新浪財經訊 11月19日，由中國民航總局人事科教司主辦、《中國民航報》和民航華東地區管理局等承辦、IBM公司協辦的第五屆民航信息化發展論壇將在上海隆重舉行。新浪財經進行了視頻直播。以下為聊天實錄：

　　中國民航報副社長李立人：

　　各位來賓，各位朋友大家下午好。下面我們繼續進行第五屆民航信息化發展論壇。首先我們請Oracle公司的資深顧問經理魯百年博士為我們介紹民航企業的績效管理(CPM)體系架構。

　　魯百年：

　　各位下午好，非常高興這次有個機會，我跟大家介紹一下。我以前在SAS這樣的企業都做過一段時間，做過財務總監，到了Oracle，Oracle是在全球第二大供應軟件廠商，在企業級軟件里是第一大廠商。我想著重給大家講一下企業績效管理。企業績效管理到底是什么？為什么要講企業績效？實際上我們可以知道，在任何企業都存在這些問題，所以我們才要經濟這些問題。現在在全球企業績效管理CPM的概念現在已經講的越來越多，特別是美國。現代企業存在的問題，這里簡單羅列了一下，對每一個企業里首先自己有沒有自己的目標？每一個企業實際上都有自己的目標，有自己的規劃，長遠的規劃和短期的預算。有了以后，現在這個東西是不是就要去執行，又是怎么去執行的，是不是支離破碎的執行？中間都存在很多的問題。現在對于這些問題我們知道，任何一個企業，包括我們民航都是一樣的，我們有戰略決策層，決策層做長遠規劃和計劃，做出來以后，緊接著我們就把這個愿景一定進行實施。做完規劃以后，我們就要操作。現在基本上的企業里，在戰略層、規劃層和企業層之間，三者密不可分。

　　到底什么是企業績效管理？我這里先看一個概念，基本上可以說是這些年大家公認的。企業績效管理實際上就是用于監控和管理企業績效的方法、準則、過程和系統的整體組合，不是一個簡單的東西。整個企業運營要單一視圖。實際上企業績效管理用什么樣的辦法？現在用的最多的就是平衡計分卡，涉及到企業的商務規則、運營管理、財務管理和績效管理，以平衡記分卡、商務分析、財務預算和財務報告、競爭優勢分析等組成，以整體一致的形式表現出來。任何一個企業整體的不是一個部門一個部門的執行，是整體的。

　　企業績效管理到底是做什么的？我們剛才說既然在每一個企業里都存在在決策層、規劃層和操作層之間都是互相成立的，這些部門完全有機連接起來。怎么樣把這個問題讓每一個部門的職能、職責、規則都規范化，這是要解決的。首先來講整合商務是整個過程，各個部門相互協作，在這方面實際上有很多的實例，各個部門之間相互協調比較困難，特別是有小公司變成大公司，由開始創業到守業的時候管理是最大的。怎么樣提高管理的效率，把管理做的更有效？這是企業企業管理需要關心的事情。

　　我們知道，現在民航我們有很多自己的企業，我們有最基本的運營系統，安全監控系統，還有售票系統等等，這些系統之間又是怎么樣運作的？我們以別的地方為例，我當時也是在最早的時候，我剛買了空調，當時空調遙控器不起作用，在這種情況下，當我打電話過去，他們就問你什么時候買了我們的空調？現在有什么事情要我們幫忙？聽到這以后，當時你的火就降了一半。為什么呢？他把很多的流程做的非常好，賣電腦的、賣空調的跟服務的是統一起來的。民航也是這樣我們每一個部門很多系統聯系在一起。在去深圳有一種個人的事情要做，一年以前我在深圳丟了我的機票，丟完以后一年以后這個機票可以取錢，我打電話過去他們說還得等一段時間，等了一段時間以后又打電話，告訴說可以取錢了。我說我人在北京，能不能把錢直接寄到我帳上？說不行。我說能不能讓我在深圳的朋友來取？不行，只有自己拿著身份證到深圳去取。這是很現實的事情，如果我在美國只來一次，機票也丟了，中間的流程不說，光取錢的流程，真正到了這樣的情況又會怎樣解決？是不是企業站在以客戶為中心幫助解決這些問題？我是航空公司的VIP，我是拿著航空公司的金卡，一年飛行大概在十多萬公里，二十萬公里，金卡會員得到這樣的待遇，到底大家知道不知道你的客戶是誰？你的客戶的需求是什么？怎么能讓這些客戶更高興、滿意些？我們這邊會不會有一個很好的溝通，流程是怎樣的？這是企業最基本的問題。遇到這樣的問題，我們怎樣解決？用什么樣的辦法解決這樣的問題得到更好的結果。

　　第二個，在Oracle來講，Oracle用他自己的運作模式，在Oracle中國基本上可以說沒有財務人員，很多人沒有財務人員怎么運作？包括民航，你知道Oracle應該和誰結算？我每一天都在空中飛，Oracle公司自己整個流程他的模式不是Oracle自己來做，而是讓他的代理人給我們訂票。我發一個郵件，這個郵件發出去不用管，自動到合作伙伴那里，合作伙伴拿到這個以后，當時不給你機票，我的老板接著以后自動審計，然后自動到合作伙伴那，合作伙伴把票買好，把行程所有的東西安排好，我人北京，但是我這次拿票由上海這邊拿，因為他是全球化。拿到票以后，回到酒店也好，或者回到辦公室也好，只要打開你的機器，然后看你報銷馬上就可以看到你的機票多少錢，你的酒店都是錢，然后寫明你在哪個酒店投宿。有些人說我買了機票，但是可能沒去，一定要有你的機票，還有你的登機牌一起做一個復印，掃描成電子文檔附著你的文件發走。當時我們在澳大利亞知道該報銷，報銷完以后填一個帳，這個事情是不是結束了的？沒有結束，澳大利亞在真正的憑據看著了才會報銷。當有假帳的時候就會被記錄到黑名單，那么以后所有的報銷都會有記錄。這樣報銷的流程包括所有審批一直到所有的流程全是由電腦實行的，而且我在任何一個地方，任何時間都可以實行。這些東西是不是整體串起來，如果沒有這個系統去做怎樣實現？客戶的投訴是最重要的。我在這地方還講聯通，聯通換CDMA通知我，說我是大客戶，兩天以后沒有信號，我在投訴的時候第一次問我的名字，什么原因？過了三天沒有結果，我再打電話過去又問你是誰，什么原因，電話號碼，為什么問這么多次？問了以后我就火了，第二次就不是簡單的投訴問題，投訴服務的問題，這說明一個問題，企業內部的流程、規范沒有做好。企業績效管理想要干重要的一件事情，就是把我整個企業各個部門互相協作起來，然后對整個公司來講，整體規劃。這就是企業績效管理最想要干的事情。

