此殊榮———但是，我還得有關節炎，這同樣也不是我應該得到。”
管理理念：“自己怎樣揮舞球棒并不重要，重要的是場上有人能將球棒揮動得恰到好處”。
伯克希爾公司繼續被我們杰出的管理者所保佑著，如果僅從生活所需來說，他們中的大部分根本沒有必要再工作。但是他們始終堅持在為公司工作，38年來沒有一個分公司的CEO離開貝克夏到別處工作。從查理算起，現在我們已經有6個總裁超過75歲了；我希望這個數字在4年后會至少增加到8個(我和BOBSHAW今年已經72歲了)。我們一致認為“教小狗學會老狗的本領不是一件容易的事”。
伯克希爾的總裁們是管理藝術的天才，而且他們像經營自己的產業一樣用心經營伯克希爾。我的工作只是別擋著他們的路，別妨礙他們工作，然后就等著去分配他們所掙回來的收入。這是一件輕松愉快的事情。
我是從棒球運動員埃迪·貝納特(EDDIEBENNETT)身上學來這種管理理念的。在1919年，19歲時的埃迪進入CHICAGOWHITESOX棒球隊開始了職業生涯，這支球隊在當年打進了世界職業棒球聯賽；第2年埃迪轉會到BROOKLYNDODGE-RS，并獲得當年棒球聯盟的冠軍；然后這位英雄嗅到了麻煩的氣息，于是在1921年加入了YANKEES，并神奇地獲得了他們歷史上第一次聯賽冠軍；埃迪在這支球隊穩定了7年，其中有5年時間YANKEE隊都獲得了美國聯賽年度冠軍。
這和管理有什么聯系嗎？很簡單———如果你想成功，就和成功的隊伍一起工作。比如1927年，YANKEES隊僅僅因為進入1／8決賽，埃迪就拿到700美元的獎金，這是當時其他普通棒球隊隊員一整年的收入。
埃迪明白自己怎樣揮舞球棒并不重要，重要的是場上有人能將球棒揮動得恰到好處。我從埃迪身上學到很多，在伯克希爾公司，我經常把球棒交給美國商界最優秀最厲害的棒球手。
對其他公司的收購：“當我投資購買股票的時候，我把自己當作企業分析家，而不是市場分析家、證券分析家或者宏觀經濟學家……”
2002年伯克希爾最大金額的收購案是關于對TPC(THEPAMPEREDCHEF)的收購。這是一家專做宴會食品的公司，其迷人的歷史故事要追溯到1980年。當時34歲的桃瑞絲·克力斯多福(DORISCHRISTOPHER)和兩個女兒以及丈夫一起住在芝加哥郊外，她是一名家政學的老師，沒有任何商業背景和經歷。最開始的創業動機只是為了賺點錢貼補家用，她從銀行貸款了3000美元(這也是TPC公司歷史上惟一的貸款)注冊了公司，開始做一些她認為在自己生活中最有用最需要的食品。她在家里地下室做出了第一批精致可愛的點心和食品，并帶到一個家庭主婦聚會上，受到了大家的喜歡。TPC的第一次商業收入為175美元，而在22年后的今天，它的年收入超過7億美元，擁有67000個優秀廚師……
我去參加過一個典型的TPC社交聚會，發現她的成功有著顯而易見的原因。所有宴會上所提供的食品都是一流品味，一流包裝，一流精致，而且她的廚師顧問個個富有經驗并樂于傳授美食之道。每個來賓都享受到美味和快樂，我在這里告訴各位TPC的網址：……你們可以去查詢并就近參加一個TPC聚會，最好親自體會一下我說的感覺。杜麗思在兩年前聘請了希拉里·奧考納(SHEILAO＇CONNELLCOPPER)為公司的CEO。去年8月我們在奧馬哈(OMAHA)舉行會談，我只用了10秒鐘就做出了決定——她們具備我進入新公司的所有條件，而且我相信伯克希爾的股東們也會和我一樣高興，因為再沒有比和桃瑞絲與希拉里一起合作更幸運的事情了。”……
