普華永道咨詢已成歷史，IBM的隨需應(yīng)變戰(zhàn)略卻大大前進(jìn)了一步

　　□本刊記者魯娜黃河

　　10月17日晚，北京盈科中心IBM大樓二十層的一間視頻會(huì)議室里燈火通明。IBM業(yè)務(wù)咨詢服務(wù)部(IBM Business Consulting Services，以下簡(jiǎn)稱BCS)部門(mén)的大中國(guó)區(qū)總經(jīng)理孫錫銘 ，正通過(guò)內(nèi)部網(wǎng)向內(nèi)地、香港和臺(tái)灣的同事們匯報(bào)IBM公司和普華永道咨詢合并一年來(lái)的進(jìn)展，并部署下一步工作。他的手勢(shì)堅(jiān)決，語(yǔ)速奇快，典型的銷售員風(fēng)格。

　　幾乎與此同時(shí)，IBM業(yè)務(wù)咨詢服務(wù)事業(yè)部中國(guó)區(qū)總經(jīng)理袁超明在1400公里外的上海會(huì)見(jiàn)重要客戶。他的名片上已經(jīng)不再有合伙人的頭銜，這位從1994年就加入普華永道的“老兵”，一直管理著公司最大的SAP產(chǎn)品線咨詢業(yè)務(wù)并直到被收購(gòu)后的今天。

　　由于是周末，會(huì)議很快就結(jié)束了，匆匆走出會(huì)議室迎接記者的孫錫銘一臉輕松。在IBM公司兩天前發(fā)布的2003財(cái)年第三季度的全球業(yè)績(jī)中，BCS所在的IGS全球服務(wù)部營(yíng)收為104億美元，同比增長(zhǎng)了17%，是公司營(yíng)業(yè)額增長(zhǎng)最快的部門(mén)，而且第三季度共簽下了總價(jià)值達(dá)150億美元的新服務(wù)合同。

　　豎起耳朵捕捉故事的媒體不得不失望而歸了，這場(chǎng)改變IT和咨詢兩個(gè)行業(yè)的并購(gòu)以一種沒(méi)有新聞的方式平靜收尾。

　　但BCS大中國(guó)區(qū)的1100名員工和他們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一樣清楚，并購(gòu)雖已完成，戰(zhàn)斗才剛剛打響。“如果BCS接下來(lái)不能和IBM公司內(nèi)部其他部門(mén)很好融合，將會(huì)影響到“隨需應(yīng)變”業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的展開(kāi)”，孫錫銘坦然承認(rèn)。

　　試婚

　　和公眾一樣，孫錫銘是在去年7月31號(hào)才得知IBM即將收購(gòu)普華永道咨詢，那一瞬間，他形容自己的感覺(jué)是“非常非常的高興和刺激”。在加入公司二十多年中，他經(jīng)歷了IBM公司幾次大的轉(zhuǎn)型，每一次轉(zhuǎn)型都會(huì)做一些完全不同的事情。袁超明也是在去年7月底聽(tīng)到了這個(gè)消息。與IBM員工的興奮不同，當(dāng)時(shí)的他對(duì)未來(lái)的變化還不是很有把握。直到合并一年后，他依然直言：“我仍然在適應(yīng)IBM。”作風(fēng)沉穩(wěn)的袁超明并沒(méi)有急于給這次合并打分，只給出了“滿意”的答案。

　　可以理解他的謹(jǐn)慎。全球的投資者、媒體和對(duì)手們都在用挑剔的眼光看待這次收購(gòu)整合。自2002年3月彭明盛(Sam Palmisano)接替著名的郭士納(Lou Gerstner)出任CEO以來(lái)，人們一直在關(guān)注他將為這個(gè)增長(zhǎng)緩慢的全球頭號(hào)IT技術(shù)公司開(kāi)出什么藥方。

　　收購(gòu)普華永道是IBM自1995年收購(gòu)蓮花(Lotus)軟件公司以來(lái)最大的一筆交易。分析家普遍認(rèn)為這對(duì)彭明盛的領(lǐng)導(dǎo)才能將是一次考驗(yàn)。“從郭士納的干細(xì)胞里克隆出來(lái)的”的他揚(yáng)棄了郭士納的一貫做法——郭士納反對(duì)投資家拿著藍(lán)色計(jì)劃書(shū)向他推薦大型并購(gòu)，認(rèn)為兩種不同企業(yè)文化的沖突會(huì)將大部分利潤(rùn)侵蝕。