　　看一下企業績效管理，既然有那么大個概念，那么現在想企業績效管理到底是什么東西？怎么做、流程是什么？規范是什么？我相信看完這個規范，很多老總會想這就是我要干的事情。任何一個企業首先要做的是最基本的戰略規劃，我要建立目標。這個目標可能會說我五年的目標，那叫企業的規劃。然后問我一年的目標是什么？那叫預算。戰略規劃問我企業的明年干什么，企業明年想賺多少錢、花多少錢，最后企業利潤達到多少。建立完我的目標以后，緊接著又問我要建模，建個什么模型就會問，如果我的目標五年一變，我要明年兩個億或者二十個億，我能不能實現這個目標？我現在企業僅僅只有三個部門，每個部門只有三個人，我能不能實現？我現在在這個條件下，如果實現不了，我還需要增加多少人，增加多少部門，應該有一個模型，要做一些分析。然后我把我的戰略目標怎么樣去要分攤到各個不同的分公司，各個不同的分部門，而且一個部門的成本應該給多少，應該花費是多少。他是在約束條件之下建立的模型。模型建完以后，下一步就要做規劃。所謂規劃，就是把企業里的戰略目標數字化，并不是簡單的預算。要做規劃的時候會說，包括預算在內，預算怎么做？在國內企業里，現在大部分企業對預算很不看好。我待過的公司做預算做三天，就是在深圳封閉起來，每一天晚上吵到兩點做預算，今年完成多少任務，今年該怎么做。結果怎么樣？明年要持平，怎么持平，分析沒分析，能做多少，做規劃的時候是不是做過分析，沒有做這個目標是怎么定的？想要持平最好的辦法把人頭砍掉，人頭砍了怎么持平？這是基本上說我們做規劃的時候是不是有依據，為什么要做這個規劃，做完之后能不能實現？預算是一個非常重要的部分。我知道在國際上大的公司里，像GP摩根做預算大概需要八個月的時間。西安楊森等這些國際上大公司，做預算一般在六個月。因為如果沒有很好的預算，怎樣看將來我的任務是不是已經完成，按照的怎么樣，跟什么對比。所以我們基本上說預算在國內非常重要，但是沒有去重視他。做完預算以后后面是監控，預算有幾項，任務分配到各個部門，各個部門根據我現在的實力能不能完成，不能完成我需要增加多少人，需要增加多少物資資源，增加這些資源可以，把這些預算再打上去，上面同意了，再分發下來。做完以后大家都認可以后，簽字的東西就實行。要實行就要做監控，監控就是我有一個大的活動，我這個預算可以按活動來安排，按地域來安排，按產品來安排，再是按人頭來安排等等都可以做。監控里按照活動上，當你申請要用這筆錢的時候，首先來看和預算相差多少。在國內基本上三種做法，第一種是非常非常嚴格的做法，就是沒有任何情面可講，一旦說你超預算，對不起，連批都不可能批，因為流程里規定，預算做得很好，預算剛好超過這個數字就不可能申請下來。第二種是做預警，說你現在可以超預算，可以給你審批，但是你應該知道超了多少。一般來講，如果預算做的不是很好，根據很好的情況來說，我預算可以上下浮動10%，在10%內可以批，超過10%再往上報。緊接著是分析，分析我現在企業，一個季度、半年或者一年做分析，分析哪個航空公司做的好，哪個機場好，哪個機場好在什么方面，分析好是我們的經驗。這個季度的目標我要達到五個億，但是一看沒有達到，就問是哪一個機場沒有達到，或者那一個航空公司沒有達到，或者哪一個航線沒有達到，什么原因沒有達到，這時候我們要做分析，當你分析完這些問題以后，緊接著做一個報告，因為我們很多上市公司，只要是上市公司，我們財務報告非常重要，有些公司上市可能在國內上市，還要在香港上市，還在美國上市，上市以后就會問，一個按人民幣算，一個按港幣算，應該怎樣做報告，貨幣資金怎么轉換，因為三個地方的法律條文不一樣，規則規范不一樣，怎么樣滿足這幾個報告？從這些報告里，當然很多國外的企業做報告，一般三份報告，一份是給他證監會，對公的報告，還有一個報告是給股東內部的報告，還有一份是老總最詳細的報告，知道我問題出在什么原因上。做完這些報告以后，緊接著再回來，回來要看原來的預算做得對不對，我的策劃對不對，我的目標好不好，要再調整。所以整個過程叫滾動式預算，滾動式目標建設。這個調整一定要記著在整體目標下，不是說今天改進一個策略，明天改進一個策略，最后只有都不知道改到哪兒和了。這是企業績效管理里最基本的流程。我記得在三、四年以前，我銀行里做，有一個行長就問，魯博士既然做決策分析做的那么好，我底下隨便叫一個人過來，你告訴我這個人能不能當行長。我說不但可以做，而且可以做的很好。但是我又反過來問一個問題，我隨便叫來一個人，你說他能不能當行長？你肯定說，把他最基本的檔案拿過來，把他的業績拿過來，他以前做過的事情她過來，先去看，看完了以后我要去找熟悉他的人做調研，調研完了以后最后決策說能不能當。首先最重要的東西是先要把最基本的信息數據拿到，然后去調研，再去做建模，做分析預測說對不對。這個績效管理流程和過程，全部規范化。

　　剛才我在這里講企業績效管理最重要可以用平衡記分卡這個工具。我在這里主要列持續，平衡記分卡一個企業管理最終要有四個指標，我們開飛機的都知道，上面那么多羅盤，不可能每個羅盤都看，要看關鍵的幾個，高度、速度、方向是最重要的。最企業來講，對領導層關心最重要的四大指標，財務、客戶、內部流程、學習和創新。任何一個企業如果沒有學習和創新，這個企業就不可能生存，很難生存下去。但是一個企業內部到一定程度管理流程很重要。我們看一下這四個之間的關系又是怎樣的。剛才說企業里老總最關心的會有四大指標，財務指標、客戶指標、內部流程、學習和創新，對這四個指標而言，我們知道任何一個對我們董事會而言，對我們的員工而言，最重要的是不是企業能賺多少錢，最重要是利潤。利潤由哪兒來？財務狀況要好，必須是我們的客戶滿意，如果每次都想坐這個航空公司，客戶滿意度非常高，在介紹的時候，應該說你應該坐東航等等，這個口碑效應非常好，所以財務狀況的好壞，取決于客戶的滿意度。客戶的滿意度又是怎么實現的？誰和客戶打交道，我們都知道，跟客戶打交道，最主要的兩個問題，就是我們的產品。一個是有形戰爭和無形產品，有形產品就是實實在在看得著的產品，無形產品就是服務。我一直在講客戶關系管理，客戶指的是大客戶，不是說你最終客戶群。一是我們民航里真正坐你飛機的，或者你貨運的客戶，還有一個是我們的員工，政府部門還有我們的供應商都是我們的客戶。只有你讓這些客戶滿意你的效率才能上來。最重要的一塊是我們企業內部員工，員工真正的滿意，最近哈佛評論里講，員工滿意最后可以帶來產品服務，最后帶來企業最大效益。通過四個關系知道，老總最關心是企業財務狀況。

