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競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手
影響因素所屬系統(tǒng)所屬子系統(tǒng)
競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)微觀(guān)環(huán)境
智囊觀(guān)點(diǎn)
中國(guó)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)不僅要考慮競(jìng)爭(zhēng)策略，還要考慮競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，隨著競(jìng)爭(zhēng)邊界的擴(kuò)大和競(jìng)爭(zhēng)程度的升級(jí)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手間傳統(tǒng)的非友即敵概念正在改變，競(jìng)爭(zhēng)的最高境界就是把自己帶進(jìn)一個(gè)無(wú)競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域，其關(guān)鍵所在就是要解決差異化問(wèn)題，而這正是企業(yè)內(nèi)部生命系統(tǒng)組合功能的目的所在。
時(shí)刻把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手放在眼里
企業(yè)只有通過(guò)擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而成長(zhǎng)，新時(shí)期的競(jìng)爭(zhēng)策略不光去研究客戶(hù)需求，還要研究競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)
被稱(chēng)做是“價(jià)格屠夫”的格蘭仕在微波爐行業(yè)目標(biāo)就是“降價(jià)降得這個(gè)產(chǎn)業(yè)都沒(méi)有投資價(jià)值”，當(dāng)然，這句話(huà)是說(shuō)給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手聽(tīng)的。
2001年以來(lái)中國(guó)最轟轟烈烈的競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)象，莫過(guò)于前所未有的降價(jià)戰(zhàn)。近兩年來(lái)，降價(jià)戰(zhàn)涉及范圍之廣，品種之多，降價(jià)幅度之大，程度之慘烈，均為改革開(kāi)放20年所未有。降價(jià)戰(zhàn)打過(guò)一輪又一輪，彩電打過(guò)了空調(diào)打，空調(diào)打過(guò)了VCD打，打微波爐、打電腦、打軟、打光盤(pán)……哪里有豐厚的利潤(rùn)，降價(jià)戰(zhàn)的炮口就會(huì)瞄準(zhǔn)哪里。
企業(yè)生存本身就是殘酷的，優(yōu)勝劣汰，適者生存。有一種觀(guān)點(diǎn)認(rèn)為，企業(yè)不會(huì)因?yàn)闈M(mǎn)足了客戶(hù)需求而成功，只有通過(guò)擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而成長(zhǎng)，所以新時(shí)期的競(jìng)爭(zhēng)策略不光去研究客戶(hù)需求，還要研究競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。
中國(guó)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境
中國(guó)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境既復(fù)雜又特殊，有效的競(jìng)爭(zhēng)策略必須基于對(duì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的充分理解。一方面，我們的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則并不盡合理和完善，另一方面，許多壟斷領(lǐng)域依然拒競(jìng)爭(zhēng)于“門(mén)外”，再有，中國(guó)“入世”以后，我國(guó)企業(yè)與國(guó)外企業(yè)在全球區(qū)域內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)的格局已初步形成。
