IBM大中華區董事長及首席執行總裁周偉焜

　　演講嘉賓：IBM大中華區董事長及首席執行總裁周偉焜先生

　　主持人：復旦大學管理學院副院長陸雄文教授

　　時間：2003年11月23日

　　地點：復旦大學管理學院李達三樓二樓報告廳

　　陸雄文：

　　各位嘉賓，各位老師，各位同學們晚上好，非常歡迎大家今天晚上來我們管理學院參加復旦大學萬事達卡管理大師論壇，萬事達卡管理大師論壇是由我們學院主辦的，高層次的商業論壇，共同來討論當今世界管理發展的最新熱點問題，分享大師們的經驗和個人獨到的見解，為學生們開辟課堂以外的高層次的論壇，該論壇自開設以來，受到廣大同學，廣大老師的熱烈歡迎，也受到媒體的高度關注。上個月，萬事達卡管理組織為我們提供資助并予以冠名，到目前為止有中國銀聯、瑞安、IBM、思科、萬事達卡國際組織等公司派出他們的最高層管理人員到這里來演講。今天我們非常榮幸邀請到IBM大中華地區董事長兼首席執行總裁周偉焜先生為我們演講，他今天要和我們分享他的領導藝術，他對領導的認識和見解，周先生早年畢業于香港大學，他于1968年作為數據中心服務部門的程序員培訓生加入IBM香港公司，而后多次被提升，在包括服務、產品技術、銷售與市場以及人力資源等領域，歷任市場和管理方面的多項職務。

　　1985年8月，被任命為IBM香港公司的業務總監，負責IBM公司在香港的所有市場和行政業務。

　　1988年，出任IBM臺灣公司總經理，并于1990年當選臺灣杰出商業人士。

　　1993年1月，被任命為IBM澳大利亞公司服務部副總裁。

　　1994年1月，擔任IBMPC公司南亞太區的總經理，負責IBM亞太地區除日本以外的PC業務。

　　1995年7月，被任命為IBM中國有限公司董事長，同年9月出任IBM大中華地區董事長及首席執行總裁至今。作為IBM大中華地區董事長及首席執行總裁，周先生負責IBM在中國大陸、香港和臺灣地區的業務。IBM在這個地區有13，000多名雇員，分布在17個城市，同時成立了12家從事制造、專業服務和軟件開發等方面的合資企業，其中家在中國大陸，4家在臺灣地區，周先生在IBM全球管理委員會成員。該委員會由50位IBM資深的高級管理人員組成。

　　周先生生于中國湖南，被授予香港大學電子工程學學士學位，2001年被聘為上海交通大客座教授。同年，被為人為中國陜西省省長高級經濟顧問。并于2003年被聘為湖南大學兼職教授。于2001年，周先生入選中國十大IT財富人物。2002年入選中國十大IT經濟人物，和對中國IT產業具有影響力的十大人物。2003年，入選2002年度中國經濟特別貢獻十大封面人物。下面我們以熱烈的掌聲歡迎周先生給我們做演講。

IBM大中華區董事長及首席執行總裁周偉焜

　　周偉焜：

　　謝謝陸院長給我的介紹，各位同學晚上好！很高興有機會跟大家來討論一下一個很難談的題目，我的同事幫我選了一個題目，選了領導的藝術。當你聽完了我這個演講以后，有可能你們會發現領導不是一個藝術，我的看法是領導到最后，當你到最高的層次有可能是一個藝術，但是如果大家看過金庸的小說，練到一定的火候是需要一定的時間，練習的時候你需要把很多的基本動作先要練一下。今天我們先談一下一些領導基本的，大家在課堂上一定有談到很多的細節，所以我不準備重復，我反而希望今天晚上首先談一下我對領導的一些看法，然后跟大家討論一下一旦公司談到領導的時候，怎么樣可以把戰略制定的方向和領導的能力聯系在一起。我們都很喜歡看領導的文章，都是把領導神化了，變成了所謂明星級的CEO，實際上一家公司里面，特別是在全球化的企業里面，需要很多不同的人扮演不同的角色，不同的角色里面有一群是領導，所以當你去到最高領域的時間，首先你在領導的技巧方面一定要比較成熟，能夠收放自如。第二你要知道扮演不同的角色時間，你要知道扮演是什么角色，因為你在某一個位置上你扮演了另外一個地位的角色是可以完全跟你的企業不吻合的。最后如果你看企業成功與否，可以看很多方面，它的產品和服務好不好，它的技術好不好，目標和戰略定的好不好。記得我上一次我說過，一家公司要定戰略，大家可以在喝喝咖啡的時候就定下來，但是如果你探索里面核心的話，就是領導力。