　　這塊是整個企業績效管理最基本的指標。在這里我們看一下，任何航空公司也好，機場也好，都有一個核心業務。我們的離港系統、售票系統還有一些最基本的安全管理系統等等，這都是最基本的核心業務系統。除此之外我們還有財務系統，還有大的項目管理系統。還有人力資源，還有不同資產管理、財務系統等等。當然還有一個重要的就是成本分攤，對我們來說是非常重要的。實際上我們知道很多活動，我說這個活動分攤到每一個項目上應該怎么分攤？我在航空公司簽完單以后，我問這幾個不同的項目這次活動該怎么做，哪個花多少錢？這就是現在做成本分析。現在國際上這是比較熱的問題。除此之外還有你的預算和規劃怎么做，風險管理怎么做，資產負債管理怎么做。我再強調一個問題，我們大家都知道平衡記分卡，為什么叫平衡？假定我這個人今年給你任務是一百萬，但是你能花費的成本假定是20萬，但是這個人做完一年以后的結果他完成任務不是一百萬，完成一百三十萬，但是他的成本花了30萬，那么成本增加了50%，利潤增加了20萬。這樣來說這個比例就20%，這個人在企業績效管理里是該懲罰還是該獎勵？安全平衡記分卡來說應該是獎勵的。任務完成了，但是原來企業排名第二名，但是現在排到一百名了，這個人不該獎勵。我這段時間都在講很多東西，企業還有一個平衡，績效和風險。因為一個企業想最大程度的賺錢，但是賺錢越多目標就越高，風險就越大。飛機上假定一百個座位，賣機票的時候賣一百張合適，還是賣九十張合適？到底賣多少個機票使你公司賺更多的錢。除此之外有客戶管理、市場管理、銷售管理。再下來我企業里最重要的一塊要做決策支持，要分析。整個方案中間這塊就是財務狀況，再下來這塊是客戶分析管理，還有一個是企業的ERP。最頂上就是最多的決策支持，企業績效管理四大指標包括這些。老總最關心的一塊是財務。

　　對財務分析，我們為什么要做財務分析？剛才已經講過了，原因是我們每個企業除了業務系統外，我們的工資，企業內部財務報帳等。經營分析平時的業務狀況等等各種各樣的指標。客戶關系管理系統。我們會問按照我們這個票價趨勢是怎樣的？到春節的時候是不是該浮動？浮動多少是合適的？我在鐵道部做項目的時候我知道做春運系統里票價預測，到底該怎么定。決策支持系統。支持是很大的話題，但是我們企業里老總最頭疼的問題，這些問題能不能解決，用什么樣的辦法解決。

　　這就是Oracle在CPM的商務流程。我們先要對我們的戰略目標進行確定。假定我做這樣的調整，把這個部門這樣的調整，會怎么樣？然后做另一個調整又怎么樣。今天大會報告不想說一個產品到底能做什么，而是整體怎么去做。

　　這兩個圖是Oracle航空公司整體業務解決方案。這是客戶關系管理，有人力資源等等。在這里也不多說了。

　　在這個地方民航如果要做企業績效管理，Oracle整體的方案。首先我們有很多我們自己的核心業務系統，我們有財務管理系統，有采購，大項目管理，固定資產管理等等。有旅客系統、呼叫中心、離港系統、電子售票系統等等，有了這些系統以后，我想要做整體企業績效管理。知識管理從長遠來看是一個企業最關心的問題，我們怎么樣把知識管理起來是最關心的。競爭分析管理、企業培訓與學習，現在大家都知道，一個企業怎么樣把自己的學習管理好。前兩天在上海企業競標，誰要按照原來的思想做企業數據倉庫，誰可能就失敗。Oracle這方面就有自己專門的方案。客戶關系管理我剛才舉的例子，在我們的客戶關系管理系統里，有沒有記錄票子誰買的？一般沒有。所以應該做一個客戶關系管理網，他是一個網。做客戶關系管理以后我們還有財務分析。

　　剛才講很多企業績效管理的流程，現在講一下Oracle企業績效管理的實現。很多人都知道Oracle是做數據庫的商家，實際上我知道，當今天上午我們李總在講，在民航在機場很多地方都在用Oracle的解決方案，ERP、人力資源、績效管理等都可以用。看一下平衡記分卡，Oracle首先在信息數據管理，建模的時候Oracle的ABM來做，做監控的時候有很多不同的業務，除此之外做分析，還有一個財務分析或者銷售分析等各種分析。關鍵的報告由于我們在不同的部門，比如說在香港上市，在國內上市，在美國上市，不同的財務制度有不的報表。

　　平衡記分卡這是一個最基本的，這里銷售績效管理、服務績效管理、市場績效管理、供應鏈績效管理、產品功能績效管理還有品牌績效管理，一直到客戶難度管理等等，都是經常要做的。下面做一個演示。剛才我講了那么多理論性的東西，下面我們輕松一下，給大家看一下在英國，他們用平衡記分卡的過程。這里有很多的指標，有財務指標、客戶指標、戰略指標、流程指標、日常業務指標都在里面，還有航空航線指標都在里面。離港候機室客流量，他是按年份寫或者按照季度，我的數據到底是取哪個數據，不同的機場不同的數據。離港候機室客流量影響因子分析，哪些東西影響他的客流量。航班晚點原因統計分析，什么原因導致航班延誤。航班晚點原因方差分析，這里有氣侯的原因，是不是員工缺少了，資源不夠，還有其他的原因，各種各樣不同的原因。航班晚點按航線分析。地面交通政府要求，盡量減少私人轎車到機場，因為交通非常擁擠。第二停車場一般不夠用，這種情況下就要降低駕車。地面分析包括私駕車、出租汽車等等。地面交通分析和策略，有了策略以后，地面交通的定義，地面交通的戰略將99年69.1%下降，目標在2006年的時候降到62%。地面交通的實際行動，鐵路、公交、停車場建設。相關部門的職責該干什么，應該怎么去做。相關分析連接，對客戶滿意度、收入研究分析。預警門檻值，如果發現問題就可以做各種各樣的預警，在多大范圍下做預警。機場平面圖，預算和實際的比較，相差分析做比較。業務評估和分析，可以說各種業務都做分析。按航空公司統計，每個平均收入多少，這個是他最關心的。按照運營航線，按照業務統計，每個旅客平均收入。平衡記分卡里面最關心的有幾個指標，這幾個指標在機場當前指標互相之前是怎么樣連接的，之間是怎樣的關系。我們要從分析一直到下面執行層，再到監督。Oracle在這一塊有很好的解決方案。以前大家對Oracle有兩個印象，一個是Oracle就是支持數據庫的廠商，一個是Oracle就是賣產品的廠家。應用必須和實際問題結合，必須和實際結合，Oracle最近在這方面做了很多。