中國(guó)商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)不是沒(méi)有規(guī)則，而是恰恰相反，規(guī)則太多，即使撇開(kāi)地方法規(guī)，光是需要修訂的全國(guó)性法規(guī)就有570多部，另外還有1000多項(xiàng)中央政府條令和法規(guī)，中國(guó)國(guó)內(nèi)各省之間的貿(mào)易壁壘的程度不亞于歐盟國(guó)家之間或加拿大與美國(guó)之間的貿(mào)易壁壘，上世紀(jì)90年代末，中國(guó)消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)本省產(chǎn)品的數(shù)額是購(gòu)買(mǎi)他省產(chǎn)品的21倍，這也就是說(shuō)中國(guó)跨省貿(mào)易的產(chǎn)品面臨著相當(dāng)于46%高度的貿(mào)易壁壘。
在金融、零售、電信、民航等壟斷領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)是依靠行政手段限制資本自由進(jìn)入，采取國(guó)有企業(yè)的壟斷經(jīng)營(yíng)，行業(yè)內(nèi)企業(yè)活力和競(jìng)爭(zhēng)力減弱，效率低下，產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)水平下降，消費(fèi)者利益受到損害的惡果依然嚴(yán)重。
入世后我國(guó)企業(yè)面臨著新一個(gè)層面的競(jìng)爭(zhēng)行為，由于新競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則的引入，國(guó)外對(duì)我國(guó)企業(yè)的反傾銷(xiāo)案大幅度增加。據(jù)有關(guān)部門(mén)統(tǒng)計(jì)，2002年國(guó)外對(duì)我國(guó)的反傾銷(xiāo)案共有30起，其中發(fā)達(dá)國(guó)家17起，發(fā)展中國(guó)家13起，所應(yīng)訴的反傾銷(xiāo)案為歷年之最。另外，國(guó)外企業(yè)通過(guò)知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)建立起了競(jìng)爭(zhēng)壁壘，6C聯(lián)盟向我國(guó)DVD生產(chǎn)企業(yè)收取專(zhuān)利費(fèi)以及思科訴華為侵權(quán)案就是最近的例子。
競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境其實(shí)還應(yīng)包括競(jìng)爭(zhēng)觀(guān)念，有一種習(xí)慣認(rèn)識(shí)值得反省，就是所謂的“重復(fù)性建設(shè)”，拿汽車(chē)業(yè)為例，從2002年中國(guó)汽車(chē)消費(fèi)市場(chǎng)出現(xiàn)“井噴”以來(lái)，汽車(chē)業(yè)的投資達(dá)數(shù)千億元。對(duì)于這股投資浪潮，有些人認(rèn)為太“熱”了，是重復(fù)建設(shè)，應(yīng)該“降降溫”。甚至有人建議政府采取“鐵腕降溫”，給幼稚的中國(guó)汽車(chē)工業(yè)潑冷水。
習(xí)慣于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)模式的人們認(rèn)為，重復(fù)建設(shè)會(huì)給國(guó)家?guī)?lái)經(jīng)濟(jì)損失，這里所說(shuō)的“給國(guó)家?guī)?lái)經(jīng)濟(jì)損失”是極為模糊的政治性的概念，既然是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，政府就只管有關(guān)汽車(chē)政策法規(guī)的制定、資源的有效利用和環(huán)境保護(hù)、道路建設(shè)等汽車(chē)消費(fèi)環(huán)境問(wèn)題，至于是否重復(fù)建設(shè)、產(chǎn)品是否能賣(mài)得出去、材料是否能滿(mǎn)足供給、企業(yè)是否能盈利等都是企業(yè)的事情。
誰(shuí)是你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手
