編者按：執行力低下成為當前企業管理者不能承受之痛。如何讓華麗的企業戰略從紙上落地，如何保證部門、團隊與員工的績效成果與企業的戰略目標保持一致？企業績效管理成為連接這一切的橋梁。本期選取藍光公司企業戰略管理解決方案作為案例，希望能對相關企業有所啟示。

　　在企業價值創造的過程中，企業績效管理(BPM)是聯系企業戰略與執行的橋梁。它通

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過平衡計分卡(BSC)等全球普遍采用的工具和方法，來輔助企業正確地制定戰略，并將企業戰略逐漸分解為部門和個人的關鍵績效指標(KeyPerformanceIndication)，落實相應的行動計劃，在執行過程中進行有效監控，并協助企業恰當地優化戰略。

　　本案例展現了如何通過設定目標、建模預測、計劃預算、監控、分析評估與報告等BPM循環六個過程所蘊含的先進工具和方法來實現企業績效管理。企業背景：天勝集團(虛擬)：深圳的一家大型電子元件和附件制造商，集團共由四個事業部組成藍光公司(虛擬)：是天勝集團下屬的儀器事業部

　　藍光公司在開發和生產激光設備方面處于國內領先地位，現有員工600人，其中300人是生產人員，100多名的研發和設計人員，其余是工程、銷售、市場和管理人員。主要生產兩類光電產品：電子數字計算器和激光器。該公司主要通過直屬銷售團隊和代理商來銷售產品，現有遍布全國的3家分支機構和11家代理商。

　　戰略目標

　　隨著經濟的發展，要保持藍光在業內的領先優勢，提出了更高的要求：市場變化快，要求企業透明度越來越高；市場競爭加劇，要求企業反應更快；市場對企業創新能力要求越來越高；投資者對企業的利潤要求定位較高。

　　藍光公司在兩年半前采購了財務通軟件，主要用于財務管理。在新的競爭要求下，原有的財務通已明顯不能支持藍光的戰略發展。具體表現為：客戶數量在增加，滿意度卻下降，導致客戶流失率增加；生產效率不高、周期長；庫存資金占用大；企業對市場變化反應慢；手工操作、信息傳遞不及時、不準確；管理方式陳舊，不適應企業長遠發展要求。

　　面對這一現狀，2002年走馬上任的CEO明確提出：“將帶領藍光實現信息化”。同時，他將藍光的戰略目標確定為：“不斷推出新的技術與產品，創造最佳的股東回報率和實現今年銷售收入增長50%。”

　　調研報告

　　確定這一戰略后，CEO迅速組建了公司內信息化委員會，并聘請國內管理軟件公司金蝶軟件為其撰寫了“戰略實現的可行性調研報告”。

　　金蝶代表入駐藍光公司后，很快根據BPM循環的六個關鍵步驟對該公司的現狀進行了全面的調研和評估：

　　設定目標：按照平衡記分卡(BSC)的財務、客戶、內部流程、學習與成長四個維度來衡量，藍光公司未能系統地將戰略目標分解為具體的關鍵績效指標，并落實到部門與個人。如果藍光公司要實現銷售收入增長50%的目標，必須達到毛利率增長32%、稅后利潤率增長15%、凈利潤率增長到10%的各項指標。

　　建模預測：在這一過程中，金蝶發現，藍光的銷售總監常常抱怨銷售預測不準確，而生產總監則會指責臨時定單較多，藍光很難在事前對營運狀況和盈利收入做出預測。在這種情況下，金蝶指出，可以通過建模工具對各種業務模式的營運狀況和盈利收入進行預測，用于衡量戰略目標的可行性。

　　計劃預算：在藍光，生產總監只制定月計劃，也從不進行計劃調整和修訂；而財務總監也反饋預算變化大，難以反饋！因此需要根據企業、部門、個人的目標，進行全面的計劃與預算，充分調配企業的各種資源以發揮其最大價值。并制定相應的行動方案，確保戰略目標的可操作性。

