□本刊記者李波

　　2003年10月下旬的一天，美國寶潔公司全球董事長兼CEO雷福禮來到寶潔位于廣州的大中華區總部。當中國的大部分地區開始有著初冬寒意之時，廣州仍像是初夏，陽光充足，生氣盎然。這位CEO先生的心情正如眼前的天氣。不僅他帶領寶潔全球業務從他剛接任時的低谷中走了出來，而且寶潔在中國——它的全球第三大市場，也打了一個漂亮的翻身仗。

　　據可靠消息，上一財年寶潔在中國市場的銷售額實現了50%的增長，遠遠高于寶潔全球產品的平均增長水平。“除了婦女用品相對差點，其它產品都全面上揚。”寶潔一位內部人士透露。

　　不僅如此，8月22日，寶潔總部向全球公告，旗下護膚品牌OLAY(玉蘭油)提前一年躍升為寶潔公司第十三個身價10億美元的品牌。而這一成就“絕大部分來自于中國消費者的支持和喜愛”。

　　在全球范圍內，過去一年，寶潔公司的凈銷售額增長了8%，達433.8億美元，2004財年預期利潤將“輕松”實現兩位數增長，與2000年6月雷福禮剛上臺執政時相比，寶潔的股票上漲了60%，達到96美元左右。

　　把酒言歡吧。雖然對于中國區的大多數員工來講，這一天因為不是在1998年而顯得有些遺憾。

　　寶潔于1988年開始進入中國，成立寶潔(廣州)有限公司。1991年公司開始盈利，且銷售額以平均每年50%的速度遞增。但1998年適逢寶潔進入中國10周年之際，公司銷售額一反常態地出現了數年來從未有過的倒退，且幅度驚人。在隨后兩年里，惡劣情況得以持續。在對寶潔最具戰略意義的洗發水市場，寶潔的市場占有率從60%跌到40%。而據一位于2001年離開的前寶潔品牌經理透露，公司產品線整體的銷售額下降了20-30%。對于實行獨立核算的寶潔中國來說，已經超過了其盈虧平衡線，出現虧損。

　　對寶潔公司能力的尖刻質疑開始像潮水般涌起。這還是那家擁有教派般公司文化團隊、在市場上所向披靡的日化巨頭公司嗎？

　　四面楚歌

　　除了象聯合利華這樣的跨國公司對手外，中國本土上剛剛長成的一批企業，成為狙擊寶潔的主要力量。將他們的名單開列出來，遠比寶潔的產品系列還要多。他們的實力通常只允許生產寶潔產品線上的一個或者幾個產品，最終卻對寶潔形成了合圍之勢。

　　最早動搖寶潔的，是生產“奇強”洗衣粉的南風化工。這家地處偏僻的山西運城的企業憑借低價策略，主攻中低品牌的空檔，走“農村包圍城市”路線。一位前寶潔品牌經理評價說，低價加閃電宣傳攻勢，使奇強迅速奪得市場份額，“他們在所有火車能夠到達的地方都設立了自己的營銷網點”。2000年，“奇強”成為洗衣粉市場份額第一，為14.5%，寶潔“碧浪”、“汰漬”兩大洗衣粉品牌合計份額為4.1%。2001年，“雕牌”取代“奇強”，成都寶潔工廠成為納愛斯的OEM廠商。

　　洗衣粉市場本來就是寶潔表現不太理想的領域。在其重兵把守的洗發水市場，寶潔同樣遭遇重大狙擊。

　　最強勁的狙擊手是武漢的絲寶集團。1996年，該公司推出“舒蕾”牌洗發水，之后一直成長迅速。2000年，寶潔系列的洗發水品牌市場份額中，飄柔、海飛絲和潘婷品牌均下降了3個百分點。舒蕾洗發水卻在此時脫穎而出，市場份額比上一年增長了1倍，并超過了寶潔當年力推的“沙宣”系列。

　　2000年下半年，寶潔推出了專門針對東方成熟女性的“潤妍”洗發水，而絲寶則推出了“風影”，并請來了謝霆鋒做廣告代言。業內人士評價稱，絲寶具備了在單一產品上與寶潔正面宣戰的條件。

　　雖然是與寶潔正面交鋒，絲寶打的卻是地面戰。“舒蕾重點抓大型賣場和零售小店的鋪貨宣傳，輻射及帶動中型店的開發，不惜一切代價滲透到更能貼近生活的雜貨店、發廊、小超市等地方。”上海的一位營銷咨詢人士說。舒蕾還建立起由廠商控制的垂直營銷系統，對主要的零售點實現直接供貨。

　　在獲得資本盈余之后，這些被譽為“新生代”手法的企業也開始實施“多品牌戰略”。納愛斯同時開始生產牙膏，絲寶另在化妝品方面推出了麗花絲寶、柏蘭、美濤，衛生用品潔婷等。