今天，由于行業(yè)邊界以驚人的速度倒塌、消失，當(dāng)很多企業(yè)在用“雷達(dá)掃描儀”來(lái)重新辨別競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的時(shí)候，結(jié)果大吃一驚:現(xiàn)在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比傳統(tǒng)定義中競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手要多出2倍甚至10倍以上。
以前，消費(fèi)者從電腦供應(yīng)商那里買(mǎi)來(lái)電腦，再找到專(zhuān)業(yè)公司做系統(tǒng)集成，而后再找到軟件公司購(gòu)買(mǎi)各種管理軟件和財(cái)務(wù)軟件。
2001年，用友集團(tuán)的一位副總裁對(duì)聯(lián)想集團(tuán)進(jìn)入企業(yè)信息化服務(wù)發(fā)表看法時(shí)說(shuō)：“我們對(duì)聯(lián)想很警惕！”
現(xiàn)在用“警惕”一詞肯定不妥當(dāng)了，因?yàn)槁?lián)想和用友在ERP市場(chǎng)上已經(jīng)是直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手了。而卷入這場(chǎng)大戰(zhàn)的不僅是財(cái)務(wù)軟件公司、電腦銷(xiāo)售商，還有一直從事ERP業(yè)務(wù)的SAP公司，乃至一大批管理軟件公司、系統(tǒng)集成公司。
當(dāng)行業(yè)邊界消失的暴風(fēng)雪愈刮愈烈，你怎樣繼續(xù)生存下去并且獲利呢？
“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”這條戰(zhàn)爭(zhēng)規(guī)則對(duì)商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)而言也是有非常重要意義的，了解競(jìng)爭(zhēng)狀況是企業(yè)制定市場(chǎng)策略、尤其是新品牌上市必須要做的“家庭作業(yè)”。品牌競(jìng)爭(zhēng)研究者汪德宏認(rèn)為，企業(yè)需要從以下幾方面來(lái)掃描競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：一是市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者：品類(lèi)的領(lǐng)導(dǎo)品牌不管是作為其市場(chǎng)地位、還是它的市場(chǎng)策略與成功經(jīng)驗(yàn)都值得我們?nèi)リP(guān)注。
二是直接競(jìng)爭(zhēng)者：在一個(gè)品類(lèi)內(nèi)處在同一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)內(nèi)的品牌間的競(jìng)爭(zhēng)是針?shù)h相對(duì)的，所以我們需要了解與我們處在同一細(xì)分市場(chǎng)的“直接競(jìng)爭(zhēng)者”，這里的“直接競(jìng)爭(zhēng)”主要是指兩個(gè)或幾個(gè)品牌有著相似的定位，即面對(duì)相同、相近的目標(biāo)人群，提供相同、相近的消費(fèi)者利益。
三是快速增長(zhǎng)者：通常指市場(chǎng)地位的變化較大、業(yè)務(wù)增長(zhǎng)超過(guò)品類(lèi)平均發(fā)展水平的品牌。這些品牌可能現(xiàn)有的市場(chǎng)基礎(chǔ)并不高，但前景廣闊，并有可能在一段時(shí)間改變品類(lèi)的市場(chǎng)格局。分析快速增長(zhǎng)者一方面可以幫助我們了解、乃至借鑒其增長(zhǎng)策略，另一方面，這些快速增長(zhǎng)品牌將有可能逐漸演變?yōu)槲覀兊摹爸苯痈?jìng)爭(zhēng)者”，甚至是“市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者”。洗發(fā)水市場(chǎng)一度是寶潔“四大天王”——飄柔、海飛絲、潘婷、沙宣的天下，當(dāng)廣東的后起之秀——“拉芳”洗發(fā)水2000年出世時(shí)，并沒(méi)有引起太多的行業(yè)關(guān)注，但截止到2002年，在短短的3年時(shí)間內(nèi)“拉芳”的市場(chǎng)份額已經(jīng)達(dá)到5%，超過(guò)了潘婷，成為中國(guó)洗發(fā)水市場(chǎng)的第四品牌，可以稱(chēng)之為洗發(fā)水品類(lèi)的“快速增長(zhǎng)”典范了。
四是替代品：所謂“替代品”，指不屬于該品類(lèi)，但對(duì)該品類(lèi)的使用效果有一定的替代作用的獨(dú)立品類(lèi)。
