在楊元慶的戰略突圍中，手機業務的重要性正日漸凸顯。

　　聯想能不能擺脫“只會做PC”的尷尬，并培養出新的利潤支柱，答案將在一年半后揭曉

　　□本刊記者項文

　　9月初的一個夜晚，在北京四通橋附近的一個十米高的立柱前，一架升降機正載著幾個工人徐徐往上，他們今晚的任務是更換上面巨大的聯想廣告路牌。

　　第二天，在這個著名的中國“硅谷”——中關村入口處，過往的路人幾乎都注意到了這些員工忙碌一夜的勞動成果，但附近的居民們顯然已經習慣了聯想更換廣告的頻率——在這之前，他們曾經看到過謝霆鋒的FM365網站,還有以F4、章子怡為形象代言人的PC廣告，接下來是IT服務和關聯應用，而這一次是手機。

　　但有時候事情并非只是更換廣告那么簡單，“每一次換上不同的內容，都意味著聯想在戰略上的一次新調整”，IT咨詢公司易觀咨詢的總裁于揚指出。

　　另一個跡象或許更能說明問題。在今年4月28日的聯想國際化換標儀式上，第一批以“Lenovo”新標志亮相的產品并不是這家公司賴以揚名的PC，而恰好是6款聯想自主研發的新款手機。

　　盡管這是一場低調的網上發布會。但很快，全中國都注意到了一張照片：少帥楊元慶高舉著聯想手機站在巨大的Lenovo標識牌下。半年后，10月17日，聯想公布了新的廣告語，“只要你想”，楊元慶在媒體溝通會上，再一次強調了手機在聯想多元化過程中的作用。

　　戰略投資

　　現任聯想移 動通信科技有限公司總經理的劉志軍肩負重任。

　　他是那種典型的聯想干部，白襯衣，黑西裝，帶副眼鏡，語速偏快，走路帶風，謙和有禮，紀律性很強，面對外人卻有些靦腆。

　　劉1989年就進了聯想，技術出身卻轉行干了銷售，和楊元慶一樣，是著名的“18棵青松”之一。今天聯想移 動的前身之一聯想手持接入設備事業部就是他一手創立。

　　根據聯想集團“二號人物”主管財務的高級副總裁馬雪征的透露，手持設備業務的目標是在3年內占到總營收額的10%，并在3-5年后成為國內品牌的前3名。為此，聯想進行了迄今為止最大的一筆收購。

　　2002年2月27日，聯想收購廈華的手機業務，成立聯想廈華(廈門)移 動通信科技有限公司(總投資額為1.5億元，由聯想出資9000萬元，控股60%，廈華以廠房設備等折價入股)。4個月后，聯想增持到80.1%公司更名為聯想移 動通信科技有限公司。

　　集團專門成立了支持小組，楊元慶任組長，劉志軍任副組長。新公司甚至被允許第一年虧損只要不超過5000萬就行。唯一的要求是產量，30萬是及格線。當第一款G808手機下線的時候，楊元慶帶頭，聯想所有的中高層干部自掏腰包購買了一部，以示鼓勵。

　　去年12月3日，在聯想首次舉辦的技術創新大會(Legend World)上，楊元慶為闡述其“關聯應用”理念，面對上千名業界人士和用戶代表做了一個意味深長的演示，即通過手機來實現遠程控制，排除服務器的故障。

　　成績來得比預想得要快。根據聯想集團(0992 HK)截至今年3月31日的2002財年年報顯示，聯想手持設備(包括手機和掌上電腦)實現營收14.4億港元，占總營收的比重超過了7.1%，比去年的2.16億港元增加了566.7%，盈利2902萬港元，其中手機的銷量為80萬部。在整個集團銷售額下跌2.97%,利潤表現平平的情況下，手機成了報告中最醒目的亮點之一。

　　相比之下，被聯想寄予厚望的IT服務仍處于“種子期”，JP摩根的分析師Johnny Chan在8月的一份報告中稱。“聯想的IT服務雖然上一個財年到現在增長了195%，但是仍然在虧損”，而且占總營收的比例還沒有超過1%。

　　手機業務的重要性被意外地放大，各大投行都用了僅次于PC業務的篇幅來分析手機業務的增長前景。但劉志軍坦承聯想還是遲來一步。“我們現在面臨的形勢已經不是行業高增長期，是在第二個高峰來臨前趨緩的時期”，在他說出這番話的時候，國產手機廠商已經超過30家，渠道的庫存積壓高達2000萬部。

　　很快，由于SARS影響，形勢在4-6月里急轉直下。在今年第一個財季，聯想賣出了30萬部手機，銷售同比增長50%以上，但卻虧損了2426萬港元。“聯想在手機市場上的份額不超過1.5%，虛弱的市場地位和大玩家可能采取的侵略性產品/價格策略讓我們對其前景難以樂觀。”匯豐銀行的分析師Jeannie Cheung因此下調了聯想手機年銷量到120萬部，低于聯想內部預期的150-200萬部。現實如此殘酷。聯想手機首先需要解決生存問題，然后才能談發展。