　　我今天要講的就是這么多。謝謝大家。

　　李立人：

　　謝謝魯百年博士。下面有請Accenture(埃森哲公司亞太區汽車、旅游及交通行業總經理Raghavan先生介紹《為航空公司提供優化的客戶服務》。埃森哲是求最大的汽車公司，有請Raghavan先生，大家歡迎。

　　Raghavan：

　　大家好，非常感謝民航報社以及民航總局給我們公司這個機會，來參加一年一度的民航信息化論壇。在我們開始演講主題之前，首先我想介紹一下，因為我是第一次參加民航信息化會議，介紹一下我們到會的同事。首先亞太區交通旅游行業運輸業的總裁，有來自中國區的副總裁，埃森哲全資子公司亞洲區總監。埃森哲在開放系統為民航提供訂作、收益管理以及所有民航信息解決方案公司。我是埃森哲業務總監。我介紹一下埃森哲公司的一些情況。

　　埃森哲公司是全球最大的管理和信心技術咨詢公司，主要經營四項業務，一個是管理資訊，一個是經營外包，第三個是聯盟，再一個是合作。我們在全球員工超過7.5萬人，在中國有四個辦事處，全球五百強里也92家公司都是我們埃森哲的客戶。超過一半的公司都為他們提供服務。在過去幾年當中，我們的客戶有超過四千家，為他們提供專業咨詢服務，總共項目超過1.8萬個。而且埃森哲是一個上市公司，在2000年7月，去年我們的整合營業額，8月31號結束，收入超過118億美金。提供四項服務，一個是管理資訊，埃森哲公司通過自己業務培訓中心，以及各種類型的服務，為客戶提供戰略、人員績效飽和、以及財務績效管理等等。包括各大企業提供整個IT規劃，包括企業如何利用IT手段實現他的整個企業戰略目標。在經營外包方面，埃森哲公司利用自己的技術，為客戶提供全面的外包服務，包括硬件、軟件。在國內適合中國國情，可以說各大企業都合作。最后一項是聯盟，所謂聯盟主要是埃森哲和各領域里領先的公司以及新建立的公司建立合作關系提供一系列的解決方案，滿足客戶業務發展需要。在民航航空業也是為很多國際上知名公司提供服務，象歐洲比較著名的英國航空公司、荷蘭皇家航空公司等等，新加坡航空公司等都為他們提供了咨詢服務。在美國很多航空公司我們也都為他們提供了服務。

　　下面我們提供的服務，包括聯盟服務，與世界上著名公司聯盟。在貨運服務方面，客戶關系管理、分銷、電子商務、信息技術、機務維修等等，都為國際上知名航空公司提供相應的方案。

　　這里簡單列出詳細的案例，因為時間關系不一一介紹。在每一個航空公司都為他們提供什么樣的服務，解決他們什么樣的問題，如果大家感興趣的話可以到我們網站去看。

　　目前埃森哲在大中國地區是有四家分公司，共有員工超過550，最早我們1988年開始在中國內地開展業務，首先是在山西煤礦實施，上海分公司成立1992年，現有員工約一百人，北京分公司成立1994年，先有員工一百人。我們全球共享我們在各領域的先進經驗。中國銀行、中國建設銀行、海洋石油總公司、中遠集團、中遠石化集團等都是我們比較大的客戶。我們幫中國石化建立整個石油石化業務系統。

　　下面我把埃森哲在中國的情況做一個簡要的介紹，在桌上也有公司詳細的介紹，大家可以看一下。我們請亞太區交通行業總裁做演講。

　　亞太區交通行業總裁：

　　下午好，今天下午我會從下面三個方面進行演講。一個是介紹一下航空業民航的現狀，介紹一下未來在民航業發展的趨勢，此外航空公司如何針對客戶建立IT解決方案，增加自己的收入。在過去旅游業是全球一個支柱性產業，創造很多的收入。但是由于9.11事件發生以后，一系列的象海灣戰陣、SARS給旅游行業帶來了嚴重的損傷，所以導致整個旅游業在最近階段都是衰退的趨勢。旅游業的衰退的趨勢，必然會給航空公司帶來很大的損失。除了象旅游業給航空公司帶來災難以外，航空公司本身還面臨著很多種挑戰，這里主要列舉四個方面，一個是市場變化和經濟不穩定，還有應用模式。越來越多的一站式服務，旅客方面對價格和方便成為主要因素，而且對旅行安全新期望值有很高的希望。在激烈競爭方面，出現很多低成本的承運商。比如說在愛爾蘭低成本運用，在全球航空公司虧損情況下，他還一直盈利。此外還有象行業聯盟，為了增加市場份額和收入，采用有競爭力的競爭手段。最關鍵的在運營模式方面的挑戰，在運營模式方面，現在由于整個行業的利率在降低，很多系統工程大量人力開銷，各個渠道缺乏整合，都給航空公司的發展帶來了嚴重的制約。

　　這里是我們市場調查的數字，可以看到大的航空公司實行破產保護，有很多人員下崗，還有財務上的赤字。也有一些航空公司在這種惡劣的環境下仍然生存，象西南航空公司。整個行業雖然都在虧損和下降，但不是所有的都一樣。一種是低成本的公司，一種是服務承運商進行聯盟。區別兩種類型的航空公司，最重要的是參數，他的成本開銷。在低成本的運營商當中，大部分把產品外包出去，所以他自己的固定成本非常低，所以能夠在面對惡劣環境反而能夠生存。服務承運商進行聯盟，在全球經濟虧損的情況下，導致他的虧損不嚴重。一個調查數字可以看到，紅色都是虧損航空公司，只有少數幾個綠色是盈利的航空公司。在當天這種情況下，低成本運營航空公司被證明更有彈性，全服務型的航空公司有生意。原來航空公司曾經是位居全球經濟貢獻最大的行業，現在并不代表不會回升，我們相信它會有回升。從埃森哲公司目前觀點來看，在現在、未來以及長遠以后，航空公司會面臨幾個主要的手段，現在來說，航空公司主要是要儲備現金，降低自己的人員成本，控制自己的花銷。在未來和以后主要以運營穩定，吸引客戶，把重點轉向客戶，能夠讓他們從原來恐怖事件還有戰爭這種陰影當中走出來，重新樹立信心。再長遠一點來看，航空公司應該重新構筑自己的架構。下面幾張片子會從IT角度來談，航空公司應該從哪些方面構筑架構。