　　領導力實際上到最后影響兩件事情，影響一個公司的風格，我們所謂的文化，還有一家公司的價值觀，很多人說這個是領導帶來的。你去一家公司上它的網站，我們公司的價值觀是什么，其實每一家公司都可以寫。但最后你看一家公司的領導人，看它的人力就知道這家公司是什么樣子的，但是一個領導會影響一家公司的氣氛。很多人說GE公司是一家很成功的公司，如果你有機會參觀一家公司就會感覺到一個氣氛，就是這個公司很努力追求成長，實際上GE公司在很多領域里面，它不是一個成長的企業，但是你進去這個公司你知道它的氣氛是追求成長。當然有另外一個公司你去參觀的話，或者看一個政府是不一樣的，你看不出它是追求什么，看不出是一個追求進取的公司。如果一群領導人把這個氣氛帶起來的話，跟另外一家相反的公司相比，差別是20%到30%。

　　比如我們說IBM公司，我們全球有100多個國家我們都有分公司，所有都賣同樣的產品，所有都是做同樣的服務，但是有一些分公司就成功，有一些分公司不成功，核心就是在領導，核心就是有沒有辦法把這個氣氛帶動起來。

　　那究竟什么是領導？什么是領導力？以我自己的體會給大家做一個參考。如果我們用英文來講的話，領導能力就是Leadership，你有沒有辦法影響別人，你可以寫很多不同的書來講到領導能力是一個如何的樣子，但是我們怎么樣去影響替我們做事的人，我們怎么樣去影響我們周邊的人，當你的位置越高的時候，你沒有辦法影響更多的人，那工作就非常困難。

　　比如說你去管理一個小的隊伍，比如10個人、20個人，你的領導能力比較容易表現出來，因為你有機會直接跟他接觸，因為他要向你報告，因為他明年年初打分數有沒有加薪水完全是在你的手上。但是，當你管一千人，一萬人，甚至你要管一個國家，甚至國家所有的事將會影響全球，就不一樣了，你所需要的能力，你所需要的手段就是另外一個層次了。

　　領導力有五個層次：

　　第一層次就是職位和權利，大家跟隨你是因為他們必須這樣做，這也是最低的層次。

　　第二層次是資源和個人關系，你開始和一群人有關系，因此大家跟隨你，是因為他們自愿的選擇。

　　第三層次是成績和貢獻。大家跟隨你是因為你為組織或公司里面作出的成績是有貢獻的，你開始在單位和組織里面建立了威信。

　　我個人認為大部分領導是應該做到的，這是我公司內部和公司經理們也是這樣說的。第四個和第五個就比較困難。

　　第四層次是星火相傳。你在公司和單位里面培養了很多人，大家跟隨你是因為你對他們的培養和提拔，就代表你的領導能力已經超越了光是靠個人關系，因此你受到尊敬，因此大家愿意跟你，因此雖然說你不是管他們，甚至有些人比你的職位更高，但是他愿意接受你的意見。

　　我認為第四個層次是我們大家做領導都需要追求的一個層次，領導需要帶人做事之外還要有辦法把和你一起做事情的人帶起來、配合起來，從企業的領導層次來說，有沒有帶出十個、五十個、一百個人為這個公司服務，這是比較重要的。

　　最高的層次是因為你的品質，大家尊重你。大家跟隨你是因為你的品德、為人、能力和你所代表的目標和理想，并不一定每個領導都做到這一點，因為有一些事情是講機遇的，有時候也講你天生有沒有這個能力。

　　我認為一、二、三、四領導都能做到的，而且這些做到的話這個企業就會成功，如果相反的話這個企業就不會成功，有可能這個企業成功了五年、十年，在市場改變的時間它沒有足夠的領導人把它帶向最終的成功。

　　我有很多機會跟郭士納先生談，他也來過中國很多次跟很多企業的領導們交換意見，他認為到最后轉型里面最困難的是一家公司的文化，你可以很容易的改變一家公司的財務，你要改變一家公司的流程，你可以請很多的顧問，也非常容易，你可以說我公司里面的領導我不喜歡，你可以拿錢出去找一個獵頭公司，把你公司所有的領導階層都換掉。但是沒有一個很簡單的方法來把一家公司的文化改變，把一家公司文化改變到最后核心是要做什么事情？

