戰略并購是復雜而艱巨的工程，怎樣做好戰略并購，下面我結合寶鋼的實踐談一下我們的經驗和體會：

　　首先，企業并購必須以企業總體戰略為指導，以競爭優勢為基礎。企業在并購時應更多地考慮自己的資源和能力，而不是簡單地考慮市場吸引力，盲目進入其他領域，特別是進入那些與其核心優勢缺乏戰略關聯的產業領域。韓國“大宇神話”的破滅及我國“巨人”集 團的休克就印證了盲目擴張的悲劇性。聯合之初，我們提出鋼鐵業是我們鞏固和創造戰略優勢的源泉，必須以鋼鐵精品戰略為核心，形成統一的戰略規劃，充分利用優勢資源，集中精力搞好鋼鐵主業。對落后的缺乏競爭力的裝備和生產線實施了大批量的改造，堅決淘汰了一大批落后的生產工藝、裝備。

　　其次，整合競爭要素。并購的成功與否，整合至關重要。企業通過并購獲取的相關資源，必須圍繞企業核心競爭力，通過優化配置并協調運作，達到“優勢互補、資源共享”。寶鋼聯合重組后，重點推進大宗原材料集中采購，降低采購成本，發揮集團規模優勢，同時重組寶鋼內科研、工程技術、信息、貿易等資源，實施專業化經營，優化整合的內部資源，發揮出資信、資源、文化、科技、人才等優勢的乘積效應。

　　三是剝離不相關業務。需要對不相關業務進行剝離，以突出主營業務和核心競爭力。寶鋼聯合之初，通過推進主輔分離，輔業改制，為做強做大主業創造了條件。原寶鋼主輔分離工作早在1986年就已開始，到聯合重組時主體與輔助已基本完成了分離，聯合重組后，寶鋼將主輔分離的成功經驗向上鋼、梅山等老企業進行了移植，要求各企業將內部的運輸、檢修、生活后勤等生活輔助從生產主體中分離出來，分別建立獨立的法人實體，以從產權上規范母子公司關系，按市場原則建立經濟關系，最近寶鋼又開始積極推進輔業改制工作，目前近30家下屬企業實現了輔業改制。

　　四是通過并購融合更新企業核心能力。企業核心能力不是一種固化的競爭力，隨著科學技術的進步和市場的發展，原有的核心能力可能會演化成一般的能力而逐漸喪失競爭優勢，因而企業必須時時關注核心能力的發展演變，并不斷推進、豐富，直至更新。寶鋼原有產品結構基本是普碳鋼板、管，重組以后，新增了不銹鋼、特鋼等品種，優化更新了產品結構。產品基地、研發基地的建設大大提高了寶鋼的核心競爭力。