中國民營企業的創業過程和發展軌跡有著驚人的相似之處：迅速崛起，迅速衰落，不斷演繹著“創立、崛起、衰敗”的三部曲。從愛多的轟然倒塌到三株的迅速消亡，從小霸王的銷聲匿跡到樂華的全軍覆沒，許多曾經風光一時的中國民營企業在短暫的輝煌之后，卻走入泥濘，舉步維艱。造成這種境況的原因有很多，有經營管理方面的，有投資決策方面的，甚至還有體制上的，原因復雜，不一而足。本期我們將從一家國內知名的民營企業近幾年的興衰歷程，探悉和研究民營企業經營中的典型性問題，也許從中可以窺得端倪。請看本期“甲 公司‘市場沉浮’經營案例”。

　　歷程

　　成功的偶然性導致決策的隨意性

　　甲公司是一家以做學習機、游戲機起家的知名民營企業。在九十年代初期，憑借對國內游戲機及學習機市場的正確把握，甲公司于九十年代中期在這個市場上取得巨大成功，并占據了較大的市場份額，將當時的主要競爭對手小霸王拋在身后。

　　從現在的眼光來看，其成功固然有其主觀能動性的因素，但究其深層次的原因，偶然性也不可小覷。首先，當時游戲機和學習機市場都屬于被人忽視的行業，跨國企業根本就不屑做這種產品而無意介入，而當時的電腦及家電巨頭，諸如聯想等也都未將其作為主要產品進行研究。其次這類產品的科技含量相對粗淺，對于以專業科技人員為班底的甲公司，能迅速超越南方的一些作坊式的企業，成為行業楚翹，也應該算是命運使然。

　　九十年代末期，學習機、游戲機市場已呈疲軟之勢，而甲公司也要進入宿命般的低潮期時，一個源于該公司負責人“拍腦門想法”的電腦VCD系列產品成為了甲公司的新的生命線，其不僅將學習機、游戲機帶來的陰霾一掃而光，而且帶來了巨大的利潤，迅速盤活了整個甲公司。

　　但電腦VCD畢竟屬于差異性產品，差異性產品的優勢在于競爭少、利潤高，但其劣勢也很明顯，就是市場小、飽和快。甲公司該產品在風光了近兩年之后，其屬于差異性產品的劣勢也就顯現出來。市場的迅速飽和令甲公司不得不尋找新的利潤增長點，需要一種新的產品填補電腦VCD市場飽和后空余的市場。

　　世事無絕對，任何事物都應用辯證的眼光去看待。很難說是電腦VCD成就了甲公司，還是桎梏了甲公司。電腦VCD取得成功后，甲公司在產品策略上言稱必勝電腦VCD，“頭腦風暴”的做法一時蔚然成風，這種決策方法成為日后產品策略一錯再錯的誘因。

　　拐點

　　上市和跳舞毯的滑鐵盧

　　1999年甲公司已經意識到切入競爭性產品市場的重要意義。當時推出的一款寬容，即寬電壓、全兼容概念的主流VCD，雖然在定價策略上有些失策，但總體來說，該產品還不是很失敗。但是關于這款產品，在經驗上其實有很多可以總結的地方，如競爭性產品如何去打、定價策略應該怎樣調整、銷售網絡對于這款產品的各種意見反饋等，但遺憾的是，由于當時該公司沉醉于上市浪潮中，沒有人對這款產品進行深層次的總結。

　　2000年，對于甲公司是悲喜交加的一年，香港上市成功的興奮和跳舞毯市場的慘敗構成了2000年甲公司的獨特風景。

　　無論甲公司自身如何看待，跳舞毯都應該算是自公司成立以來最失敗的產品。甲公司的本意是將跳舞毯作為從差異性市場進入競爭性市場的一個過渡性產品———但事與愿違，跳舞毯卻成為了甲公司在市場上的滑鐵盧。其中最根本的原因是跳舞毯不足以堪當大任，而甲公司卻對這樣一個小產品寄予厚望。畢竟跳舞毯屬于流行性產品，產品的生命周期非常短暫，一般的企業都是用游擊性的策略，賺一把就跑，但甲公司在經營戰略上卻范了一個重大錯誤，將跳舞毯當作長線產品運作，投入了巨大的人力財力———這本身就是一個具有很大風險的舉動。