　　1993年我們虧了88億，股票價格是21元，2002年我們賺了75億，股票價格也變成了90.25元。這里面我們做了什么事情呢？

　　實際上我們從領導的層面來談，不是說我們做了軟件，而是我們做了服務業。

　　我們分析了我們公司的文化是什么，我們公司領導人的能力怎么樣，同時我們也展望公司未來的模式是怎么樣的？跟著下來我的領導人應該是具備哪一些能力的人，我們并不是說三百個人都是要同一個模子出來的，但是他們都要具備某一些能力，我們要培養出這種能力，所以我們究竟做了哪一些事情，使我們用一個方法來衡量我們所有領導人的能力，但是這種能力又是非常抽象的，我如果問在場的各位：什么是領導能力，我相信會得到很多種答案。有的人會回答，溝通能力好，很出名，職位很高，大部分時間都是用一個比較抽象的名詞來說。我們衡量所有的領導，所有的經理，11個我們認為應該具備的能力。

　　我們把公司的300個人重新來做一個評估，那時候我也被評估了，做了差不多4個小時的評估，在11個領域里面究竟哪些地方是很強，哪些地方是可以，哪些地方是還沒有看到，哪些地方是需要改善的，我們用這個方式來訓練，來跟每一個經理談，他需要怎么樣去改善，這個是完全跟那時候所需要做的事情吻合在一起的。而十年后的今天我們又重新出發，我們現在重做一次，未來十年我們公司究竟需要什么能力？我們現在給大家來介紹一下我們做了什么事情。

　　我們認為有幾個核心的事情，所謂領導能力的模型。

　　第一，客戶。

　　第二，速度。

　　第三，能不能夠專注一件事情，就是能夠在市場上拿到勝利，我們有沒有能力動員所有的人去往這個方向，動員之后有沒有辦法持續下去。

　　我們連續幾年，我們市場的份額在往下掉，客戶說我們離開了他們，你從領導方面就要找出怎么樣讓一個隊伍追求勝利，知道這市場的核心。

　　我們為什么把動員執行放在這里？IBM公司并不是沒有戰略的公司，我們的戰略部門所作出的戰略有很多，每年都有上百、上千的非常有智慧的人來做這些戰略。我怎么樣從管理的能力，從領導的能力里面把動員的能力加強。

　　你開始做事情，但是沒有辦法把這個動力持續下去。現在在競爭這么劇烈的環境里面，要把這些人不斷地動員下去，核心就是大家對這個公司、這個事業的熱情。

　　第一要致力于成功，激勵與成功就是把整個公司所有人的力量集合在一起，要在市場里面取得成功。這里有三個：第一對客戶的洞察力。第二要有突破性思維，因為我們被認為不是一個投機性的公司，我們被認為是一家比較保守的公司。第三，要有不斷追求成功，追求目標的動力。

　　第二就是動員人執行的能力。第一就是團隊的領導力。第二就是要直言不諱。第三就是團隊要協作。第四就是要有決斷力和決策能力。我們領導人在這么辛苦的時間，這么艱難的時間，有沒有決心做一些比較的事情。1993年我在澳大利亞負責服務的部門，我的部門是5000人，我的部門是業務成長最快的部門時，沒幾年時間我的部門是2500人，你有沒有決心做一些事情？

　　第三就是持續的動力。要有辦法把一個隊伍持續的推動下去，要把你的隊伍培養起來。第一要發展組織的能力。第二要培養你部門的人才。第三你自己要有個人的投入。這里個人的投入就是要有一定的奉獻，這里的核心就是你對事業的激情，如果我們對公司沒有這個激情，沒有一些奉獻的話，這個公司是不會成功的。

　　我們每年要跟公司的董事長，跟公司做事的人一起商討，每一個領域是怎么樣，然后我們要定下說，有沒有什么方法幫助他們在某一些領域取得成功，怎么樣訓練他們做這些事情，我們就要進行這11個評分。第一，我們自己的經驗是認為A級的人在11個領域里面，大約有五個領域是很強，大家不要灰心，因為你不是一個十全十美的人，沒有一個人是十全十美的，但是你需要用這種方法知道你需要改善的地方，你可以把這些能力來加強，因為如果你看見11個里面沒有一個是所謂天賦的能力。

　　第二，你要知道你有致命的弱點，就是說你在某一個領域很差，如果你發現的話你有兩個選擇，一個選擇就是花很多時間去把這方面重新改過，否則你就找一個工作，讓你的致命的弱點不會真正的致命。我舉一個例子，有一些人是很強的人，但是他在11個里面審查，因為他們是個人英雄主義者，在公司里面有很多明星球員，他不愿意傳球給人家，永遠是希望自己帶球，這些人在某一些工作里面很成功，你如果發現他有一些致命的弱點的時候，而他自己卻沒有轉變過來的時候，那這個時候就一定要給他一些工作讓他自己來做，而不是跟團隊一起來協作。