對(duì)于成熟的品類(lèi)而言，首先還是關(guān)注品類(lèi)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)，然后才關(guān)注替代競(jìng)爭(zhēng)。而對(duì)于一些不成熟的品類(lèi)，卻首先要關(guān)注替代競(jìng)爭(zhēng)，因?yàn)樘娲窍嗷サ模皇悄闾娲鷦e人，就是別人替代你。
如何競(jìng)爭(zhēng)
按照邁克爾·波特的說(shuō)法，競(jìng)爭(zhēng)就是要解決差異化的問(wèn)題。那么到底如何實(shí)施？美國(guó)歷史上具有傳奇色彩的投資家巴菲特，曾經(jīng)把自己的BERKSHIRE HATHWAY投資公司比喻成“資本的城堡”，他曾在《紐約時(shí)報(bào)》撰文說(shuō)：“有人想掠奪我們的城堡，但是，我卻鼓勵(lì)自己的經(jīng)理人在城堡周?chē)谙乱坏篮緶希⑶彝诘迷絹?lái)越寬，在里面還放了兇殘的美洲鱷魚(yú)。”
但現(xiàn)在競(jìng)爭(zhēng)的速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于以往的任何時(shí)候，企業(yè)擁有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)越來(lái)越短，如果“城堡”周?chē)昂緶稀边�沒(méi)有挖好，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就蜂擁而至怎么辦？SCHWAB公司的首席執(zhí)行官一語(yǔ)中的：“我就不斷轉(zhuǎn)移自己的城堡。”
在工業(yè)時(shí)代，競(jìng)爭(zhēng)的屏障往往是有形的，比如設(shè)備、工廠(chǎng)等，而在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，這種屏障越來(lái)越變成是無(wú)形的、看不見(jiàn)的東西，比如知識(shí)產(chǎn)權(quán)、客戶(hù)服務(wù)等核心能力。難怪有人說(shuō)，專(zhuān)利是競(jìng)爭(zhēng)的一個(gè)“路障”，而商標(biāo)是競(jìng)爭(zhēng)的“減速閥”。
競(jìng)爭(zhēng)還是競(jìng)合
縱觀(guān)全球經(jīng)濟(jì)，即使是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的合作也從來(lái)沒(méi)有停止過(guò)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，跨國(guó)公司的戰(zhàn)略聯(lián)盟有70%是發(fā)生在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間。美國(guó)麥肯錫公司的咨詢(xún)專(zhuān)家喬爾·厄恩斯特認(rèn)為：“對(duì)多數(shù)全球性企業(yè)來(lái)說(shuō)，完全損人利已的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代已經(jīng)結(jié)束。驅(qū)動(dòng)公司與同行業(yè)其他公司競(jìng)爭(zhēng)，驅(qū)動(dòng)供應(yīng)商之間、經(jīng)銷(xiāo)商之間在業(yè)務(wù)各方面不斷競(jìng)爭(zhēng)的傳統(tǒng)力量，已不可能再確保贏(yíng)家在游戲中擁有最低成本、最佳產(chǎn)品或服務(wù)以及最高利潤(rùn)。實(shí)際上，結(jié)果恰恰相反。在制藥、噴氣發(fā)動(dòng)機(jī)、銀行、計(jì)算機(jī)等由各種成分組成的行業(yè)，經(jīng)理們已經(jīng)明白，長(zhǎng)期勢(shì)均力敵的斗爭(zhēng)，結(jié)果只會(huì)使自己財(cái)力、智力枯竭，難于應(yīng)付下一輪的競(jìng)爭(zhēng)和創(chuàng)新。在這個(gè)充滿(mǎn)不確定因素和危險(xiǎn)敵手的復(fù)雜世界上，最好不要單獨(dú)行事。”
在瞬息萬(wàn)變的全球市場(chǎng)中，任何一個(gè)企業(yè)，做到完全自給自足不僅不再可能，而且不再可取。協(xié)作是未來(lái)的價(jià)值，聯(lián)營(yíng)是未來(lái)的結(jié)構(gòu)。