　　甲公司在跳舞毯上的失敗，不僅導致了近億元的虧損，投入了過多的精力、財力，而將整個2000年的時光耗盡，更重要的是甲公司將過多的精力耗在跳舞毯上而喪失了樹立品牌的最佳時機。如果攜上市融到的資金，再加上相對齊整的人員配備和較高的士氣，擺脫以往混沌不清的品牌形象，打造一個強勢的AV品牌，甲公司完全有希望沖入行業一線品牌的陣營。

　　推出跳舞毯的同期甲公司還推出了電腦VCD的后續產品———電腦超級VCD。事實證明，這款產品的規劃并不成功。電腦VCD當時已屬于日漸勢微，繼續開發其后續產品已經很難挽回電腦VCD的頹勢，再加上產品定價偏高，電腦超級VCD投放市場后也沒有收到預期的效果。

　　下滑

　　網絡超級VCD，一個不合時宜的全能產品

　　2001年，受到跳舞毯重創的甲公司按理說應該痛定思痛，重新出手。但縱觀2001年，卻是甲公司繼續下滑的一年。這一年VCD市場已經日薄西山，進入DVD市場成為必然的趨勢。甲公司就是在這樣的大形勢下很被動地進入了DVD市場，但在規劃DVD產品方面甲公司再次暴露出了產品規劃的隨意性。

　　在DVD產品的研發上，甲公司一改以往產品常常延期的毛病，DVD產品很快就上市了。但這款模仿其他品牌而打智能概念的DVD產品卻是一款小的技術暇疵很多的產品，以至于甲公司不得不因為一個重要缺陷而將其回收入庫。

　　2001年甲公司最失敗的產品當屬力推的網絡超級VCD。甲公司開發該產品的意圖很明顯，在嘗試進入競爭性產品市場而碰壁后，又開始留戀原來利潤豐厚的差異性產品開發，可惜甲公司再次選錯了對象。網絡超級VCD的概念源于機頂盒，應該說，甲公司對于該產品的開發及推出還是比較嚴謹的，做了比較全面的市場調查，但卻忽略了其中幾個重要因素：其一是甲公司的研發理念已經嚴重脫離市場。2001年影碟機行業的開發重點已經全面轉向DVD，而被甲公司忽略的是上網、電腦和DVD都屬于城市消費范疇，VCD已經被城市主流市場所淘汰，而甲公司卻生生將VCD＋上網的概念強行推向市場，所以，即使網絡超級VCD沒有什么缺陷，其市場前景亦不容樂觀；其二是忽視了電腦市場的迅速增長。2001年，隨著奔4的推出，電腦市場出現了新一輪的降價風潮，而上網費用也從當年開始急劇下降，這在客觀上促進了電腦進一步走向平民化。當時，攢機最便宜的價格已經降至2000元左右，而網絡超級VCD的定價卻高達1500元，與電腦價格相比，網絡超級VCD的劣勢頓時顯現。很顯然，在只差幾百元的時候，人們選擇的肯定是真正意義上能上網的電腦，而不可能去選擇只能上網，而在產品的易用性上還很薄弱的網絡超級VCD；其三是在產品的易用性上考慮欠妥。網絡超級VCD雖然在功能上很先進，但事實上，它在易用性上卻很弱，這一點在上網功能上表現的尤為突出：撥號程序冗長復雜，上網瀏覽速度緩慢，鼠標遙控器反應遲鈍；其四是消費者對此類產品的認知存在問題。在社會分工越來越精細的今天，消費者對于產品的認知發生了很大的轉變，不再迷信功能“高”、“大”、“全”的產品，網絡超級VCD打造的全能概念并不被消費者看好。

　　網絡超級VCD從轟轟烈烈開始到無聲無息結束，給甲公司帶來巨大虧損。由于對自身產品的過度自信，還沒有經歷市場檢驗便大量投單，市場銷售的停滯最直接的后果就是留給甲公司數量可觀的庫存。