　　比如我經過這個評估之后，如果我要在這個公司某一個角色做得成功的話，我就要改，把自己一些做事情的風格改變一下，用這種方法來看領導才華的話，就變成很具體，就變成一些才能，不僅僅是才華，如果有一個人在五六個領域都很強的話，他會很成功的。我自己在IBM中國也用這個方法，實際上我認為我們的大部分同事，他們需要繼續努力的地方，反而不在上面，是在怎么樣發展組織的能力，比如現在是帶300人的隊伍，但是你有能力把這個隊伍變成一千人，而不斷把領導帶出來，就逼他做事情，讓他不斷改善做事情的方法。

　　我們認為對一個企業很重要的方面，就是對客戶的洞察力。我們當時的想法是，你是一個領導者，你要了解你的客戶，你要能夠為客戶著想，而且不但是了解過去，還要能夠想將來，這個是郭士納先生放進去的，我記得曾經有人問過他，IBM是一個全球最大的科技公司，為什么你有信心你可以來管這個公司，他的回答我到現在還記得，這個公司里面的所有的高級主管沒有一個人曾經做過客戶，只有我曾經是IBM公司的客戶，所以我能夠把這個公司定位于：為客戶著想。他在公司里面做了最重要的決定是在1994年，那時的IBM公司準備分開上市，他進去了六個月之后，他說我們不能這樣做，有人問他為什么？他說我曾經做過客戶，客戶需要的IBM公司是一個整合的公司，需要一個整合的方法提供服務，所以讓我們所有的高級主管都朝這個方向在走，每個月有一天花半個小時每個人講你過去一個月里面去拜訪客戶聽到了什么，你真正拜訪客戶你還要想清楚人家跟你講什么，這變成一個不簡單的是表面化東西了。實際上在這一點時間里面也不會多出新的產品出來，但是這樣可以感覺到客戶告訴了我們很多事情。記得有一次我們召開高層會議，有很多客戶告訴我，IBM比以前驕傲了，所以我們應該改。我認為現在在中國，大部分企業都把：希望變成一個以客戶為中心的企業，作為自己的目標，規定為整個企業大部分領導有沒有這個能力是一個出發點。

　　第二，就是團隊的領導力，你有沒有帶領你的隊伍，當你決定了你繼續是一家整合的公司之后，你不能夠把你的公司變得更簡單了，要變成一個團隊。第一，一個人有沒有辦法把一個公司的戰略解釋給他人。第二如果真正要改革轉型的話，要把它的隊伍帶出來。第三，這個人有沒有辦法帶動不是跟他工作的人做事情，比如在我們的主機里面，我是一個地區的經理，我們有不同的事業單位就是一個全球的單位，有沒有辦法帶領這個事業單位是在于我有沒有這個領導能力，這個是考驗你有沒有團隊的領導能力，公司越大，越復雜，越有困難，我也跟一些中國的企業談過，中國企業很多時候也是在產品、地區里面取舍，不知道取哪一個，到最后不管你選哪一個，只需要一些很有領導能力的人才能把這個帶動。

　　第三，就是直言不諱，我認為在一個大的企業里面是一個很重要的，有可能是領導的本質。我們公司在93年94年困難的時間，我們發現一件事情，很多時候不愿意把真正的事情講出來，還有就是沒有一個技巧把人家不高興聽的話講出來，所以因此不敢講真話，不敢講實話，因為沒有講實話的能力，而領導團隊沒有被訓練到我怎么樣運用數據聽實話，看真正的東西，所以我們就希望訓練我們的人有這樣的能力。比如說十個人開會，大家都同意然后就離開了這個房間，有的人就發一個郵件說我不同意，但是有的人就認為你講你的，我做我的，我就認為你有講不同意的時間，你為什么不講？我曾經也是這樣，就被我的經理批評，你為什么要這樣？雖然我有可能會很不高興你這樣講，但是你還是要講，所以我也要培養我的下屬有這種能力，這個很重要。你開完會了，以為大家做了一個決定，大家會不會發現這個事情常有發生？這個并不代表你可以隨便亂講話，并不代表你要變成一個很情緒化的人，并不代表你用情緒來代表理智，而是要有辦法很清楚地把事情講明白，我個人認為所有的11個領域里面這個難度是最高的，雖然是很簡單的直言不諱，但是如果你有辦法把你的隊伍訓練到這樣子來跟你溝通，那么你這個企業執行的能力一定很強。