　　如果彭明盛不能處理好普華永道的整合，那么IBM的股票以及彭明盛的個(gè)人聲譽(yù)都將急轉(zhuǎn)直下。可IBM仍然將成百數(shù)十億美元投向“電子商務(wù)隨需應(yīng)變”——把商業(yè)咨詢能力和技術(shù)解決方案上的領(lǐng)導(dǎo)地位結(jié)合起來(lái)是其新戰(zhàn)略的核心。

　　IBM完全可能自己獨(dú)立發(fā)展起商業(yè)咨詢業(yè)務(wù)，盡管那可能需要更長(zhǎng)的時(shí)間。事實(shí)上，IBM的業(yè)務(wù)創(chuàng)新服務(wù)部(BIS)在并購(gòu)前已經(jīng)擁有了3萬(wàn)人的隊(duì)伍，而整個(gè)IBM的全球服務(wù)部(IGS)更是達(dá)到了15萬(wàn)之眾。通過(guò)發(fā)展系統(tǒng)集成，IT咨詢和外包服務(wù)，整個(gè)IGS的業(yè)務(wù)量已經(jīng)占到了全公司的40%。

　　但35億美元的價(jià)格簡(jiǎn)直是半買(mǎi)半送，普華永道急于上市，又面臨會(huì)計(jì)丑聞后咨詢與審計(jì)分拆的壓力——前兩個(gè)財(cái)政年度，普華永道商業(yè)咨詢的收入分別是56億美元和49億美元。兩年前，惠普公司曾經(jīng)以180億美元的高價(jià)意圖收購(gòu)普華的咨詢業(yè)務(wù)。

　　不過(guò)這個(gè)紙面上完全互補(bǔ)的結(jié)合還需要實(shí)際操作來(lái)實(shí)現(xiàn)。

　　最早的行動(dòng)是從一些小事開(kāi)始的，比如搬到一起辦公。BCS在辦公的地點(diǎn)上，臺(tái)灣香港和廣州的公司都很快合并辦公，在上海兩個(gè)公司處于相鄰的大樓，只有北京，分開(kāi)在IBM大廈和嘉里中心辦公。“但是這并不是BCS沒(méi)有融合，而是嘉里的合同沒(méi)有到期。”袁超明說(shuō)他和不少資深普華合伙人去年年底都到了IBM大廈，“尤其是與IBM產(chǎn)品部門(mén)密切相關(guān)的人員。”相反，部分IBM的人員搬到了嘉里中心。

　　“有些變化看你用什么態(tài)度去面對(duì)”，袁超明曾經(jīng)擁有普華永道咨詢?cè)诩卫镏行淖畲蟮霓k公室，如今他和很多IBM員工一樣，在一個(gè)普通的格子間里辦公。

　　“這樣的情況消極地看，也許是個(gè)大事，但是從積極的方面看，并沒(méi)有什么大不了。”除了要學(xué)習(xí)與更多的IBM其他部門(mén)打交道，他覺(jué)得生活沒(méi)什么大變化，一樣堅(jiān)持著爬山的愛(ài)好，一樣堅(jiān)持著一年飛行150次以上的工作強(qiáng)度。

　　整個(gè)整合是分兩步走的——第一部分整合，是原有的部門(mén)BIS，跟以前的普華之間的整合。第二部分是如何把一個(gè)新的BCS這樣一個(gè)團(tuán)隊(duì)，整合到IBM公司里面。普華永道以前是獨(dú)立的咨詢公司，沒(méi)有其他業(yè)務(wù)部門(mén)，只有完整的獨(dú)立事業(yè)單位，而IBM公司的組織里面有很多其他部門(mén)：產(chǎn)品部門(mén)，PC部門(mén)，軟件部門(mén)等，BCS要與其他事業(yè)單位結(jié)合發(fā)揮合力，是一個(gè)更大的挑戰(zhàn)。

　　“一切都是按部就班。”一位BCS的高層這樣形容整合的經(jīng)過(guò)。從總部一直到亞太地區(qū)，到大中華地區(qū)，每一個(gè)步驟幾乎都是在事先準(zhǔn)備好的范圍進(jìn)行。他們?cè)O(shè)立了九個(gè)工作組，這九個(gè)工作組的工作程序、步驟，宣布前已經(jīng)就續(xù)。因?yàn)檫@個(gè)整合涉及到全世界各地資源的互相匹配，IBM特別在前期還做了文化差異調(diào)研、試配策略。經(jīng)歷1990年代中后期最戲劇性的公司轉(zhuǎn)型之后，IBM希望這是一次沒(méi)有什么驚險(xiǎn)和意外發(fā)生的收購(gòu)整合。