當然我們的收購也有例外，比如GENERALRE公司。在過去的一年中，我們一直苦心維持它不要“熄火”。我今天很高興地向大家報告在喬(JOEBRANDON)和他助手泰德(TADBRANDON)的努力下，這家公司終于有了起色。
當我在1998年同意伯克希爾收購GENRE公司時，我已經花費10年時間跟蹤和觀察它。當時我認為這家公司在各個方面都完全符合我前面所講的三個收購條件，直到并購之時，我也沒有發現任何偏差的地方。但后來的發展證明我的判斷是錯誤的。GENRE的企業文化和具體操作在不知不覺中已經完全改變，而且根據它現在的狀況和經營模式，我認為當時的收購價格也是十分不“合理”。
除此之外，這家公司內部的危險已經積累到一觸即發的地步，確切的說，2001年的“9·11”恐怖襲擊也徹底“襲擊”了GENRE公司，暴露了所有我原本應該早就發現的公司內部矛盾和財務危機。它在恐怖事件受到的打擊幾乎使得公司崩潰。所幸的是當時還有喬和泰德與我們站在一起，他們知道該做什么，并迅速地改正了很多錯誤……作為一家保險公司，GENRE留給我們的后遺癥是很可怕的，我們正在努力爭取我們的權力和利益，但是如果我們失敗了，那么后果和成本的損失都將是不可估量的。
2002年GENRE公司在保險上由于早些年所犯的錯誤而被罰款13.1億美元，當我看到這些事情時，我的腦中跳出一句鄉村歌曲的歌詞“悔不該知道以前所不知道的東西”……當然，由于喬和泰德的努力，GENRE公司目前的狀況已經趨于穩定，至少已經暫時解除“沉船”的危險……但是由于全球最大的一家再保險公司目前拒絕對大部分保險公司的賠付(包括我們的GENRE)，GENRE公司的前景仍然不明朗……不過無論如何，伯克希爾的股東們應該為喬和泰德去年的艱辛努力感謝他們……
我們還和投資公司LONGLEAF合伙基金、LEGGMASON價值基金兩家公司聯合，共同購入了國際寬頻網絡基礎建設公司LEVEL3的10年期可轉換債券……盡管對證券市場來講，高科技網絡泡沫已經破滅，而且LEVEL3一度處于困頓不堪的境地中，但是當我投資購買股票的時候，我把自己當作企業分析家，而不是市場分析家、證券分析家或者宏觀經濟學家……在當今的電信世界中，流動資產和強勁的財務支持是稀少而寶貴的資產，LEVEL3公司則擁有這兩方面的資源。
對于股市的評價：“有時候，成功的投資就是靜坐不動而已”。
盡管普通股的價格已經在三年熊市中大大回落，但是我們還是很少發現哪怕具有一點點吸引力的股票。如同宿醉后的惡心程度和狂歡時酒量是成正比例一樣，目前股市中消沉陰郁的氛圍是對前幾年瘋狂泡沫的回報。現今的股市環境使得我和查理對買進股票深惡痛絕———而我們曾經是如此熱愛擁有普通股票(只要價格合理)。在我61年的投資生涯中，有大約50年的時間常常涌起購買的欲望并能捕捉到恰當的時機。我相信這樣的時機可能在未來再次出現，(比如價格已經合理到稅前能有10%的收益時)。但不是現在，現在我們只愿意做股市的看客或者叫“板凳隊員”。
當然，有些人即使稅后只有1%的收益也愿意買進和賣出股票。但是我認為那樣毫無樂趣可言。有時候，成功的投資就是需要靜坐不動而已。