　　第四，團隊協作�？雌饋砻恳患夜�司團隊協作是最重要的，因為這是很難的，特別是你一個公司里面有很多不同的事業單位，每一個事業單位有它不同的衡量成績的數據，到最后還是自己做自己的事情。我們在全球多文化的環境里面這個很重要，我們做了什么事情來逼這種氣氛出來？我們的高級副總裁以上，他們所有的薪水都是看一個數字，全公司的數字是多少，而不是光看部門，我每年拿多少獎金，大約有50%是看我們亞太地區做得怎么樣，另外50%是看全球，看全球的客戶關系好不好，我跟其他團隊的協作怎么樣，但是這個很困難，嘴巴上講很容易，在一個部門里面比較容易，如果你到一個有五六個事業單位，他們需要一起工作的話，這是一個比較困難的地方。

　　第五，教練和培養人才。這個也是我們花了很多時間逼我們的團隊有這樣的才華，在很多企業里面被忽略了，經理人有沒有建立一個隊伍，來培養人才，很多人講一個隊伍好不好不是看這個人在工作時間里怎么樣，而是看他離開這個工作之后的能力怎么樣。我們只能做到一件事情，我們訓練所有的經理怎么樣待人，怎么樣教人，教人也有方法，怎么樣讓我們的員工知道做事情做得怎么樣，我認為我們中國少一點方向上的溝通。

　　我們未來十年的11個領域需不需要調整？我們重新定了新一代的領導模型，如果IBM要在未來市場上繼續取得成功，我們得到一個結論，就算我們賺很多的錢并不一定代表我們是一個偉大的公司，我們定下來一些核心價值，怎么樣幫助、激勵讓每一個客戶的成功，我們為客戶和世界的進步而創新，以誠信與個人責任來做每一件事。

　　第一件事情我們的客戶很廣，怎么樣致力于每一位客戶的成功，我們希望每一位客戶滿意，怎么樣讓客戶滿意，怎么樣幫助客戶。

　　第二我們希望把這個“創新”的字帶進我們的核心。

　　第三，很多人在過去的時間里面開始對大的公司有所懷疑，你可以說有更多的人來管這個公司，有更多的會計師，審計師來審計這個公司，但是這個公司的誠信和個人責任卻是更加重要的。應該到明年的三月我們認為未來我們繼續取得勝利的話，新的領導模式就是這樣的。

　　一個企業需要有一些戰略，接下來你需要評估你現在的領導班子，你看這個班子的能力跟你所做的事情有沒有辦法幫助到你，如果你發現這中間有鴻溝的話，你要建立不同的行動，把這些鴻溝消除，否則的話你就不能達到你的戰略目標，為什么很多企業做了很多戰略，發現它沒有辦法執行，企業本身的領導風格、領導才華不能夠做這個業務，也是這個原因，這些都是你需要考慮的。如果沒有考慮的話，你企業在實施戰略的時候就會失掉最重要的一塊。

　　我剛剛講的11個領域，在很多公司、單位里面也同樣適應的，我們有沒有把我們的隊伍集中注意力做某一件事情，有沒有動員起來，動員起來之后要不斷持續的好下去，一直到最后我們自己本身對我們所做得事情有沒有一個策略，雖然這11個領域是我們自己公司用的，但是我跟很多的企業也談起過，他們認為這種模式對一家公司的領導是可供參考的，當你有一群人把這種能力收放自如時，你的公司就有領導的藝術家了。

　　最后我談一下成功的跨國企業用四種領導角色與專才在協同的機制下成功的管理。

　　第一，全能的全球經理人并不現實。許多公司希望到某一個地方本土化的公司，在中國也看到很多例子，但在這個發展里面，領導的能力，領導的才華扮演很多的角色。我希望變成一個全球公司里面，所有領導人都是一樣的，一家公司里面有四種角色：第一是業務主管。比如通用的醫療儀器是一個全球化的，IBM的全球服務部，負責連接位置的業務主管做什么事情？這個業務的戰略是他來定的。他也是架構師，把整套東西想出來。資源分配是在他里面。寬過界地會發現機會，要規避風險，組合分配資產和資源，以達到全球規模的高效率和競爭力。第二是國家和區域的主管。你要是一個感應器，完全很快把一些資料收集出來，然后跟業務主管來溝通，來影響一個地區里面的戰略。比如十六大之后，我的責任就是把十六大的一些方向所帶來的影響是什么，在哪一些行業，哪一些產品，哪一些服務可能帶來了機會，我要做決定，第二我要有辦法把一個國家的公司建立起來，比如在中國我就是代表了IBM，你要有辦法做這個事情。作為企業在該地區的代表與負責人，你要橫向整合資源，貼近客戶和市場靈活和快速反應。第三，職能主管。比如人事、財務，實際上他們的責任在某一個的職能里面真的很需要，變成一個全球的知識的中心。用全球的視角與專業職能知識，在全球范圍內發現并推動跨地區的經驗與積累的分享。第四，總部主管。他是領導人，是最好的伯樂，是最好的教練，有一群人怎么樣讓他們協調互動，總體上是領導企業，發掘培養優秀業務是國家或者地區和職能主管，并協調他們之間的互動，這是一個很難做到的角色。我以前也做過臺灣的主管，但是我也負責過一些業務單位，比如說我曾經負責過亞太區的危機工作，也做過一些決定，我在成長過程里面也做過人事部，我相信這種模式也同樣適合在中國大的企業建立起來，因為一個企業里面需要很成功的領導人，而不是一個人，你需要有一個辦法找到一個戰略家來幫你把業務推出來，你要找到一個整合能力很強的人，幫你整合所有的資源，代表你的公司來做，把最好的方式，每一個地區，每一個業務單位來用，把最好的人放到適當的位置，讓他們快快樂樂的為你的公司工作，如果你做到這樣子，方向定清楚，找到適合的人，放到適合的位置，然后他們一起工作，產生效果，而你不斷加強人的才華，領導就會從科學變成藝術了。