　　一直以來，寶潔都依靠品牌細化策略來給競爭者設置路障。“假如在某一個市場區隔內還有其它品牌的生存空間，最好用自己的品牌和自己競爭，而不是其他。”為此，寶潔擁有8個不同的洗衣劑品牌，6個香皂品牌、5個洗發水品牌(不含“潤妍”)，3個牙膏品牌以及其它產品。僅中國市場的“飄柔”品牌，不同功能的包裝就達5種。

　　是什么令寶潔在中國層層封鎖的大門被打開？觀察者說，寶潔的高價值產品給了競爭對手以契機。“在中國市場，價格是一個非常敏感的競爭因素。中國的消費者可能并不需要那些花哨的功能。”

　　無論是奇強還是雕牌，低價鋪貨都是他們擴大份額的最大利器。1990年代初，寶潔曾收購北京的熊貓洗衣粉，但因為隨后的運營成本無法維持原有價位，熊貓被迫提價。最終帶來的結果是，該市場份額下降達90%。從這個角度講，寶潔在中國對消費者的需求理解并非那么全面。

　　走入歧途

　　與寶潔在中國表現相一致的一個時期是，寶潔在全球的表現都不理想。雷福禮的前任杜爾克·耶格爾采取了一些事實證明是錯誤的激進改革措施，比如為了擺脫被眾多基礎護理產品提供商跟進占領市場局面而加快創新頻率、提高產品價值含量，由于與寶潔現有基礎相沖突而導致寶潔大品牌的銷售額不斷下降。相應地，激進改革對中國區也沒有帶來好的影響。　比如在寶潔那一階段的“全球品牌”戰略推動下，中國區也做了簡單照搬。在這個英語還遠沒有普及的國度里，寶潔有些產品出現了大標題的英文商標，把中文標志縮到很小，使消費者對產品變得陌生起來。“女性都知道護舒寶，但換成英文后，很多消費者站在護舒寶的貨架前，還找不到護舒寶。”

　　在對消費者的滿意度調查結果顯示，寶潔公司的品牌價值越來越偏離消費者需求。

　　寶潔在對銷售渠道的把握上也出現了失誤。在現在大賣場還占據公司銷售的很少份額的時候，當時的中國區總裁潘納友被認為“過多的傾向于現代零售渠道，疏遠了傳統業務伙伴”。

　　由于類似家樂福、沃爾瑪的大型國際連鎖終端在中國的快速發展，1999年7月，寶潔中國推出了“寶潔2005分銷計劃”。其宗旨就是削減處于邊緣的小分銷商，靠攏大型賣場。有資料顯示，1999年上半年，寶潔公司將分銷商數量減少了40%。“以至于極大影響了經銷商的積極性，很多市場都失去了。其實，在中國，傳統的批發渠道和現代的零售渠道可以平衡發展。不是一個誰戰勝誰的問題。”一位觀察人士說。

　　與“寶潔2005分銷計劃”相伴進行的以推動全球化管理為核心的機構蛻變重組計劃，在相當長時間里，只表現為調整和裁員。它讓“當時很多廣州的同事都不知道明天做什么”。

　　回歸本位

　　不過這一切都已成過去。寶潔陷入“四面楚歌”又從中突圍，用了僅僅2年的時間。發生了什么？

　　寶潔在中國所做的事情就是回歸本位。“我們主要所做的是把自己應該做強的地方做強，而不是和別人去拼其他的。”

　　2000年6月雷福禮接任寶潔全球CEO職位的一年后，2001年6月，大中華區總裁潘納友離任，羅宏斐接任，與前任相比，羅宏斐的自主決策權力有所加大。原來中國區需向亞太總部匯報，現在，亞太總部撤銷，中國區直接向美國總部匯報。寶潔中國區不再承擔超負荷的研發任務；管理人員只被要求去全力以赴銷售好公司的主要品牌。本著“只作自己最擅長事情”的原則，寶潔將“得寶”紙巾業務外包給了四川一家企業。8月，寶潔又將自己的IT管理業務連同近四十名員工轉到了惠普公司。

　　寶潔開始在品牌與品牌之間保持競爭關系的同時，使強勢品牌獲得更多的政策支持。如飄柔在中國擁有自主定價權，這使它在中國能夠采取更靈活的價格策略。與此同時，為了和中國越來越重要的市場地位相匹配，羅宏斐將廣州確定為寶潔大中華區的總部。之前，廣州、香港、臺灣呈現著“三足鼎立”的態勢。“這有助于大家做更好的結合、溝通甚至解決以前的矛盾。”寶潔公共事業部經理張群祥說。