從競(jìng)爭(zhēng)的角度看，傳統(tǒng)的非友即敵概念也在改變。一個(gè)企業(yè)的關(guān)系戶(hù)除了供應(yīng)者和顧客外，即使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也可以有部分合作。因此也可以說(shuō)不排除既競(jìng)爭(zhēng)又合作。合作的方式也是豐富多彩的，“策略聯(lián)盟”便可以包括不同行業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)者，其具體內(nèi)涵只要互利，不違背公平競(jìng)爭(zhēng)法律都可考慮。例如許多高新技術(shù)公司可將研究開(kāi)發(fā)成果互相交換，銷(xiāo)售渠道也可共享等。因此，一個(gè)企業(yè)的界限并不像傳統(tǒng)企業(yè)那么清晰。
戰(zhàn)略聯(lián)盟作為一種全新的現(xiàn)代組織形式，已被眾多當(dāng)代企業(yè)家視為企業(yè)發(fā)展全球戰(zhàn)略最迅速、最經(jīng)濟(jì)的方法，已成為現(xiàn)代企業(yè)提高國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的有效形式，被稱(chēng)為“20世紀(jì)末最重要的組織創(chuàng)新”，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)正進(jìn)入戰(zhàn)略聯(lián)盟的新時(shí)代。科龍集團(tuán)與小天鵝集團(tuán)簽署戰(zhàn)略聯(lián)盟協(xié)議，雙方將在電子商務(wù)等多個(gè)領(lǐng)域進(jìn)行廣泛合作；紫光生物、浙江醫(yī)藥和百科藥業(yè)3家上市公司也發(fā)起成立了“清華紫光醫(yī)藥聯(lián)盟”。
超越競(jìng)爭(zhēng)
電傳是美國(guó)企業(yè)發(fā)明和制造的，但后來(lái)被日本的傳真機(jī)打敗了。如果日本企業(yè)遵循競(jìng)爭(zhēng)的理念，則會(huì)在“電傳”上同美國(guó)企業(yè)較勁，很難有什么作為；而恰恰相反，日本企業(yè)堅(jiān)持“超競(jìng)爭(zhēng)理念”，用“FAX”打敗了美國(guó)的“電傳”。同理，如果美國(guó)企業(yè)遵循“競(jìng)爭(zhēng)理念”，在“FAX”上同日本企業(yè)拼個(gè)你死我活，后果會(huì)怎樣？但美國(guó)企業(yè)堅(jiān)持“超競(jìng)爭(zhēng)理念”，毅然退出“FAX”跑道，另辟蹊徑，開(kāi)發(fā)和研制出基于Internet上的E-mail，結(jié)果打敗了日本的“FAX”。
價(jià)值創(chuàng)新是美國(guó)的戰(zhàn)略專(zhuān)家理恩·莫博杰恩提出來(lái)的，是指企業(yè)使自己的價(jià)值鏈與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同，另辟蹊徑，與眾不同，繞開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)，達(dá)到無(wú)競(jìng)爭(zhēng)境界，實(shí)現(xiàn)超額價(jià)值是超競(jìng)爭(zhēng)理念的具體化。
為什么不直接對(duì)抗而要價(jià)值創(chuàng)新？要回答這個(gè)問(wèn)題，首先要回答：對(duì)企業(yè)而言，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手主要還是顧客主要？競(jìng)爭(zhēng)本身主要還是利潤(rùn)和增長(zhǎng)主要？競(jìng)爭(zhēng)與利潤(rùn)是對(duì)矛盾，前者削弱利潤(rùn)增長(zhǎng)，同時(shí)擊垮對(duì)手，又可以獲得更大市場(chǎng)份額，進(jìn)而增長(zhǎng)利潤(rùn)——這是傳統(tǒng)戰(zhàn)略邏輯。按新的戰(zhàn)略邏輯——價(jià)值創(chuàng)新則完全可以解決這一對(duì)矛盾，因?yàn)槠髽I(yè)最主要的目的是：利潤(rùn)和增長(zhǎng)，而根本所在是獲得越來(lái)越多的顧客；以競(jìng)爭(zhēng)為理念的利潤(rùn)模式盡管獲得了與前者同樣多的顧客，但也達(dá)不到應(yīng)有的結(jié)果，通過(guò)價(jià)值創(chuàng)新的利潤(rùn)模式，則在獲得顧客的同時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)成本避免了，又由于創(chuàng)新所帶來(lái)的更多價(jià)值或超額價(jià)值使企業(yè)的目的達(dá)到了。