　　最后我認為，第一企業的成功不是靠一個全能的明星領導人，而是靠完善領導體系下多種領導能力和領導角色的有機結合。

　　第二我認為未來中國企業的成敗在于能否成功的建立完善的領導管理體制，并培養出相應的領導人才參與全球的競爭。

　　第三，領導人才的培養需要時間與歷練，有志者應有耐心和做長期磨煉的準備。

　　在這里我很愿意回答大家我今天講的有關問題。

復旦大學管理學院院長鄭祖康（右）與周偉焜（左）

　　提問：

　　周先生我想問一下，在全球化的大背景下，作為領導者需要對宏觀環境作出快速的應變，洞察，以及這方面的一些能力，但是我在您剛才提到的IBM領導特征里面，我沒有發現領導者需要對宏觀環境作出敏銳的洞察，判斷以及快速應變這方面的能力，是不是這方面的能力您認為不太重要，或者是您遺漏這個？

　　周偉焜：

　　我認為這個很重要，我認為現在不光是一個全球性的公司，沒有辦法把所謂看宏觀，看全世界放在一個人身上，我甚至認為這是一個誤導，我認為這個領導者他也沒有辦法有一群人的眼光，把宏觀的方向看得很清楚，然后讓這個企業反應，建立它新的產品，新的服務來做事情，比如電子商務是IBM發明的，但是這個事情是不是郭士納一個人發現的？如果一個企業靠一個人來做事情是非常危險的，我認為最重要的是有沒有辦法訓練一個企業有這個能力接觸多方面或者地區的變化，所以并不是我故意漏掉的，而是我認為需要這個能力，而不是光要有一個人能做到這個方面，而是一個企業需要做的。

　　提問：

　　很高興有機會跟你分享一個機會，我是EMBA的同學。你一直在IBM公司這么多時間，在IBM受到懷疑的時候你也是有很多的感觸，處于一個亞太地區的公司，在全球的布局里面的角色是怎么樣分配？在跨國公司里面很多復雜問題是擺在面前的，第一在做的時候是怎么樣切入的？剛才您說到文化的改變是最重要的，但是文化是一個基礎性的工作，需要去推動，而您對一些短期的問題又是怎么看的？

　　周偉焜：

　　我剛好前一陣子在我們全球最成功的國家單位，一個最困難的單位工作，我就跟我的領導說我們怎么樣讓我們全球的壞效益影響到我們員工的信心，這是我擔心的事情，我不斷跟我的老板說，如果我的業績后面可以加一個零，就可以幫到IBM，跟著第二段時期我就去了澳大利亞，很多大的企業都在裁員，所以因此我們的IBM業績就掉下來了，我的任務就是我怎么樣建立一個成長的服務部門，這個服務部門將來將會是整個澳大利亞未來成長的使命，我記得93年的時候是有一點擔心，我記得有一個很好的朋友打電話問我，他說你要不要想一下，因為很多人都說IBM會垮，我記得1994年初的時候郭士納開了一個會，把全球的300位領導人集合在一起，你們要幫助我們公司改變，如果你不愿意的，你可以離開這個房間，那時候沒有人離開這個房間，我因為是在這個公司最艱難的時間留下來，我覺得你要有把公司很核心的能力凝聚起來，才能讓這個公司成功，在IBM轉型時期，我們為什么會成功，郭士納從外面進來，但是他可以把IBM公司的精神帶動，而因此我們能夠轉過來取得成功，這是我自己的一些經驗。