　　所有的這一切都是為了更好的貼近和滿足消費者需求。現在，寶潔已經能夠向國內消費者提供更具性價比的產品。在產品質量不斷提高的同時，它的價格卻在一路反向滑動。2002年飄柔先后三次降價，汰漬洗衣粉已經從6元多降到現在的2.9元。護舒寶的降價幅度也達40%以上。

　　還要歸功于寶潔依舊有一套堅實的商業體系。與之相比，合圍寶潔的本土企業盡管了解到一些最新潮的商業玩法，但仍然難免花拳繡腿。“如果把寶潔比作軍隊的話，其它的一些都是游擊隊的級別。”現任廣州優識系統咨詢有限公司CEO孔雷評價說。孔2001年從當時華人最高級別的職位離開寶潔。

　　寶潔各個品牌的巨大支撐力，源于對消費者需求的科學了解。“通過大量投入，來了解消費者最細微的需求，然后用產品去滿足。寶潔的產品長期以來這么做，已經深入消費者的心，很難被打倒，我覺得這是它最大的優勢。”孔雷說。

　　寶潔也注意中國市場的復雜性，重新組建了經銷商隊伍。“在經濟欠發達、運輸體系不健全的中小城市，我們仍然離不開經銷商。”寶潔一位內部人士說。

　　在銷售終端上，寶潔加大投入以對抗絲寶這樣的對手，去年寶潔為此增加了大約1億元人民幣的投資。據一位寶潔內部人士透露，寶潔在一些大型賣場等終端上的策略是，“只要有舒蕾的地方，就要有飄柔。”

　　以前，寶潔的電視廣告主要投放于各地方電視臺，現在，它也開始與本地品牌一道，競逐中央電視臺黃金廣告時段。

　　一個新寶潔？

　　寶潔很顯然已經提高了應對挑戰的能力，但是未來的挑戰依然存在。

　　寶潔應對國內日化市場價格變化，主要依賴成本控制。羅宏斐就被稱為一個成本控制殺手。但這顯然不是長久之計。一位在寶潔任過職、現任職于寶潔對手公司的人士認為，寶潔過于躺在過去的模式里。

　　“原來的做法需要調整，”他說，“是寶潔的認識偏差和滯后反應為本土品牌提供了成長空間。隨著產品的功能差別越來越小，寶潔的思路還停留在最初進入市場時的哲學，主要花時間在產品功能及定位上，對推廣等執行的工作重視不夠。”

　　寶潔的銷售隊伍是在短缺經濟下發展起來的，缺乏面臨產品過剩時的管理經驗。進入20世紀90年代末期，中國商業經營業態呈現出多元化發展格局，各種零售業態層出不窮。多層次的銷售網絡正演變為扁平化結構。終端逐步成為日用消費品營銷中的戰略性營銷資源。而寶潔顯然對迅速演進的零售業態、媒體形態認識不夠，反應慢，創新不夠。

　　寶潔公司的文化對新思想非常抵觸，并且只從內部提拔員工。無論是在辛辛那提的總部，還是在廣州，公司內員工間結婚的例子屢見不鮮。這種只靠內部智慧解決問題的體制顯然不利于創新。當被問及“寶潔如何應對類似今天的柯達因為IT技術挑戰帶來的巨大轉型”這種問題時，寶潔的人士只是說：“不會的。”而在寶潔的各地分部，寶潔公司正面臨嚴重的人才流失。據一項非正規統計，寶潔中國每年從大學招收150名新員工，同時每年流失近50名老員工。“從長遠來看，寶潔人才梯隊的質量逐漸下降。由于一定級別以上的高級職位都由外籍人士擔任，數量不少的本土經理人員在寶潔工作了10年左右后離開，這正是最有價值的一部分員工。”寶潔中國一位離任中層經理說。

　　寶潔產品的利潤創造能力是未來最大的一個挑戰。“寶潔現今的大多數產品都屬于基礎系列，就是必需品。必需品的一個問題就是，獲得高成長性比較難。你能想象汰漬洗衣粉再增長10倍嗎？幾乎不可能。但是一旦進入了Beauty care，它可以成長100倍。寶潔現在最大的挑戰是，能不能把它的產品，向我們叫做Beauty care的方面發展。”

　　實際上，寶潔正為這一轉型而努力。玉蘭油護膚系列用品，Beauty care性質的SKⅡ，以及今年4月份對主營護發用品的德國威娜公司的收購，都讓人們對這家洗衣粉及香皂巨人的企業形象產生了新的認識。寶潔全球CEO雷福禮是一位地道的企業家，臨危受命的他證明了自己有能力帶領這家企業走出低谷，現在他還要努力證明，他可以將傳統形象根深蒂固的寶潔穩步成功地帶向一個新的地方。-反饋：gelibo@megajoy.com