　　監控：在藍光，幾乎從上到下，一致反映缺乏有效的監控保障，CEO稱難以及時監控；銷售總監抱怨幾天后才知道銷售現狀如何；CIO則指出財務與業務沒有實現一體化。在這種情況下，可以通過先進的管理監控工具，實時對比實際關鍵績效指標與計劃關鍵績效指標的差異，便于采取相應措施，保證部門、個人的執行與公司的整體戰略目標一致。

　　分析評估：由于上面的4個步驟在藍光都無法很好地實現，所以CEO難以得到有效的分析數據，也就不知道目標實現的情況；而CIO更不能對部門與產品進行有效的評估。因此，需要提供完善的工具與方法，對企業運營結果進行深入的分析與評估，剖析出實際與目標之間差異的原因，為企業戰略的調整提供正確的決策信息。

　　報告：CEO得不到有效準確的報告；CFO只能提供財務報告；銷售總監不能得到財務方面數據。在此環節，需要能提供豐富的報表，針對不同管理者的需求，全方位反映企業的運營狀況。

　　綜上所述，金蝶得出結論，前任CEO留下的過時守舊的管理方式和信息化工具，已成為公司實現戰略目標的一大障礙。藍光公司要實現戰略成功的關鍵因素是：提升數據分析和決策支持能力；擴大銷售渠道、增強銷售能力；加強預算控制；改進生產工藝、提升產能；降低庫存、提高庫存周轉率；降低成本、準時交貨；提高內部溝通效率；開發新產品、縮短新產品上市時間。

　　如何在短期內使上述指標得到顯著的提升？藍光目前迫切要解決的問題是使決策信息徹底貫穿企業戰略制定、戰略執行和戰略優化這一戰略企業管理的全過程。金蝶公司顧問向藍光CEO推薦了最新的戰略企業管理信息化解決方案，該方案以企業績效管理(BPM)為核心，能有效連接藍光公司戰略與執行。其最大的貢獻是在于能夠幫助藍光公司及時獲悉決策信息，實現戰略從制定到執行再到實現企業價值的全過程。

　　戰略管理應用架構

　　藍光CEO和公司管理層在認真研究了金蝶公司提供的“戰略實現的可行性調研報告”后，決定聽從該公司意見，選用該公司的戰略企業管理信息化解決方案來對企業管理進行重新規劃。

　　以企業績效管理(BPM)為核心思想的戰略企業管理信息化解決方案K／3v10，在傳統事務處理的基礎上，憑借先進的商業智能(BI)和數據倉庫(DW)技術，提供了一整套衡量企業績效的工具與方法，體現以業績為驅動的經營和管理模式，幫助企業實現戰略目標。

　　BPM緊密連接企業管理的三個層次：戰略管理層、管理控制層、業務操作層。

　　戰略管理層：企業根據發展愿景和內外競爭因素，制定戰略目標，確定戰略執行途徑并將目標逐層分解，落實到行動方案，從管理控制層與業務運作層的戰略執行過程中獲取實時反饋信息，從而優化戰略。

　　管理控制層：將行動方案轉化為計劃預算，對績效運作過程進行實時監控，根據分析報告，調整行動方案。

　　業務操作層：借助ERP／ERPII系統，執行具體的業務操作，并產生績效評估的實際業務信息。(見圖一)

　　根據這一思路，金蝶為藍光搭建了面向多層次的戰略企業管理應用架構：(見圖二)

　　第一層是面向藍光業務操作人員的業務運營管理層——包含財務管理、物流、制造、客戶關系管理、人力資源、辦公自動化等，為藍光公司提供企業日常業務的處理功能。主要的實現工具包括預算監控等以及具體的業務監控工具。業務操作人員在ERP、CRM、SCM等業務運營管理系統上進行相關的業務處理，監控業務結果，并進行相應處理。