　　IT經驗

　　每一個人的出身經歷都會影響他的行為。公司也是如此。

　　聯想移 動的“DNA”中帶有濃厚的集團文化色彩：“打牢基礎，跳躍式發展”。讓劉印象深刻的是在和廈華簽約后不久，一個公司例行早餐會上，楊元慶告訴他：“要調動全集團的資源，把最主要的管理經驗，輸入到手機業務上來”。整合廈華可能是聯想完成得最漂亮的一起收購案。

　　新公司不是簡單的聯想＋廈華。七個大區總監里有兩個是聯想的，兩個是廈華的，三個是新招的。具體業務上，市場、銷售和研發隊伍以聯想為主駐扎北京，而財務和質控、生產等仍以廈華為主，這個比例一直保持到今天。

　　接下來，是做事方式的整合。從外界的反應來看，新公司在這段時間并沒有出現大的震蕩，劉志軍也希望在這段時間體現聯想的管理風格。劉舉例自己就糾正了不少“新人”的做事方式，比如要求開會時不能開手機，部門主管吩咐完一件事后，要繼續跟蹤下去。在這一點上，劉志軍自認為是一個比較嚴厲的人。

　　劉志軍承認做手機是對他們團隊乃至整個集團的一個考驗，“我們需要快速地學習這個行業。”廈華的手機業務在被并購之前實際已經停掉，而來自聯想的人大多是出身手持設備部門，比如公司主管市場和銷售的副總經理毛智慧。

　　而聯想顯然自覺不自覺地借鑒了PC的操作手法，劉志軍并不否認這一點。

　　聯想最新發布的G818手機，是國內手機廠商推出的第一批彩信手機。同時推出的G900，更是一款技術含量很高的智能手機，是手機與掌上電腦的結合。

　　聯想手機的渠道建設和其他國內廠商有所不同。它結合了IT“大聯想”的理念(即突出經銷商的地位，不是單純“保姆式”的做法)和手機細化渠道慣用的做法。按照行業和地域的輻射特點，把全國分成27個辦事處，74個聯絡處，聯想稱之為網格。在每個網格還有督導培訓隊伍和促銷人員，大概是20人左右。如同斯巴達克方陣，可以協調管理，統一前進。

　　雖然從理論上，這種做法算得上創新，因為大部分國內廠商依然是沿用“省包”到“地包”的方式，沒有把渠道分得如此之細。但湖南一位不愿透露姓名的分銷商稱，在選擇代理聯想和波導的過程中，他發現盡管波導質量不穩定，但是渠道保護做的不錯，至少消費者退貨后，渠道商可以把手機再退給波導，而聯想還沒能做到。而且聯想拿貨的門檻比較高，需要一次拿2000部，都是預付款的形式。“實際聯想給我們的保護是很少的，網格太多，影響到了聯想的投入”，北京地區一位不愿透露姓名的經銷商抱怨。

　　負責市場的副總經理毛智慧承認了這個事實，他說，“聯想的渠道還有待改進，現在我們希望通過做能直接和終端用戶見面的‘萬店工程’來解決這個問題，這個工程大概年底完工。”

　　溫血動物

　　新的問題是，聯想手機的贏面到底有多大？

　　同大多數國內手機廠商相比，聯想無疑有著更雄厚的集團財力支持，更扎實有效的管理，和更出眾的技術研發能力。

　　但關鍵在于，聯想是否還具有放手一博的勇氣。一位分銷商說，“聯想的人做手機可能還是IT的思維居多，現在手機每個月都會有‘翻天覆地’的變化，沒做過的人很難跟進”。

　　在聯想的內刊上，有員工說：“以前聯想是為了生存的游牧民族，哪里有水草就往哪里去；現在，則變成了自耕農，種什么，怎么種，準備收獲多少都是有計劃有步驟的。”

　　但這種轉變也讓聯想正在失去嗜血的本能和求生的直覺。當聯想努力學習成為一名“長跑選手”的時候，卻忘了該在什么時候選擇沖刺。聯想在互聯網、手機等領域的一再貽誤戰機充分證明了這一點。

　　毫無疑問，聯想是國內管理最規范的公司之一。但服從指揮和強于執行的文化也削弱了創新的動力。聯想手機的外觀設計和顏色都中規中矩，但據內部人士稱，其實設計部門的年輕人開發了不少新穎大膽的設計，但為了求穩從未推向市場。業內比較普遍的看法是，在目前國內廠商開始“撕破臉皮”的情況下，聯想手機如果還在市場上保持在IT領域“溫和”的作風，沒有猛烈的市場推廣、營銷和強勁的新產品支持，很有可能完不成今年150萬—200萬部的銷售目標，那么將變成聯想業務的又一個“雞肋”。要知道就算200萬部的銷售上限，也連國產手機的前五名都進不去。

　　但是大部分人還是看好手機和IT融合的前景，畢竟這是未來的方向之一。易觀咨詢的于揚認為，“盡管聯想手機目前處于國產手機的第三陣營，但是如果真正做到和IT連為一體，還是有機會進入第二陣營，和國外手機抗衡的。”摩根斯坦利的分析師相信聯想手機能夠在2005年達到300萬部，并完成總營收的10%以上。

　　聯想內部制訂了所謂的“2025”計劃：是從今年年初到年底，每個月銷量至少增長20%到25%。請不要忘了，支持小組“組長”楊元慶現在手上有20億港元左右的籌碼來完成這場牌局。■