市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)是競(jìng)爭(zhēng)經(jīng)濟(jì)，一個(gè)不具備競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)難以在市場(chǎng)中生存和發(fā)展。但競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果雖然可能獲得更多的市場(chǎng)份額，也可能由于競(jìng)爭(zhēng)成本太高，而使利潤(rùn)減少或虧本。因此，高壽命公司一般遵循超競(jìng)爭(zhēng)理念求得發(fā)展。
所謂競(jìng)爭(zhēng)理念，是指競(jìng)爭(zhēng)者在同一條跑道上賽跑，誰(shuí)跑第一誰(shuí)得冠軍；所謂超競(jìng)爭(zhēng)理念，是指競(jìng)爭(zhēng)者退出原來(lái)的跑道，自己重新設(shè)置一條跑道，自己同自己賽跑，怎么跑都第一，從而既獲得產(chǎn)品領(lǐng)先期的市場(chǎng)份額，又獲得了超額利潤(rùn)。存儲(chǔ)器是Intel公司研制的，但1965年日本的半導(dǎo)體企業(yè)以低廉的價(jià)格進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)后，使Intel公司連續(xù)6個(gè)月嚴(yán)重虧損，最后Intel公司以超競(jìng)爭(zhēng)理念為指引，果斷放棄存儲(chǔ)器，開(kāi)發(fā)研制信息技術(shù)的大腦部件——芯片，使公司不斷創(chuàng)造輝煌，也把握甚至導(dǎo)引著信息技術(shù)的前沿脈搏。美國(guó)的數(shù)字彩電打敗日本的模擬彩電，日本的石英鐘表打敗瑞士的機(jī)械鐘表是追求超競(jìng)爭(zhēng)理念的結(jié)果。
競(jìng)爭(zhēng)八原則
1.企業(yè)須勇于超越自己原有的優(yōu)勢(shì)。在講究速度的時(shí)代，優(yōu)勢(shì)稍縱即逝，這說(shuō)明了強(qiáng)權(quán)企業(yè)的敵人是自己，唯有跟自己賽跑，保持不斷的創(chuàng)新，才能確保在贏(yíng)者圈內(nèi)。
2.市場(chǎng)進(jìn)入障礙只有得到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的認(rèn)可才能算是優(yōu)勢(shì)。市場(chǎng)里沒(méi)有銅墻鐵壁，企業(yè)無(wú)法阻止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入市場(chǎng)，除非對(duì)手不想進(jìn)來(lái)。在這個(gè)對(duì)手總是環(huán)伺而且趁機(jī)挑戰(zhàn)的環(huán)境下，競(jìng)爭(zhēng)門(mén)檻并不是自己說(shuō)了算，創(chuàng)新和科技的突破常是影響優(yōu)勢(shì)的所在。
3.變革和創(chuàng)新是面對(duì)環(huán)境變遷的主調(diào)和常態(tài)。《競(jìng)合》一書(shū)作者布藍(lán)登堡和奈爾巴夫指出：“企業(yè)應(yīng)將競(jìng)賽視為一種持續(xù)的過(guò)程，而不是威脅。相對(duì)地，為了有效地競(jìng)爭(zhēng)，不合常理的行動(dòng)會(huì)使競(jìng)爭(zhēng)者望而卻步，因?yàn)樗麄兒ε鲁瑥?qiáng)企業(yè)會(huì)跟他們一拼到底。”
4.規(guī)劃并不能長(zhǎng)遠(yuǎn)，需要?jiǎng)討B(tài)的戰(zhàn)略強(qiáng)化優(yōu)勢(shì)。成功并非依靠不變的長(zhǎng)期策略，而是建立一系列的短期優(yōu)勢(shì)，并在動(dòng)態(tài)的應(yīng)變過(guò)程中調(diào)整戰(zhàn)略。
5.攻敵之短可能是個(gè)錯(cuò)誤，揚(yáng)己之長(zhǎng)才能強(qiáng)化優(yōu)勢(shì)。攻敵之短的方法已在對(duì)手的預(yù)料之中，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)不斷地改善缺點(diǎn)或強(qiáng)化優(yōu)點(diǎn)，轉(zhuǎn)劣勢(shì)為優(yōu)勢(shì)。揚(yáng)己之長(zhǎng)，不管強(qiáng)化優(yōu)勢(shì)還是延伸優(yōu)勢(shì)到其他領(lǐng)域長(zhǎng)線(xiàn)作戰(zhàn)，諸如從核心擴(kuò)張的多角化策略，才是強(qiáng)權(quán)企業(yè)的成長(zhǎng)之道。