　　航空公司這種高效率必然是航空公司盈利主要的手段，影響有很多種因素，埃森哲公司認為，在這里影響盈利最主要的因素，一個是客戶，再一個是飛機。就象這張圖展示的一樣，客戶是提出一種旅游需求，驅動航空公司業務周期，很多這種因素，如價格、服務都會影響。同樣航空公司會通過有效的優化使用飛機來獲取更大的盈利。象這張圖片一樣，航空公司對飛機合理運用，會起到一個推和拉的作用。推是航空公司從新的視覺制造需求。拉是行公司根據客流量的情況對市場作出反應。如果客戶和飛機兩個能夠達到一個最佳點的話，就會給航空公司帶來一種非常大的盈利。

　　從我們的角度有兩個指數可以幫助航空公司評定他的利率還有最佳的結果，一個是客戶價值指數，還有一個是資源價值指數。客戶價值指數主要是指的每一個乘客能夠給航空公司代理哪些價值，象這些價值并不是只是注重一筆交易，而我們是注重在整個旅客旅行周期，從他一開家門到乘坐飛機，到下飛機，整個旅行的周期。而在這種資源價值指數，主要是對飛機的維修，以及飛機的排班。航空公司需要很好的工具平衡這兩方面的指標，只有把這兩方面的指標達到滿意以后，航空公司才能獲得盈利。

　　從客戶角度來看，如何幫助航空公司完成客戶價值，從客戶角度需要客戶關系管理、意義針對客戶的收入管理、財務管理等。這里最重要的一點就是集成的統一系統，因為過去都是孤立的系統，客戶信息不能被很好的收集在一起，只有很好的集成這種系統，才能幫助航空公司提供分析依據，保證客戶價值最大化。提供客戶價值指數主要體現在三個方面，一個是可以幫助客戶提高滿意度，使乘客反復乘坐你航空公司的航班。第二點可以最大化客戶收益產出，可以設計更多的產品賣給乘客。最后一點會幫助你獲得最大化客戶投資，比如說讓你在娛樂系統帶來收益。如果要把客戶價值指數提高航空公司的收入產出，從這三個方面給航空公司帶來收益。如何達到收益有一些因素，首先第一點必須要有一個充足的集成的客戶數據，目前航空公司很多數據都是分散不同的系統當中。第二，一定要有個性化處理每一次與客戶的接觸，每個乘客得到一樣的服務，也不會給你航空公司帶來更多的投入產出。第三點，對高端客戶要進行分解，比如說像商務客戶，針對他的客戶特點，進行需求分析。以乘客為中心的收入管理，只有以乘客的收入管理，才能分析出從每一個乘客身上能得到哪些價值。要實現這種客戶價值最大化，并不是說每個航空公司都是有統一的模式，主要于航空公司目前運營模式有關。在這里有低成本營銷相應簡單，實施系統相對簡單。對于目前提供全服務航空公司，由于有很多復雜的商業協議，所以這種系統會相對復雜。

　　這兩種不同類型的公司不一樣，低成本運作航空公司，很簡單，不需要代碼共享，因為只是實現點到點的飛行，所以相對簡單，不需要和其他公司有協議，也不需要代碼共享，而且收益管理會做的非常直接簡單，也不需要成立個人系統維護。對于全服務型航空公司，因為需要分析做代碼共享，需要做長遠做系統，而且在收益管理方面需要全服務公司做清算。一方面是非常簡單，再有一種非常復雜。

　　有一些例子可以看出，他是低成本的航空公司，還有全服務型的。比如說象愛爾蘭航空公司，是由我們的全資子公司幫助建的，他的Webset非常簡單，只是航班顯示，沒有代碼共享這種設置，對于所有客戶都是基于離開、到達。因為他是外包給像我們這種埃森哲公司，相對他的運營成本會非常低。新加坡的航空公司也是我們幫助做整個系統，要登陸新加坡航空公司網可以看到，操作界面比較復雜，也可以提供簡單的點對點的服務，可以提供終始點的服務，客戶操作起來一個是選擇你的起始城市到到達城市，還要選擇航空公司，而且要選其他的服務，比如說用車等等，操作起來界面相對來說繁雜一些。這種模式就是提供全服務型的航空公司，模式可以看到業務上比較復雜。所以相對來說提供IT系統也會比較復雜。從一個城市到達另一個城市，中間可能經過很多航空公司，你的旅客信息必須無縫的從一個航空公司的系統傳到另一個航空公司的系統。前面介紹給大家介紹兩種航空公司目前的情形，我們能不能在這兩種航空公司的情況連接起來？我們的觀點來看，將來應該從目前這種開發，走向日益完善的社區平臺。這種社區平臺會為乘客提供服務質量，以及整個降低航空公司的運營成本提供無縫的連接。

　　剛才我們講要建立社區化平臺，未來體系架構是什么。首先從第一方面，你要和客戶溝通，了解他們基本的數據，這樣航空公司就可以利用銷售服務提供更多的產品，用直銷和分銷的方式，分銷可以提供一種跨行業銷售。比如說幫他訂旅店、汽車。有了這些基礎信息數據以后可以更好關注客戶，能夠知道客戶在任意時刻他想做什么。所有這些要想完成管理功能，必須要有整合的，有豐富的客戶數據庫在這里做支持。有了這種客戶數據庫以后，會有相應的分析工具，對每一個客戶進行深入的分析，看看這個客戶內在的價值。相應可以從航空公司角度，通過客戶的分析，可以看出你運營的成本以及如何降低運營成本。比如說做一次公務旅行，可能通過代理訂票，然后到航空公司乘坐飛機去紐約，到了紐約以后，結果我發現我的行李丟了，然后我把這個事情報給航空公司，可能是由于托運公司搞錯了，把我的行李運到其他地方去了。我在那邊開會幾天以后行李才到，把這個行李送到我手上，我就回來了。借著剛才的例子講，比如我下次再乘坐航空公司飛機的話，如果你有很好的系統，把客戶每一次乘坐的情況記錄下來，等我下次再乘坐的時候，航空公司小姐會說，因為上回把你的行李弄丟了，我們現在給你提供一些額外的補償服務，比如說給你從餐飲上，或者從其他方面給你補償。這樣你的客戶才會感覺到比較舒服，會長期選擇這個航空公司。你只要有一個整合的豐富的客戶數據，就可以提升用戶的價值指數。有了我們剛才講的社區平臺以后，航空公司還可以把你的業務拓展到非航空服務，比如說因為你有了客戶豐富的數據，還可以提供象其他旅行休閑服務，以及其他商務零售等等度假服務，所以說建立社區性的平臺，對航空公司在未來發展中是至關重要的。