　　第一部分整合，在3月份第一季度結(jié)束的時(shí)候BCS就已經(jīng)做完了，從4月份進(jìn)入所謂的細(xì)部的微調(diào)——以客戶驅(qū)動(dòng)來(lái)調(diào)整，而不再僅僅是內(nèi)部驅(qū)動(dòng)的調(diào)整。IBM金融服務(wù)事業(yè)部中國(guó)區(qū)銀行業(yè)總經(jīng)理童至祥說(shuō)：“從內(nèi)心里，我一直是很尊敬這些顧問(wèn)的，但是誰(shuí)也不是第一天就熟得象一家人。”而且，被并進(jìn)來(lái)的普華總是心里有點(diǎn)不高興的，也不可能一切做事方法風(fēng)格都是相似的。不過(guò)她說(shuō)，大家相同的有3點(diǎn)：都是IT、都是金融、都是希望做好事業(yè)的人，所以整合相對(duì)是平靜的。

　　“我一年來(lái)天天都在講話，不是去解決一個(gè)客戶的難題，不是解決一個(gè)家庭的問(wèn)題，不是解決策略的問(wèn)題，更多的時(shí)間花在溝通我們的經(jīng)營(yíng)理念，溝通我們是什么樣的公司，溝通我們對(duì)人員的重視。老實(shí)說(shuō)，腦力激蕩不太多，就是在溝通上花的時(shí)間多很多。”孫錫銘實(shí)話實(shí)說(shuō)。

　　合并后的BCS簽訂新合同的速度似乎比兩家公司結(jié)合前要更快。IBM咨詢啟動(dòng)了一個(gè)“挽回客戶”計(jì)劃，在安達(dá)信會(huì)計(jì)丑聞后，曾經(jīng)有149家普華永道的客戶表示，不會(huì)再聘用這家公司同時(shí)進(jìn)行咨詢和審計(jì)。但現(xiàn)在，這些公司中已經(jīng)有大約110家已恢復(fù)了與該咨詢公司的業(yè)務(wù)聯(lián)系。而IBM的股票在經(jīng)歷了這12個(gè)月之后反而上漲了約37%。IDC分析師Katrina Menzigian客觀地評(píng)價(jià)，普華永道咨詢幫助IBM保住了在商業(yè)流程外包方面的競(jìng)爭(zhēng)地位。

　　向左走，向右走

　　一個(gè)不可回避的事實(shí)是，整個(gè)咨詢業(yè)正在陷入低谷，正如整個(gè)IT業(yè)一樣。IBM現(xiàn)在希望用IT重新打包咨詢，向客戶銷售端到端的“一站式”服務(wù)。這是對(duì)兩個(gè)行業(yè)的整合。

　　但這就勢(shì)必要求普華永道的咨詢文化適應(yīng)IBM的銷售文化。

　　“就象優(yōu)秀的中專生與博士生相比一樣，IBM的IT服務(wù)與商業(yè)咨詢公司的差距就是這樣大。”一位戰(zhàn)略咨詢專家盡力維護(hù)著傳統(tǒng)咨詢業(yè)的權(quán)威，原來(lái)普華的顧問(wèn)，是否也經(jīng)歷過(guò)這樣的心理落差？

　　“你不能用手工打造豪華勞斯萊斯的人去做通用汽車的生產(chǎn)線。”原漢普董事長(zhǎng)、現(xiàn)任聯(lián)想首席知識(shí)官的張后啟博士說(shuō)。“做項(xiàng)目的企業(yè)，為客戶個(gè)性化服務(wù)的企業(yè)需要的是什么？創(chuàng)新、激情；做規(guī)模化生產(chǎn)的企業(yè)，需要什么？要求是紀(jì)律，是運(yùn)作有序。這是兩種完全不一樣的文化。”

　　“舉個(gè)最簡(jiǎn)單的例子，你怎么能讓一個(gè)昨天思考到3點(diǎn)的咨詢顧問(wèn)早上9點(diǎn)還要趕到公司打卡呢？”一位資深的咨詢界人士反問(wèn)道。