　　模糊

　　大容量DVD，一個前途未卜的產品

　　網絡超級VCD失敗后甲公司又不得不再次被動地卷入主流DVD市場。2002年DVD已經進入了超薄時代，甲公司此時選擇的也是超薄機型，由于當時超薄技術并不多見，所以這一選擇還是跟上了市場潮流。甲公司的這款DVD前期研發一直很順利，2001年11月也如愿以償上市，但因為網絡超級VCD的教訓言猶在耳，甲公司僅僅投了三千臺的單作為投石問路。當時已經進入年底銷售旺季，三千臺的數量隨即便被經銷商瓜分一空，吃了定心丸的甲公司隨即準備大批量生產，但卻因為旺季采購、供貨都需要排隊而造成了長達一個月的斷貨。這一斷貨最直接的后果就是耽誤了最佳的上市時間，因為到春節時，主要競爭對手，諸如步步高、金正已經全線跟進，紛紛推出了超薄系列的DVD，甲公司想先行一步的愿望被迫落空。就品牌力而言，甲公司的品牌還不足以與步步高、金正抗衡，一旦時間上喪失先機，同品質化的產品進行競爭，甲公司并無優勢可言。

　　2002年初，甲公司開始規劃另外一個產品分支———電子教育類產品。開發這類產品應該與甲公司的企業形象比較吻合，早期學習機及電腦VCD都為這類產品的后續開發做了良好的鋪墊。但在開發電子教育類產品時，甲公司又犯了用人不當的錯誤———選擇了一位在市場宣傳有一定經驗，但在策劃產品上毫無經歷的元老級員工負責產品的開發和上市工作。上市時間從計劃中的2002年初夏，又延期到秋天，從秋天又再度延期到2003年春節，最后直到2003年的下半年才正式上市，一款產品居然歷經近兩年的時間才推出，在產品新陳代謝很快的今天，這種產品開發速度如何適應市場競爭？

　　2002年下半年甲公司開始進行所謂大容量DVD，也就是后來被定位成超級DVD的研發。與超薄DVD一樣，大容量的概念依然有可取之處，但在運作此產品時，甲公司還是犯了一些不該犯的錯誤：一是產品開發理念存在問題，產品注重功能的多而不注重專業，例如，作為主打功能的大容量卡拉OK，無論在品質上還是數量上都無法與萬利達的“歌王”DVD相提并論；二是大容量功能本身有過時技術之嫌，將VCD壓成DVD來實現大容量，這在DVD的技術規范上早已有之，但出于此技術必然要以犧牲畫面質感為代價，所以其它廠商并未將此技術附諸實踐，而甲公司在未做周詳市場調查的前提下便如獲至寶地運用此技術，不能不說是一個失誤；三是定價策略上的失誤，在主流DVD品牌價位不足800元時，出于對大容量功能的過分自信，甲公司為大容量DVD制定了1200元～1400元的價格。在幾十元就足以成為一個價格階梯的影碟機市場，幾百元的價差很難讓一般的消費者接受；四是大容量聯盟的失敗，甲公司擴大大容量陣營，意欲將諸多內容供應商結成聯盟，然而可能出于對大容量功能前景不看好，內容供應商的熱情并不高，均持觀望態度。

　　剖析

　　屢戰屢敗的產品策略剖析

　　從甲公司這幾年走過的道路來看，其中很多做法折射出國內不少相同類型民營企業深層次問題。

　　產品戰略上長期逃避競爭的心態

　　甲公司從做學習機、游戲機起家，在這個競爭對手并不多的市場上嘗到了甜頭，在進入具有差異化的電腦VCD領域后又沒有競爭對手，從而獲得了高額利潤，甲公司的利潤率一度在中國電子百強企業中排名第二。習慣了獲得高額利潤的甲公司在進入同質化的競爭性市場后失去了競爭優勢，由于甲公司長期忽略品牌經營，品牌力成為阻礙產品銷售的重要因素，甲公司不僅難以獲得高額的利潤回報，而且產品一直處于二線陣營。甲公司先期堅持做差異化產品的策略使得企業越來越遠離主流市場，逃避主流市場的競爭策略并沒有持續的給企業帶來回報。相反，由于電腦市場的普及化程度越來越高，甲公司的差異化產品策略也是越走越窄。