　　謝謝大家。

　　李立人：

　　謝謝，下面有請惠普公司大中國區容錯解決方案市場經理張月華女士，就民航關鍵信息的安全管理及解決方案發表演講，大家歡迎。

　　張月華：

　　大家好！惠普公司在中國民航行業里可能不是一個很活躍的廠家，但是為什么今天來參加呢？在過去幾年，在全球航空業變化，有一個很大的變化，而且在互聯網或者其他新的技術加入以后，趕不上時代的步伐，所以讓我們有這個機會加入這個行業。我想跟大家分享這幾個方面，今天早上楊處長說了，今天我們要做的是整合的，整合這個行業整體角度，不是單一系統運用的角度去考慮信息安全和系統改革。

　　惠普公司在過去幾年，大家也知道我們也經歷了很多不同的變動，跟康柏公司的合并。在變動中一個企業的改革，我們也取得一個經驗，所以我們在變動中逐漸成長改革。接下來說一下信息安全的問題，我們在變化中提出的新一代解決方案，最后我們說的零延遲解決方案成功案例。

　　在IT行業里，我們怎么說吸引變化，怎么可以過得更好？在過去傳統的IT模式，我們從三個角度建立做管理。先從成本角度做管理，另外一個看一下怎么績效提升和風險控制。在不斷變化，技術更新，變化很快，我們怎么去吸引這個變化？在企業里要有一個很靈活的架構，在變化中怎么降低風險，在新的變化中帶來的風險，比如互聯網帶來一個很大商機，我們有很大的機會發展這個事業，但是同時也帶來很大的東西，我怎么保護這個系統降低風險。今天我們說提升更好的優級服務，不是說對所有的客戶都是一樣的服務水平，可能會有一個層次的分別，怎么為我們帶來更大利潤，所有這些東西我們怎么決定這些變化，都是一個利用。所以在變化的經驗之中，惠普成長企業方案從幾個方面，一個是企業在整合架構里，我們要簡單化，把系統里原件數目盡量減少。過去我們每一個新的應用系統的時候，都是一個單元購買，有一個應用，有一個平臺，有自己的設計部。另外一個是標準化，我不再詳細講了，今天早上，剛才很多演講人跟大家交流的時候也說了，我們現在我們要整合統一的話，要降低風險的話，有一個標準化。另外是一個模塊化，剛才說的一動一動的東西，其實有很多重復的東西，有一些可以共用的東西，我們怎么去創造一些可以重組的一些元件，在投資管理方面都可以達到最好的成效。最后一個就是要做綜合化，企業里現在業務跟航空公司和機場管理，在GDS系統里好象有關系，但是也是一個獨立的運作模式。但是在今天來講，我們要把它綜合起來，把順序可以達到一個交換的情況，就可以利用這些信息來發展這個業務。

　　我們看看我們說惠普在過去在航空業里不是很活躍的，為什么今天我們這個解決方案可以為大家服務？我們先看一下現在的情況，現在很多航空的企業里用的都是一些比較過時的東西，但是他們是一個龐大的系統，也不是很容易改的，怎么可以人他吸引今天的變化？是不是在9.11以后，大家都會想象拓寬世界的時候怎么處理、怎么應變？還有就是航空業是一個很大的運輸行業，它的安全不光是保障乘客的問題，還是一個國家一個地區人口的安全問題，怎么保障這個安全的問題？我們都說了，世界上沒有免費的午餐，所以我們做這么多事情的時候，我們還是要很好的控制成本，增加收入，都是現在很多很大的企業面對的問題。所以我們重點要看的是在交易量的增加，在信息發達的流通，信息流通查詢很多很大，怎么應付大量的信息的流量的系統。要做到一個很好的服務，比如旅游套餐，包括了飯店，或者出租汽車，至于說我們聯盟合作伙伴都聯系起來去做這么一個事，需要一個連接的系統。

　　在我說解決方案以前，我想先跟大家分享一下信息，關鍵信息安全的系統。9.11給全球帶來一個新的概念，我們在北美一個國家，9.11以后他們很努力的想一個解決方案，把國土安全系統再加強。一個是恐怖分子威脅的數據，前幾天又說恐怖襲擊日本、美國，更多全球股票市場下降，這個對國土安全系統很關鍵。另外說要去檢查客戶的身份，我們需要有一個完整的庫資料。一個乘客在航空里護照數據，美國我們要去的話要申請，這些數據會立刻傳到美國檢查這個人的身份，然后我們透過他進入的時候，這些數據會很快存到他那里。這些信息的流通，過去也在做，但是問題是什么時候這個信息才傳送到有需要監控，有需要檢查這些數據的單位里的。所以我們給他建立一個解決方案，在對外開放的港口里加一些數據輸入。好象說SARS在東南亞地區，在香港造成很大的影響，先在很大港口輸入口做溫度的檢查，填完表格以后傳到后臺，然后再看看哪個單位需要再發布出去，時間就會延誤。要是我們可以把這些信息集中起來，有需要的我們在集中的地方觀察，有一些關鍵的警報系統出來的時候，我們向有關的單位發布出去，這個才是完整的整合起來的解決方案。

　　過去單位他們都可能是一個直接連通的架構，在提供一個解決整合單位的話，我們所有的可以共享的數據，相關的數據我們集中起來，放在一個安全平臺上面。所以在有信息進入的時候，他會自動發布相關的信息，這個就會有一個需求。這是一個很簡單的演示，綠的在那里做一個檢測，你要是在監控名單的話，這個信息就會傳到中間數據庫里，數據庫會按照他的規則去檢查，要是是監控名單的話，可能會發布到其他單位里。還有其他各個層面，直接自動化的感應的系統。要是你進入的時候第一個發布信息以后，他會通知其他的系統。

　　其實在大概三年前，我們這個方案最初想引到中國來的時候，我跟客戶做一個介紹。當在介紹的時候，講完整個圖以后，他跟我說，這個是你這次共享出來的很理想的方法。大家多知道，我要跟這么多人溝通的話，我一個個說的話會很累，而且很麻煩，我在中間把信息發布出來，相關的人都可以知道怎么做的話是很理想的。但是這里還有一個問題，第一這個信息是所有人都可以知道了，第二這個信息在什么時間讓你能知道？這是一個很理想的架構。在今天不是想出來的，我們已經有很多的用戶已經用了這個方案，接下來跟大家說一下，我們怎么會達到怎么放在中間可以解決這么一個方案。在整個里最基本的基礎，我們需要的是有一個可以共通、共用的架構。而里面有一些標準化的構造層次去做。