　　“人聚起來(lái)很難，散起來(lái)非常快，”BSC中國(guó)區(qū)副總經(jīng)理陳文說(shuō)，“現(xiàn)在跟普華整合以后，我們除了方法論體系，最大的收獲就是有了一群非常強(qiáng)的，既懂得本地業(yè)務(wù)、本地文化特征，又能夠結(jié)合國(guó)外的先進(jìn)技術(shù)水平的一個(gè)團(tuán)隊(duì)。這是非常難得的。”但是人也是最難維護(hù)的資源。維持普華的團(tuán)隊(duì)成了BCS的重要工作。

　　根據(jù)咨詢公司的傳統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)：成功更多地取決于這些公司為之付錢(qián)的人，而不是為這些公司付錢(qián)的人。而在IBM，明星員工難免被企業(yè)的巨大光環(huán)所吞沒(méi)。對(duì)顧問(wèn)來(lái)說(shuō)，IBM是一個(gè)IT公司，即使是服務(wù)公司，跟咨詢公司對(duì)人的重視程度還是不一樣的，BCS整合后，首要檢查的是顧問(wèn)的工作量、服務(wù)量，而不是項(xiàng)目做得有多么精采和創(chuàng)新性，考察的指標(biāo)就可能有偏差。

　　普華永道一貫對(duì)自己的員工們積極主動(dòng)、獨(dú)立自主的工作態(tài)度頗為自豪，該公司規(guī)定每一位員工都要做好隨時(shí)飛往世界各地的準(zhǔn)備。但現(xiàn)在IBM要求的是嚴(yán)格的組織紀(jì)律，一般出差要提前3天申請(qǐng)?zhí)畋怼?/p>

　　普華不是一個(gè)上市公司，合伙人可以決定幾乎一切，比如說(shuō)1個(gè)20萬(wàn)美元的管理咨詢單子，合伙人可以決定價(jià)錢(qián)/人員/合約乃至方法；而IBM公司是靠流程驅(qū)動(dòng)的一個(gè)公司，做一個(gè)大型的復(fù)雜解決方案的時(shí)候，會(huì)牽涉到產(chǎn)品、其他部門(mén)考量，孫錫銘認(rèn)為就不能再一個(gè)人做“快的決定”，要靠好的流程。流程的作用是什么呢？確保品質(zhì)，控制風(fēng)險(xiǎn)，增加協(xié)同效應(yīng)。

　　剛開(kāi)始整合的時(shí)候，孫錫銘他們希望用一樣的流程處理很多不一樣的生意，經(jīng)過(guò)第一階段的磨合發(fā)現(xiàn)這樣效果并不好，所以第二季度他們很快進(jìn)行了調(diào)整，針對(duì)不同的生意特性，用不一樣的流程、不一樣的授權(quán)來(lái)解決。第二季度直到第三季度，他們一直在持續(xù)做這方面的改善。

　　此外，BCS已經(jīng)把員工流失率作為一項(xiàng)重要指標(biāo)來(lái)考核高層的業(yè)績(jī)。據(jù)了解咨詢公司員工的流動(dòng)是普遍的，正常流動(dòng)率是15%左右，并購(gòu)后普華全球的1200名合伙人有1100人還留在BCS，流動(dòng)率甚至低于行業(yè)平均的流動(dòng)率，相當(dāng)穩(wěn)定。

　　“IBM是非常慷慨、非常有包容性的公司。”袁超明說(shuō)。

　　讓袁超明欣慰的是合并在客戶那里受到的是鼓掌而不是懷疑。一家名列財(cái)富500強(qiáng)行列的客戶，最早讓他們做分銷管理、后來(lái)到組織架構(gòu)，最后干脆連戰(zhàn)略咨詢也交給了他們。如果是收購(gòu)普華以前，是不可想象的事。

　　美國(guó)技術(shù)研究公司的分析家大衛(wèi)·加里蒂評(píng)論稱，“兩家公司的沖突完全在意料之中,而且它的確一開(kāi)始就發(fā)生了。”但在最近三個(gè)月到六個(gè)月間，他沒(méi)有聽(tīng)到更多的綜合性問(wèn)題發(fā)生。

　　破冰船

　　不過(guò)彭明盛可從未把BCS視為一個(gè)單獨(dú)的咨詢部門(mén)。這就意味著B(niǎo)CS要和整個(gè)IGS，甚至所有其他產(chǎn)品部門(mén)去結(jié)合。