……我在1985年的年報中曾經講過一個故事：一個石油勘探者在向天堂的路上遇到圣徒彼得，彼得說：“你有資格住進天堂里的石油職員大院，但是我們已經滿員，沒有辦法讓你擠進去。”勘探者想了一下，就對石油大院大聲喊道：“在地獄里發現石油了！”于是大院里的人們擠開門，蜂擁而出沖向地獄。彼得非常驚訝，請勘探者搬進大院。但是勘探者遲疑了一下說：“不，我想我應該跟著他們一起去，那個發現說不定是真的呢！”
直到現在，這樣的故事依然在我們華爾街上演……
2002年我們做了一些關于“垃圾”債券和貸款的投資，感覺還不錯。我們在這方面的資金流動是以前的6倍，達到83億美元。投資垃圾債券和投資股票有相同之處：兩者都需要我們能計算出合理的價格以及能從成千上萬的公司中挑選到我們感興趣的，值得冒險的種類。但同時這二者也有極大的區別：投資股票時，我們常常會對該公司從管理層到產品都有細致、保守的觀察和考核，因為我們會投入大量的資金，希望得到的回報也令人滿意。而且事實上，我們的確很少失手，在過去的38年中，失手的概率大概是1%；但是對于垃圾債券，情況是完全不同的，它們之所以成為“垃圾”，是因為他們通常都有大額不良債務，或者管理層混亂，產品質量可疑，我們是在它們破產崩潰的邊緣時購買，因此心理上要有做好賠本的準備。幸運的是，到現在為止，我們在這方面把握了很好的分寸。
給投資者的3個建議：“你之所以無法看懂年報中的信息，是因為這家公司的CEO本來就不想讓你知道這些內容”。
首先，要小心警惕財務方面已經出現過問題的公司。當這個公司已經有高管層走上了歪路，那么在他后面常常還會有后繼者。因為蟑螂總是成群結隊地生活在廚房中，而不太可能只有剛才所發現的那一只。
其次，如果公司信息公布中有很多讓人難以理解的注腳和解釋，通常就暗示著公司管理者也是讓人難以信任的。你之所以無法看懂年報中的信息，是因為這家公司的CEO本來就不想讓你知道這些內容。直到今天，我仍然無法看懂安然公司某些交易的記錄和解釋。
最后，對那些預測自己利潤和收入將飛快增長的公司要抱有戒心和疑問。公司的運轉和發展很少是完全按照人們意志為轉移的；相反，我認為利潤和收入的增長常常是沒有先知先覺的。我和查理現在不僅不知道我們明年的增長情況，甚至對我們下一財季的表現也預測不出具體數字。我們倆人常常對那些聲稱能預測出公司增長數字的CEO們持懷疑態度，而當他們的數字準確地變成現實后，我們的疑慮就更加深重。因為那些經常承諾會達到某個數字的經理人，可能也會在最后時刻捏造數字。
關于公司治理：“是的，我仍然愛你，但我會離開你。”
其實早在兩千多年前，耶穌就已經談論過這個問題。耶穌對“一個富人”說的話表示贊賞，那個富人對浪費錢財的管家說：“請把你的工作交接清楚，因為你已經不能做管家了。”會計的作用和雇員的忠誠在最近的10年中正在一點點萎縮。在股市泡沫橫飛的年代，公司CEO們的素質和行為規范隨著股票價格的攀升而墮落。而到了上個世紀90年代后期，CEO們就像在沒有交通堵塞的高速公路上一樣橫沖直撞，毫無顧忌。
值得注意的是，其實大多數CEO們在日常生活中都有可能是一個和藹的鄰居，甚至是一個你會將孩子和財產托付的人；但是在公司的辦公室里，他們卻成了無惡不作的人，他們弄虛作假，領取高額年薪卻沒有創造任何財富，而且他們還說：“我原本是白雪，但我不得不隨河水融化漂流”。