　　我補充的是要做到這么一個平臺，共享的數據，環境的架構，要面對解決的問題一個是剛才看的這個圖，我中間共享的環境，大家都把信息傳進來的話，你要處理很多很大量的原始數據，剛才說的一人進口的話，傳過來的信息可能是護照上面的資料，我們怎么按照護照的資料可以轉化成一個主動驅動其他程序來做這個感應。數據進來以后一兩天之后，我們才把信息送到相關各單位，那這個人可能已經跑到不知道什么地方去，可能已經離開那個國家了，這些數據就沒有用了。而且你這么集中以后，你這個系統就不可能停頓了，要停頓的話影響就會很大。而且他又很靈活的，有一些信息可能現在中國08年要舉辦奧運會，在奧運會期間可能有很多國外的人要到中國來，我們怎么加強這個保護，奧運完以后，這些系統、應用是不是都用不上了？這個系統要很靈活，有彈性感，而這個不會做成浪費的成本。另外你要這樣做的話，現有的一些系統，我們怎么去處理，我們不是把現有舊的都扔掉，而且我們要重新開發，現在我們已經做到這樣了，有一個程序再做，我重新再來做的話你這個路怎么走，我們需要往前走。現有的系統我們要保護他，但是在他的架構上要增加靈活、多樣化的功能，這個就是挑戰。你作為個中心，相關連接的系統。通過網絡的安全問題怎么保證，從各個單位傳送過來的數據都是安全和準確的，這些都是我們要建立這么一個架構系統。

　　我們說惠普有一個很好的解決方案，有一個架構和平臺。其實這個架構和平臺基于一個方案。我們提供一個實時集成的功能，具備一個開放的環境，是業界標準的，對開發的環境很靈活、很快，而且因為你做一個空間的話，可靠性又很高。另外，在第二層防欺詐和安全管理上，我們人可以按照護照，行李的配對檢查是關鍵的，護照和簽證檢查，特別是在運輸行業里，數據很重要。還有一個就是除了基本的以外，剛才說了沒有免費的午餐，怎么去把成本控制的更好，在這些方面我們都有成功的案例。其實在信息安全化里面，我們看最關鍵的主要是三個支柱，一個就是政策和實施，這些是處理的程序，我們怎么限定這些政策。這些進來以后我們要把他轉化出去，要有一個驅動的程序，我們按照什么標準來驅動？這個就是我們的政策。好象是說現在我們有消息說阿拉伯的人有點危險，那邊可能有恐怖分子出口，會擊毀全球各個國家特別關注這個地方的流通是怎么樣的。但是這個政策不是死的，是變動的，今天是這樣，可能明天是另外一個樣子，你政策實施怎么達到靈活，而你這個政策的限定是怎么樣的，還是基于一個信息的基礎。定這個東西以后，我們就要集成，集成就是透過科技，透過技術來集成的。但是真正驅動這些東西的還是人，人還是需要知道有這么一回事，才知道怎么去運作。所以這三個是一個最關鍵之處，但是他們互相之間交流就是一個信息化。

　　說了這么一大堆信息很關鍵很重要，我們怎么很好的利用這個信息，保證他的安全。其實最關鍵的東西都是建立應用解決方案，你怎么樣一個數據庫，跟另外一個系統在另外一個地方抉擇系統的年限。而且這個決定是要在事件發生的時間同時做一個決定。越減低人為因素的話我們控制就更好，要做到這點，我們要看看在新的技術里面，怎么可以做到。我們提供的一個解決的方案，不管事件發生的時間，我們怎么把這個數據發布出去，提供一個參考的數據做一個抉擇的決定。這里要做的有幾個規則，第一我們有一個業務的規則的管理，還有就是一個路由，路由是怎么把信息收集進來，而且可以發布出去的。有一個高輸可以把信息很快的收集，不是放在一個倉庫。過去一些解決方法是放在數據倉庫里，我們要在事件發生的時間立刻做出決定。要做到這點，今天來講可能還有很多的障礙，一個是剛才說的，現在應用以前我們很快的增加不同的利用，有自己的平臺，有自己的數據庫，加起來的時候，現在我們要把他連起來共享的話，不可能所有的都抹掉再建，而且他們是在不同的平臺上面，怎么把他們連起來。

　　其實挑戰就是要做一個實時的架構，建構起來的話可以方便大家做一個實時的分析決策。要做到這樣的話，我們需要一個強大的操作的能力，就是說這個系統同時間要做一些交易的處理，而且可以做一個大量的訪問，當一個事件發生的時候一個人的資料進來的時候，我們可能要在過去三個月數據里翻查有沒有他去過什么地方，這個是一個交易進來產生很大的數據訪問。我們要支撐這么多連接進來的用戶的話，是一個很大規模的工作。要達成這些東西我們需要有一個業界標準功能，要做到這么一個架構，我們還先要取得一個正確的數據。要取得這么一個正確的數據，要收集這個數據，然后從各方面分析，把一些重復的數據刪掉，就可以同步得到一個真正完整的數據版本，而且可以分配到需要的單位對象里。在有信息進來的時候，我們可以通過數據，一個部件進來的時候，一看這是常旅客，有些時候我們去機場的時候也碰到一個經驗，那個航班特滿的時候，他們可能會讓一些乘客升級到公務艙去的，他可能選一些常飛的旅客，這些旅客更會選擇你這個航空公司的。所以在信息進來的時候，我們怎么能豐富他。

　　說了半天，在實際的環境里，在我們應用里面這個架構我們是怎么去做分工的，才可以達到這么一個靈活運作的環境。這邊是跟客戶的界面，客戶可以透過很多不同的渠道，透過互聯網，或者透過其他分銷單位進入。他的信息進入在那邊是跟我們聯盟合作伙伴連接，在中間分成三層，我們可以很靈活的，上面最高的一層是銷售跟市場光的。這里最關鍵的，變化最大的可能就是一個機票價錢。我們按照需求很高的時候，票價可能就沒有什么特別的優惠，要是需求很低的時候，我們可能有優惠。或是在一些特別航班的時間會有優惠，好象從香港過來的，早上最早8點的飛機或者7點的沒有多少人乘坐的飛機，我們都可以有優惠，這些都是可以變化的數據。而且有一些特別的時間，前些時間SARS，航空公司要推廣業務的時候，可能就會有一些新的推廣活動，我們都可以加在里面。過了SARS以后，現在香港旅游業也已經好起來了，航班我們現在都很難訂機票了。活動的程序工具，我們可以用的。中間是服務操作層面，我們清楚把各個架構分開，然后每一個層面每個數據是可以共享的，經過分析過濾，再分配到各個不同的單位層面里運用這些數據。

　　這是我們對新一代應用架構的理解，這個不再詳細慢慢跟大家說了，在前些時候都說了。在這里特別提一下，其實在新的應用架構里，大家都有一個需求希望是一個集中式的，也可以是一個分布式的運作，但是最終的目標就是可以達到數據共享的方法，而且用的工具都希望是一個比較開放的，將來可以比較容易找到一些不需要特別培訓可以參與工作的人員。還有就是怎么可以把一些傳統舊的過時的系統慢慢移過去。