周偉焜簽字

　　提問：

　　很榮幸有機會來聽你的演講，我有一個問題，你剛才在演講中說在一個企業內部領導應該具備的素質和領導的作用，我想問一下，在IBM公司內部提拔任用這些高級管理人員是一個人說了算，還是很多人討論說了算，還是內部有比較長期的管理規章制度？

　　周偉焜：

　　首先我們一層經理、二層經理是兩個經理簽名，限定了某一個位置，某一個成績以上一定要有我的參與，要有我的意見后才能敲定，這個是比較簡單，通常有一個經理位置空出來，它的人事部經理會溝通，覺得哪一些人比較合適，然后去拍板，有一些比較重要的位置，我們會跟總部來談，我們大中華地區主要位置的未來可能接應這個位置的人選，我要分析在我的地區里面可能現在接我位置的人是某某人，兩年到三年之內可以接我的位置是誰，五年到七年的是誰，比如一個名單里面有多少男生沒有女生我們要問為什么？如果都是外地沒有本地的，我們也會問為什么？我們會看未來的兩三年里面，應該給一些什么工作，什么挑戰，讓他們有機會來競爭這個工作，有些人他從來沒有做過業務單位，我會調他到業務單位。我們所謂順利的交移，比如他升我到總部，然后不同的位置，需要不同的人來批，比如我這個位置要到全球的董事長那里批，如果有什么意外，我們就很清楚有這個文件知道哪個人物，然后我們就會看。所以主要的位置，基本上放誰上去不會是大的意外，但是我們希望每一個位置起碼有三個人可以隨時接上去的。我認為最重要的是在規劃別的事情上，不是在最后的任命，實際上最后的任命是我們已經做好的工作，但是我們也會看一些進度，也會看以往的表現。

　　比如在亞太地區或者在全球有重要的位置空出來，我們不只看這個，我們每個月有一個主管會議，把目前可能的一兩個人的名字說出來，然后大家給意見，看一下有沒有別的更好的人做這個位置，所以是挺完善的，到最后還是一個人的決定，所以到最小還是有偏差，但是我們是很努力做這個事情，也因此《領導》這個雜志連續兩年說IBM公司是培養領導人方面是最好的。

　　提問：

　　企業的成功不是靠一個全能的明星領導人，但是搞垮一個也是靠一個領導人，他們之間是一種什么關系？為什么我們企業的領導經常會產生這樣的困惑，就是工作好干，伙計難當？

　　周偉焜：

　　我認為一個好的企業一定是有好的領導，如果沒有一個領導自動帶的，一個人不一定把這個企業完全帶得起來，在這個過程里面還要把一群人帶起來，但是如果你把一個成功的企業，交給一個不行的人，一年就可以把這個企業搞垮了，這是我的看法。我認為我的任務是只管三件事情，領導的任命、資產、信息，慢慢他們會調整，我認為核心的問題是公司治理的問題，還沒有找到一個大家可以信任的模式，如果找到一個模式就一定包括一個企業里面領導的任命是誰，就是代表誰可以把CEO開除，國外的已經很清楚了，中國還沒有很清楚，我個人認為有一定的問題，但是一個CEO也有運作的空間，比如一個美國上市公司的CEO，你連續兩屆不行的話，就一定不會再繼續擔任這個職位，所以領導是需要一定的歷練，如果加以時日就一定可以行的。

　　提問：

　　IBM怎么樣把核心的價值轉化成30萬名員工大家所認同的同一種東西，你作為大中華區的董事長兼首席執行官，你個人的感覺是如何做這種培訓、溝通，讓你所有的同仁們有這種文化？

　　周偉焜：

　　這個問題很好，這個也是我們不斷追求、挑戰的目標。我們很幸運我們公司有八十幾年的歷史，八十幾年之前，老華盛建立這個公司的時間也寫了一些公司的方向，我們所謂基本的信念，而這個基本的信念實際上是帶了我們大約差不多70年，我們許多做事的方式，大家都能看得到，那時候有歷史上的原因。

　　我認為一家公司的價值是在于它的領導的人是怎么樣做，不是怎么樣講，如果只講不做不行，我們拿了一些自己內部的人討論，我們究竟怎么樣要去與我們的行動一致，我自己認為在企業里面最大的挑戰，你有沒有一個領導班子愿意投三五年把這個事情做好，而不是做不做到，我看到很多很多公司也有已經做了，但是我看到成功的不是它有這個機會，一個堅強的領導班子領導著企業，如果一個領導班子不斷的換，每年重新改價值觀的話，這個肯定是不行的，如果我看到的話反而會勸你把基本的動作做好，然后再把一些領導班子建起來，我認為自己要做到怎么樣，讓我們的同事看到我就感覺得到，而是看公司的主要領導就想起這個公司文化，想起這個公司的價值觀。