　　難以割舍的暴利情結

　　在差異化市場曾經如魚得水的甲公司習慣了高定價的策略。當然這有兩個前提，首先市場上缺乏競爭對手，價格缺少可比性，另外，還要存在一定的市場需求。這也是甲公司在早期能夠獲得高額利潤的主要原因。當一個市場逐漸走向成熟，競爭日益激烈的時候，絕大多數企業都是依靠規模取勝，達不到一定規模很難贏利。而甲公司習慣了差異化市場上的高價策略，在同質化市場上顯得很不適應；后續推出的幾款差異化產品依然延續了高價策略，但市場并不認可，原因是市場發生了變化，替代性產品的價格已經很低，甲公司那些技術并不先進的產品諸如網絡超級VCD又怎么能夠獲得高額的利潤呢？

　　品牌經營失當難以進入主流品牌陣營

　　甲公司在學習機市場還算知名品牌，但在影碟機市場上卻始終難以進入主流品牌的行列，除了一直醉心于差異化產品，游離于主流影碟機市場之外，甲公司長期忽略品牌經營導致了競爭力的不足。甲公司雖然也參加過《中央電視臺》黃金時段的廣告招標工作，但缺乏現代的營銷廣告理念，品牌形象一直不佳，最直接的表現就是廣告創意、制作水平粗糙，產品定位搖擺不定。重媒介投放輕創意制作的弊病造成了廣告投放的巨大浪費，廣告宣傳并沒有為品牌增值，而且廣告一停，產品銷量就會受到很大影響。這兩年，由于產品銷量一直不盡如人意，甲公司幾乎放棄了廣告投入，很難在媒體上看到甲公司的產品廣告和報道。

　　粗放式管理制約企業健康發展

　　作為一家中型民營企業，甲公司的各種規則制度不可謂不完善。但規則制度往往很難真正的落實。甲公司在管理上，由于中層干部群過于臃腫，能力上也參差不齊，令甲公司一直處于粗放式的管理模式中。早期甲公司的很多產品都是通過“拍腦門”的方式決策。在部門設置方面，也是有些“麻雀雖小，五臟俱全”，殊不知，部門不夠精簡的最大弊處就是管理容易陷于混亂，前些年“外包”觀念就已深入人心，但甲公司卻還專門成立了設計部，負責產品的包裝、宣傳品的設計，此外還承擔產品的外型工藝的設計。在市場分工日益精細的今天，甲公司的這種做法，顯示了在經營管理方面的落后觀念。

　　附錄：甲公司組織制度和企業文化分析

　　甲公司是一個從小作坊發展起來的民營企業，早期形成了一個比較團結的團隊，這個團隊直到今天基本上仍然是原班人馬，極少有人離開。從企業發展角度，當一個企業發展到一定規模后，初期“打天下”的人馬往往不能適應企業的發展，新陳代謝是必然的趨勢。然而，甲公司的創業團隊的過度穩定導致了企業文化的保守和較差的兼容性。2000年初期，攜上市的影響招聘了一大批專業人員，給企業帶來了不少活力，但由于長期以來積淀的特殊企業文化令后來的人員難以融入，所以不到一年的時間這批人員相繼離去，企業失去了一次徹底輸血改造機體的機會。甲公司的企業文化在某種程度上阻礙了企業的發展，具體表現為如下幾個方面。

　　1.個人領袖作用被過度放大

　　實際上，甲公司的決策者是一位有見地和厚道的企業家。但在獲得巨大成功之后，其下屬，尤其是部分中層干部過于放大了其在公司的領袖作用，甚至不惜去神化，這樣的事例，在很多民營企業中，屢見不鮮。企業的員工對企業領袖完全是一種個人的崇拜，對于領袖的觀點和決策當然無條件的接受，當領袖的決策出現偏差的時候，中層一般不會去直言，而基層也礙于中層無法將意見反饋，這樣使整個企業將面臨巨大風險。

　　2.公司用人策略的屢次失誤

　　甲公司在企業文化和管理方面的一個突出的問題就是“元老情結”過于嚴重，公司的核心管理層從未吸收過真正意義上的新鮮血液，雖然2000年底選擇了一個“空降團隊”進入甲公司的管理層，但兩年后重金引進的該團隊成員已寥寥無幾，雖然有這個團隊本身層次良莠不齊的因素，但這更與甲公司長期以來形成的排他性企業文化有關。

