演講人/柴敏剛

　　整理/陳斌

　　韜睿咨詢的咨詢顧問，負責中國地區的高管薪酬業務。他專長于設計高級管理人員薪酬激勵體系、績效管理體系和相關的公司治理事宜。他有在美國、中國大陸和香港地區豐富的咨詢工作經驗。

　　在中國，投資者、媒體和公眾開始關注高管薪激制度，最近越來越多的公司采用浮動薪金，長期激勵的比例也越來越大。與美國2002年安然等公司丑聞所曝露的約束機制問題不同的是，中國的高管薪酬與激勵的主要問題則是建立合理的體系。某種意義上，期權所代表的是一種長期激勵。但大部分還是值得借鑒的，要建立更適合我們的激勵機制。

　　長期激勵VS短期激勵

　　在中國，與績效相聯系的可變薪酬在高管薪酬的組成中占的比例很小，CEO所持有的公司股份很低，調查顯示，中國66%的CEO們并未擁有自己公司的股票，在他們所研究的國有控股的30家公司中，只有一家公司在高管薪酬中引入了長期激勵。而美國的高管基本薪酬占其薪酬總額的32%，短期的激勵(紅利)占17%，長期的激勵(期權)占總額的51%；在香港，高管的基本薪酬占總額的52%，短期激勵占總額的21%；長期激勵部分占總額的27%；在新加坡高管的基本薪酬占總額的53%，短期激勵占14%，長期激勵占總額的33%；而在國內，高管的基本薪酬達到了其薪酬總額的85%，短期激勵的為15%，長期激勵幾乎為零。這是個很不合理的結構，缺乏對公司高管的合理激勵。

　　選擇合適的激勵工具

　　選擇總體業績指標至關重要，但受行業限制。許多公司在激勵體系中越來越多的采用基于價值的指標，這樣不能把個人業績與公司連接，就很可能減弱激勵。

　　在不同的階段采用不同的方法，公司在創業期，可以以市場份額為工具；公司在發展期和衰退期，可用現金流為工具。而原來用會計衡量是有缺陷的，必須停止，應該采用基于財務預算的激勵機制。但人們往往認為財務預算可指出正確的方向，其實是僵硬不靈活，追求自我利益、危險、費時費力。

　　應該從多角度考慮。如從股東業績期望，可用一個公司的分支來評估股東對公司的財務業績期望；同行公司之間可進行比較；在企業中要注重與已往業績的比較。

　　有效的高管薪酬治理

　　在中國，有關薪酬激勵的法規已定，但具體執行做的不好。中國企業的公司治理結構薄弱。主要表現在：國有股一股獨大、內部人控制、監管薄弱、缺乏高管激勵的專業知識、缺乏透明度。目前大部分公司，大概87%的公司的激勵制度都是建立在主觀上，因此建議公司要從客觀基礎上建立薪酬激勵制度。薪酬激勵機制可以減少管理層對薪金的主觀判斷和影響。因此中國應該建立有效高管薪酬治理體系，與國際企業看齊，不能只看國內，制定合適的業績指標。實際上，中國的法規和西方不差上下，但實踐方面缺乏，高管們的薪酬水平偏低并且其薪酬與績效之間關聯度不高。

　　總之，應該將公司業務戰略、價值指標、績效管理結合起來建立不同的評估機制，完善治理機制，加強透明度。

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