　　如果說(shuō)整個(gè)IBM的全球服務(wù)部是IBM的一艘“破冰船”，那么BCS就是“船頭”，“船身”是IBM全球服務(wù)部的“集成技術(shù)服務(wù)部”；船尾部分，是IBM的“戰(zhàn)略外包服務(wù)部”。

　　“答案可歸結(jié)為權(quán)力，”IDC調(diào)研公司負(fù)責(zé)研究管理咨詢行業(yè)的安娜·丹尼連科說(shuō)。“技術(shù)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)越來(lái)越取決于誰(shuí)擁有客戶關(guān)系。而首席執(zhí)行官、首席財(cái)務(wù)官這樣級(jí)別的客戶關(guān)系往往掌握在咨詢顧問(wèn)手中。”

　　“一旦我們的顧問(wèn)能夠通過(guò)建議客戶企業(yè)轉(zhuǎn)型策略、IT策略進(jìn)而建立良好關(guān)系之后，就能帶動(dòng)很多我們其它的生意。這是我們跟其他咨詢公司不一樣的。”孫錫銘直言不諱。

　　當(dāng)然IBM依舊否認(rèn)對(duì)手的指責(zé)，關(guān)于它施加壓力要求咨詢顧問(wèn)推薦自己公司的IT產(chǎn)品。

　　IDC曾就“客戶希望咨詢服務(wù)公司應(yīng)該具備哪些特點(diǎn)”這個(gè)問(wèn)題，咨詢了美國(guó)235家公司的業(yè)務(wù)部和IT經(jīng)理、主管和執(zhí)行官，結(jié)論是咨詢公司應(yīng)該具備以下條件：擁有技術(shù)專長(zhǎng)、具備優(yōu)秀的服務(wù)記錄、員工團(tuán)結(jié)合作、能夠快速實(shí)施解決方案、具有較強(qiáng)的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力。毫無(wú)疑問(wèn)，IBM是最符合條件的人選之一。

　　IBM眼下最熱門(mén)的業(yè)務(wù)就是商業(yè)流程外包。諸如寶潔、美國(guó)教育部等公司機(jī)構(gòu)都成為了它的客戶。如果沒(méi)有普華永道帶來(lái)的管理咨詢能力，IBM也許還要等更長(zhǎng)時(shí)間。

　　一年前，彭明盛說(shuō)：“信息技術(shù)猶如水、電等公用設(shè)施一樣無(wú)所不在、隨取即用的時(shí)代已經(jīng)到來(lái)，IBM將來(lái)能夠象賣水賣電一樣賣給客戶計(jì)算能力。”而現(xiàn)在，彭明盛的口氣帶有明顯的商業(yè)咨詢腔調(diào)，他說(shuō)“隨需應(yīng)變”技術(shù)將革命性地提升企業(yè)應(yīng)對(duì)變化的環(huán)境、難以琢磨的客戶的靈活快速反應(yīng)能力。

　　這樣宏大的愿景正是吸引普華永道的中國(guó)顧問(wèn)們留在IBM的真正原因。整個(gè)IT行業(yè)和咨詢行業(yè)都在朝著這個(gè)方向轉(zhuǎn)變，而“IBM對(duì)此的理解比大多數(shù)公司更加深刻”，彭明盛強(qiáng)調(diào)說(shuō)。

　　而且他們幸運(yùn)地身處這樣一個(gè)市場(chǎng)。2001年，中國(guó)的服務(wù)市場(chǎng)以46.3%的高速增長(zhǎng)。據(jù)IDC預(yù)測(cè)，到2006年，中國(guó)服務(wù)市場(chǎng)收入將超過(guò)103億美元，并且在2001年～2006年期間，年平均增長(zhǎng)率(CAGR)將達(dá)到53%。然而，這仍然是一個(gè)有待成熟的市場(chǎng)，目前服務(wù)在中國(guó)整體IT市場(chǎng)中只占有6.6%的份額，而且服務(wù)的范疇主要是傳統(tǒng)意義上的服務(wù)，包括系統(tǒng)集成、硬件支持，以及安裝和客戶應(yīng)用開(kāi)發(fā)服務(wù)，而高端服務(wù)如咨詢、外包以及管理服務(wù)所占的市場(chǎng)份額仍很小。IBM會(huì)成為咨詢業(yè)的下一個(gè)“大象”嗎？-