從理論上來講，公司的董事會應該起到阻止CEO們惡行的作用。我在1993年的年報中曾經說過：“董事會成員應該始終記住他們是代表一個無形的大股東，并應該為這個股東的長期利益竭盡全力地做好事情。”這句話的意思是，當CEO們在工作上表現平庸甚至惡劣時，董事會必須有能力擺脫他們的控制，不管CEO本人的性格和舉止有多可愛有趣。董事會應該像那個18歲的新娘一樣有勇氣，當85歲的百萬富翁新郎問新娘，如果沒有錢她是否還會愛他？年輕的美人回答道：“是的，我仍然愛你，但我會離開你。”
在1993年的年報中我也說過：“當能干但是貪婪的CEO把手伸得太長時，董事會應該及時掐住他們的手。”從我說過這句話以后，有很多雙CEO的手都已經伸到股東們的口袋中，但是鮮有被掐住的。為什么這些聰明、風度優雅的董事會落得如此悲慘的結局？我認為主要原因不在于法律的漏洞……而在于我所謂的“董事會氣氛”。
在一個氣氛和諧的董事會例會上，幾乎不可能讓一個家教良好，受過上等教育的紳士舉起手說：“我認為應該更換首席執行官”，或者說：“我不同意剛才CEO所做的決策和陳述”，尤其是當CEO們的所謂內部和外部的顧問團隊都在場，剛剛做完激動人心的講演。這是令人尷尬和需要勇氣的(如同在宴會上當著大家的面打飽嗝一樣讓人側目而視)。
這也是為什么我在1993年的年報中指出：董事會成員必須是說話和行動都能保持獨立自由的，同時必須“精通業務，對工作有興趣和代表股東利益的”。但是在過去的40年中，我曾經在19個上市公司的董事會呆過，和250個左右的董事們打過交道，卻發現大部分董事都缺乏至少1～2個我剛才提到的必備素質。至于我自己，我必須悲哀地向各位承認：在很多時候，當我意識到CEO們的提議是有違股東利益時，我也只是選擇沉默。在這種時候，集團意志戰勝了獨立性。
點評
路遙知馬力，逆境見真功
自從8年前有幸結識巴菲特大師以后，拜讀伯克希爾·哈斯維公司的年報就成了我生活中的一大樂趣，尤其是年報中大師寫給股東們的信函，字字珠璣，充滿著投資的智慧與哲理，總是讓我百讀不厭，獲益良多。
在我看來，巴菲特的成功之處除了他獨特的長期投資理念以外，更重要的是他把伯克希爾·哈斯維公司的保險業務與投資業務結合得出神入化：保險業務為公司帶來大量的資金，使得公司能大手筆地收購了40多家公司，這些公司的業務遍及制造業、家具、食品、零售與金融服務業，為伯克希爾·哈斯維公司提供了穩定的收益，同時也有足夠的資金在證券市場上投資股票與高收益債券，在可口可樂、美國運通、《華盛頓郵報》等股票上通過長期重倉持股獲得優異的投資回報。此外，巴菲特在投資新的股票上近幾年鮮有動作，因為他一直在等待著合適的入市時機，但是2002年他在“垃圾”債券上把握了風險與回報的平衡點，獲利頗豐。正是這樣的獨特的商業模式，伯克希爾·哈斯維公司的市盈率遠遠地高于一般的保險公司，也高于制造業以及金融服務業的平均倍數。但是，巴菲特對于伯克希爾·哈斯維公司的再保險業務還是有著強烈的危機感，他認為不能心存僥幸，因為2002年沒有大的天災人禍而增加的公司利潤不是長久的利潤來源，而“垃圾”債券投資上的收益也不能是永遠地重復下去，他一再強調一個專業的會計術語：“ProForma”，即“調整過的財務報表”，他反對那些CEO們常說的一句話：“假如沒有發生這樣那樣的事，我們的利潤應該更高。”巴菲特對保險業務的真知灼見，實在是對中國保險業的發展與風險管理有著非常高的參考價值。
汪潮涌(信中利投資公司董事長、原摩根士丹利亞洲副總裁）
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