　　剛才講的一個是惠普比較特別的成功案例，重復利用的機會不是很多，但是他采用了我們零延遲的解決方案。所謂零延遲最簡單的定義，可以實時分享信息，而且在得到信息的同時我們可以做出一個最快的反應，就是說當信息產生，當一個事件發生的時間到你可以作出一個反應的時間，這個差距越小越小。零延遲也不是我們惠普自己發明出來的，有一個調研公司創作出來的一個名詞。整合企業不管一個部分，事件發生的時候，企業相對單位里都可以做出一個支持的版面。這個時間越短，最是零，沒有延遲，那這個企業人力就是最好的，發展的潛力最大，也是今天對企業的一個要求。而且我們對零延遲名詞的理解，其實最大的挑戰就是你怎么把現有的情況做一個集成，可以把信息合并。合并的意思就是說可能從不同的單位，大家都提供部分的信息，然后變成一個完整的信息，然后在這個企業里增加競爭能力。而且有一些綜合的程序，大家可以共同共享的綜合程序。

　　在我們解決方案里，第一個我們可以提供實時的架構，就是可以讓數據交流達到同步的路由，而讓數據一體化，提供商業技能分析數據做一個決策。這個系統最關鍵的是他同時可以支持交易數據和訪問數據。

　　在航空業來說，我們是在全球任何一個地方信息交換發生的，我們透過不同的渠道把做的信息發布出去。我們一個新的推廣計劃，我們怎么可以把他很快的發布出去，另外就是說要是跟我們聯盟的航空公司，現在中國要舉辦奧運會了，可能有一些活動不是光在北京舉辦的，在附近一些城市里舉辦，在國外航空公司跟我們聯盟的時候，又做了一些什么特別優惠的旅游套餐的話，在跟我們做起來的時候，我們就可以很快的把他發布出去，增加優勢。做了這么一個平臺以后，還有一個最關鍵的以后，在共享的環境里，我們怎么去做一個安全的保障。這是我們解決方案概念的來源，要解決的是一個什么問題，他實際架構內容是怎么樣的。其實他的內容不是一個新鮮的東西，主要是包含著一個EAI的功能，現在很多企業都已經建立他自己的EAI，EAI主要提供路由板把各個不同的單位連接起來，而且可以多做一點工作，做一點內容的轉換。他還可以多做兩個就是處理這個流程，有一個事件發生，護照的信息進來的話，我們怎么去處理它，往后的步驟怎么去走，有一個標準，我們可以透過EAI標準化。但是你要做到除了路由以外都是一些硬件的配制。零延遲方案最大的特點，把EAI建立起來，然后給它一個實時數據庫。為什么特別強調實時數據庫？當有事件發生的時候可能有一個定位信息進來以后，這個定位輸入客戶名稱的時候，可能在黑名單，在FAI跟蹤名單里，他是我們一個特別尊貴的用戶，往后的處理怎么去做，我怎么知道他是一個黑名單的人，還是一個尊貴的客人？這就需要一個數據的支撐。客戶一進來的時候，我們一看是一個訂作，我們先看一下，往后的流程往不同的方向去做。所以在EAI架構里，還沒有一個實時數據庫。所以這個架構最大的特點就是中間做了實時推薦的功能。我們可以把一些決策自動化，有一個名單進來的時間，我們可以按照規則去檢查數據，發現他是一個黑名單的人的話，我們就把這個人的名字可能發布出去給相關的單位追查、跟蹤。除了上面一岑EAI功能以外，還有下面一個數據庫，可以做到跟蹤數據，可以做到歷史的數據。就是方便事件發生的時間我們怎么去做。

　　怎么做到這個功能？有一個EAI把現有的一些系統連接起來，不需要做很大的修改，只需要把他可以共享的數據發布出去，送到實時數據庫里。他是去接收系統里給他發布的一些警報或者一些豐富的資料更新他的標準數據。我們可以把中央集中管理業務規范化做一個標準，所有的信息都透過這個規范，有一個自動化的流程，我們都說了，最好的方法就是人參與管理越小，越自動化風險越低，管理越好。中央集中也比較方便去做這個管理。另外我們可以在數據庫上面按照這個決策去做一個更好的部署，新的應用怎么增加，而且按照這個業務規則，我們可以達到一個實時的商業技能的操作管理。對一些合并、收購、重整企業來說，會更方便，有一些系統不是一天可以分析掉的，我們就可以慢慢先把他連接起來，把數據慢慢往外下載，到其他的平臺、系統上面，把他分布出去，另外我們可以提供一個實時分析。

　　最后我們看一下幾個方案應用的一些成功的案例。這里舉了其中一個Sabre，他為什么要把他系統做一個整合改變，他要面對一些舊的操作系統，他們原有的系統用了三十年了，做一些新的增加很難去修改，而且出來的時間很長。他們要理解需要現有的數據很關鍵。他們采用了這個解決方案以后，他們取得一個更有效的成果，在機票訂的時候必要的調整時間，因為他是一個很大的旅游公司，很大航空公司飯店跟他聯系，每一家都會也自己的優惠的套餐，不停的變化，各個企業也按照自己的交通流量決定優惠票價的變化和座位盈余多少。用了這個系統以后，整個周期可以減少75%。而且他們覺得因為采用了一個業界標準的系統，在市場很容易找到，而且系統擴展能力很高，所以給他們有一個巨大的擴展空間。為什么可以做到？現在我們說技術，我們解決一個方案，我們要包括應用的，也要包括機構，還有就是平臺。剛剛給大家介紹了，我們有一個很好的應用方案，也有架構零延遲體系，我們更重要的還是有一個平臺，有強大的擴展能力。這個平臺最大的特點是什么，讓我們跟其他的平臺不一樣的地方是什么。我們有自己平臺，自己的操作系統。在上面建立一些開放件，中間件都可以在這個平臺上。達到做一個規則的管理，EAI順序格式的改換和豐富信息功能。我們這個系統有一個一樣的標準，都是業界開放的標準，而且有一個不一樣的優勢，因為他這個平臺能做一個機艙整個架構。所以在EH架構里，方案集中的途徑，也是為什么原來在航空業不是活躍的廠商，我們在過去在全球很多地區用戶里取得很好的反應。我們可以分成幾大塊，大有一個重入的接口，有一些接口原有的系統不需要做很大的改動就可以連接起來，達到一個共用互享的架構。

　　最后整個惠普提供的解決方案，我們有一個很好的系統架構和并購解決方案，我們可以提供一個很好的平臺發展。這里是我們一些用戶的名單。謝謝大家讓我們有這么一個機會交流，希望以后有更多的機會做交流，謝謝。