　　3.頻繁的機構改革，換湯不換藥

　　與產品策略屢屢失策相對應的是，在這幾年中，甲公司幾乎是半年就進行一次機構改革。事實上，除了少數人平級調動以外，基本上還是屬于權力的再分配。頻繁的機構改革帶來的最大問題是極易造成各部門職責不清，例如機構改革的一個重要標志是成立產品部，而產品部最需要各部門的配合，但不斷進行的機構改革使得產品部經常缺少明晰的接口而造成工作上的失誤，而當失誤發生時，又會因為部門職責不清互相推委。

　　4.企業目光短視，追求短期效應

　　推出電腦VCD之后，甲公司更多的產品策略都源于短期的想法，從來沒有一個長遠的產品線規劃，這也使得注重眼前利益，沒有長期完整的產品策略規劃的做法始終貫穿在日常經營中。在企業效益好時，廣告費用動輒幾百萬的花出去，而在效益欠佳時，則近乎于沒有原則的勒緊腰包，廣告投入幾

　　乎為零，沒有了廣告的投入，企業的銷售陷入困境。這種做法，實際上也凸顯出一個企業的短視和不夠大氣。

　　5.管理是很多民營企業過不去的坎

　　家長式管理模式導致戰略決策失誤。戰略決策制定的正確與否直接決定企業的發展未來。民營企業發生戰略決策失誤與經營者的素質很有關系，文化素質的低下或經營管理水平的低下容易導致其判斷錯誤。而關鍵原因在于企業采取家長式管理模式，凡事一個人說了算，缺乏來自內、外有效的監控、反饋和制約，使得決策的正確性和準確性大打折扣。民營企業家長式管理的局限性、隨意性體現在對自己不熟悉的領域不進行深入的市場調查和研究分析，又不吸收新經營項目的專業人才，盲目進入，結果必然導致企業的衰敗。

　　6.企業短期投機行為嚴重

　　民營企業的決策者往往存在經營思想觀念落后，一味追求短期利潤，重視眼前利益，缺乏長期的規劃和戰略性思考，什么賺錢就做什么，不從戰略角度考慮是否適合企業的長遠發展，為了獲得短期的利益，不惜損害品牌。缺乏高層次的品牌意識，迷信公關、點子、廣告戰等，主觀的制造市場需求，雖然短期可能會帶來很強的市場爆發力，但卻難以持久。

　　7.民營企業管理內生性問題

　　民營企業管理資源更多的是內生性的，或由企業從基層選拔，或為企業主的親屬、好友，而來自社會的則很少，其中，關鍵崗位的職員更是少有外人。這種方式是以血緣、親情、友情為基礎，以共同利益為紐帶的，因而它可以不折不扣地貫徹企業最高決策者的意圖和決策。但是企業畢竟不是家庭，充滿商業競爭和一定程度市場化的社會也不是傳統的家族社會，因而在用人問題上必須按社會化、市場化的原則，廣納各類人才，為企業所用。

　　8.重業務，輕管理問題

　　一般的民營企業發展到成長期末期、成熟期初期的時候企業高層決策者往往優先關注業務的增長，對管理的重視程度相對不夠，“大企業，小管理”的矛盾突出出來。這時，企業要想構造出新的發展空間，必須開始加強各種基礎管理、理順業務和管理流程、構造新型管理模式、設計相應的激勵和約束方案、健全必需的制度體系。

　　9.員工整體素質比較低

　　民營企業受發展歷史較短以及成長迅速的影響，縱然是吸引了許多管理、技術營銷人才，但從整體上看，依然面臨著管理隊伍、研發隊伍、員工隊伍素質不高的困擾。特別是在鄉鎮企業中，員工的來源決定了員工的整體文化素質以及業務素質亟須提高，尤其是中層管理人員的管理水平和業務能力不強常常導致決策的失誤。在企業本身缺少制度規范的條件下，員工與一般管理人員素質不高必然使企業處在低效率狀態中。