　　提問：

　　我記得2001年深秋的時候您也在這里跟我們進行交流，我們有很多的MBA的畢業生也到了IBM公司，我們遇到一個問題就是他們沒有擔任經理的角色，而是從底層做起，你如果提一個意見，如果以最快和穩定的方式如何代替他們現有的經理？第二，我剛才看到有一個數字，93年IBM銷售額是630億，2002年是820億，十年間增長了30%，如果以93年為起點的話就是增長了3%，IBM是一個穩健增長的公司，但是是不是這個增長速度有點太穩健了？

　　周偉焜：

　　IBM第一個需要克服的挑戰是什么？是追求成長，很多人講到說我們公司換了一個服務出來，比如我們在93年到2003年時期，換了一個外包的服務，現在差不多全球是250億，我們希望請更多愿意幫助我們追求成長的人來加入我們公司。

　　問題在于，第一我現在有沒有辦法找到下一個增長的空間在哪里？

　　第二，在我現有的業務里面，我怎么樣不再流失我的市場份額，我怎么樣寸土必爭的跟我們的競爭對手來爭。

　　第一個問題，我想請你的同學來找我，我們今年會請更多的大學生來加入我們公司，我們現在的招人的戰略會跟以前有所調整，我們現在會請更多的大學生，而不是請一定有七八年工作經驗的人，以前因為我們的成長緣故我們會請有一定工作經驗的人，也希望你的同學跟我一樣愿意從基層開始。

　　提問：

　　很榮幸今天能在這聽您的講座，我是復旦大學歷史系的學生，IBM的形象代言人是我們歷史系的顧教授，您覺得這次選擇形象代言人這樣一個決策你有沒有參加，你覺得這個決策體現了IBM怎么樣特殊的管理理念，或者是一個怎樣的營銷思想？你怎樣評價這次形象代言人的效應？

　　周偉昆：

　　首先我們跟一些競爭對手找了一個代言人的形式不一樣，比如我看到一些明星，像周迅等等，但是我們的廣告是全球的，全球用同一個廣告，但是我們在每一個地區要有一些人物要讓大家更接受，這個廣告在全球的時間，我們找了一些別的國家、地區的一些教授，這次中國的教授第一次在我們廣告里出現。你這個問題也很好，找一個代言人是一個很危險的事情，實際上你看到這個代言人就看到了這個公司，找一個代言人是非常困難的，我們因此其實是沒有代言人的，謝謝大家。

　　提問：

　　我這個問題是關于IBM領導力模型，如果我們把領導層分為兩個階層，我感覺到IBM的領導力模型是職業經理人，而真正的應該具有的公關決策這些沒有在這里面體現，你剛才也反復強調，一個企業要靠一群人，是一個團隊，IBM增長這么穩健，是不是也跟IBM的文化有關系？第二個問題，你談到領導的階層，我看到領導力模型里面，大部分是第三、第四層次，而第五個層次卻很少提到，是不是IBM覺得第三、第四層次的領導是比較重要的？所以盡可能讓大家往這個方向去？

　　周偉焜：

　　這個問題很好，首先我給一些我個人的意見，我認為太多的人寫了太多的文章強調領導，而不強調管理，一家公司里面，如果所有的經理人都是領導會怎么樣？我認為一家公司里面是需要一個很好的領導，有人把這個事情做好，有人很好執行這個事情，有可能在93年的那段時間里面，那時候的IBM公司我們所需要的是更多的執行人，更多愿意執行戰略的人，所以你剛剛做的分析很有道理，有可能是我們的原因，謝謝你的意見，一群經理跟領導的能力，是做一個領導人，還是一個執行的人。

　　第二，我個人認為，今天的講座里面有兩個字就代表第五層，我沒有資格現在拿這個大師的稱號，如果你需要第五層就是大家公認你是管理的大師，所以我是比較保守的，我是希望我們去追求第三、第四層，我們公司里面有3000個高級管理人員，我們沒有3000個大師，我認為大師到最后不是自己叫自己，而是人家因為你的成就，因為你所做的事情，因為某方面的心得而叫出來的，所以因此我們沒有膽量希望叫所有的經理都變成大師，實際上我自己本身也不是，謝謝大家今天聽我的講座。

　　陸雄文：

　　當公司治理的問題及時解決以后，我們的領導，我們的企業家們該怎么樣來建立起一個價值，建立企業的問題，怎么樣培養你的經理人員，而且這樣的問題對于跨國公司，對于政府，對于我們的學校也是很重要的，所以今天很感謝周先生為我們做這樣的一個演講，謝謝周先生，我們用掌聲歡送周先生。