6.競(jìng)爭(zhēng)就是要制勝，但競(jìng)爭(zhēng)卻使制勝愈加困難。優(yōu)勢(shì)企業(yè)的策略是，只有進(jìn)行愈演愈烈的競(jìng)爭(zhēng)，否則就會(huì)在競(jìng)爭(zhēng)中被淘汰出局。
7.策略應(yīng)多元化且復(fù)雜莫測(cè)。競(jìng)爭(zhēng)范圍和速度使得市場(chǎng)環(huán)境越來(lái)越復(fù)雜，諸如對(duì)抗性越來(lái)越強(qiáng)、變化越來(lái)越快、優(yōu)勢(shì)的持續(xù)性越來(lái)越短，這些因素使得競(jìng)爭(zhēng)常常取決于一套有系統(tǒng)的策略行動(dòng)。因此，一招半式的策略顯得過(guò)于單薄，不足以應(yīng)付復(fù)雜的環(huán)境變化，一個(gè)多元、動(dòng)態(tài)而周密的策略和行動(dòng)的組合，才能掙脫無(wú)計(jì)可施的困境。
8.策略通常是和時(shí)間與空間競(jìng)賽。競(jìng)爭(zhēng)策略的有效性不僅取決于速度，更重要的是預(yù)測(cè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的反應(yīng)和能力
競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是一個(gè)不斷移 動(dòng)的靶子。對(duì)于任何一個(gè)產(chǎn)業(yè)而言，策略執(zhí)行不能夠只鎖住一個(gè)定點(diǎn)，而要不斷地移 動(dòng)并且走在趨勢(shì)之前。適應(yīng)環(huán)境的變化、經(jīng)營(yíng)策略的更新，是企業(yè)保持領(lǐng)先的關(guān)鍵。前通用汽車(chē)總裁Alfred Sloan
標(biāo)桿企業(yè)
戴爾不可模仿的“直銷(xiāo)模式”
入選理由
十多年前，直銷(xiāo)模式讓戴爾計(jì)算機(jī)公司保持了一種令競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手疲于應(yīng)付的速度，戴爾是公認(rèn)的沒(méi)有核心技術(shù)的高科技公司，但卻做到了業(yè)界的老大，并將一些大牌公司如IBM、康柏逼得退出江湖。
成功之處
戴爾計(jì)算機(jī)公司制定出了讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很難模仿的策略，其理念非常簡(jiǎn)單：按照客戶(hù)要求制造計(jì)算機(jī)，并向客戶(hù)直接發(fā)貨，使戴爾公司能夠更有效和明確地了解客戶(hù)需求，繼而迅速地作出回應(yīng)。這種革命性的舉措已經(jīng)使戴爾計(jì)算機(jī)公司成為全球領(lǐng)先的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)直銷(xiāo)商，躋身業(yè)內(nèi)主要制造商之列。
戴爾公司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一直陷入了是否學(xué)習(xí)戴爾直銷(xiāo)模式的兩難境地。如果部分借鑒戴爾公司的經(jīng)驗(yàn)，采取直銷(xiāo)模式，部分采取傳統(tǒng)的營(yíng)銷(xiāo)模式，管理這種混雜系統(tǒng)的難度可能更大，成本也可能更高。實(shí)際的情況也是如此，“騎墻派”的制造商試圖采用兩種模式，最終的結(jié)果是更多的庫(kù)存，還有更高的成本。
公司背景
戴爾計(jì)算機(jī)公司于1984年由企業(yè)家邁克爾·戴爾創(chuàng)立，他是目前計(jì)算機(jī)業(yè)內(nèi)任期最長(zhǎng)的首席執(zhí)行官。2002年占據(jù)全球個(gè)人電腦市場(chǎng)份額第一的位置，市場(chǎng)占有率達(dá)到16%，超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手惠普公司的15.5%。雖然全球技術(shù)支出疲軟，但戴爾在11月卻實(shí)現(xiàn)創(chuàng)紀(jì)錄的季度銷(xiāo)售額91億美元。在美國(guó),戴爾是商業(yè)用戶(hù)、政府部門(mén)、教育機(jī)構(gòu)和消費(fèi)者市場(chǎng)名列第一的主要個(gè)人計(jì)算機(jī)供應(yīng)商。
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