　　第二層是面向藍光公司管理控制人員的商業智能層———為藍光公司提供全面的商業分析與優化功能，包括財務分析、物流分析、制造分析、人力資源分析以及客戶關系管理分析等。通過管理駕駛艙、管理合并工具、報表合并工具、全面預算、預算監控等工具，幫助藍光中層管理者貫徹執行企業戰略，并對戰略執行情況實時監控，以便采取相應的措施。

　　第三層是面向藍光公司戰略管理人員的戰略企業管理層———通過提供企業戰略管理和戰略規劃的各種工具與方法，來實現目標管理、業務規劃、預算管理、管理監控、業務合并、投資者關系管理等功能。運用平衡計分卡、戰略地圖、業務建模、運營預測、全面預算、管理合并報表、報表合并工具、管理駕駛艙等工具，用于幫助藍光高層進行戰略制定、戰略監控和優化。

　　戰略目標的有效分解與執行

　　金蝶針對藍光公司過去在戰略執行和績效考核中的問題，提供了平衡計分卡(BSC)的工具與方法。藍光公司戰略目標執行的第一步，是要將戰略目標進行有效的分解。平衡計分卡(BSC)被《哈佛商業周刊》譽為“75年來最具影響的戰略管理工具”，它超越了傳統的僅從財務角度來衡量企業績效的評測方法，創新地通過對企業在財務、客戶、內部流程和學習與成長四個維度的共同績效評測，將抽象的戰略有效地轉化為具體的員工行動，從而大大提高戰略的執行能力和績效表現。

　　金蝶利用平衡計分卡，幫助藍光公司在四個維度建立起關鍵績效指標。(見圖三)同時利用戰略地圖有效地分解戰略對象，建立起關鍵成功因素(CSF)的因果關系。藍光的戰略目標“創造最佳的股東回報率和實現今年銷售收入增長50%”，要實現這一目標，需要做到：

　　財務方面實現稅后股東利潤率達到15%、稅后利潤率達到10%、銷售收入增長50%、提高設備產能、提高存貨周轉率、加強預算控制、降低成本。

　　客戶方面實現擴大代理商規模近150%、增加市場占有率、提高客戶滿意度(24小時內上門服務)和忠誠度(老客戶的保留)。

　　內部流程上要保持技術領先地位、改進生產方式和營銷方式、提高內部溝通渠道暢通、加強與供應商溝通、減少重復采購、具體流程重新再造。

　　學習與成長方面要明確部門、員工績效目標、提升企業整體客戶意識、創建具進取精神的環境、提高員工滿意度、信息系統的集成、提升信息分析能力。

　　在戰略目標分解后，就要嚴格按照“目標—量度—指標—計劃”，將關鍵績效指標轉化行動方案。(見圖四)

　　在執行的過程中，還需要實時的績效監控。從ERP、CRM、SCM等業務交易系統中實時獲取關鍵績效指標的實際值，與戰略目標值相比較后，透過管理駕駛艙展現出差異，便于企業管理者實時掌握企業的運營狀況。借助消息平臺、預警平臺、ABC成本管理等各種管理監控工具，指導業務人員采取相應的處理措施，保證部門和個人的行動與戰略目標始終一致。

　　BPM循環在致力于實現戰略目標的同時，提供了豐富的分析評估方法，可以根據藍光內外環境的變化，一方面可以對關鍵績效指標進行及時調整，另一方面幫助企業重新制定正確的戰略目標。

　　經濟效益與投資匯報

　　經過實施，企業戰略管理信息化方案在藍光公司取得了顯著成效：

　　通過投資回報率分析，藍光公司一次性總投資成本為655萬元。

　　每年產生的投資總效益為386.4萬元，減去每年重復費用123萬元，得到每年凈投資效益為263.4萬元。通過每年凈投資效益除以一次總投資成本得到40.2%的投資回報率，約3年可以收回投資。當年即實現了增長50%的戰略目標。