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 德隆是神秘的，從唐氏兄弟創(chuàng)業(yè)至今歷時17年，從來就默默無語、行事低調。它像深海潛行的巨鯨，從容游弋在平靜的海平面下，然而卻是海洋真正的主宰者。
關于德隆，所有的關注都是從質疑開始的。
懷疑是肯定的，德隆的身影在中國經(jīng)濟界不能不說是一個奇跡，它好像一個青銅時代耀眼的超級航母，隨便什么樣的舉動都會在公眾中引起強烈的震撼。2001年，香港中文大學教授郎咸平就開始質疑德隆一系列的資本運做的方式，批評它是“中國股市最大的強莊之一”，而關于德隆的質疑總是不時在媒體上出現(xiàn)。在一片沸沸揚揚的質疑聲中，德隆在唐氏四兄弟的帶領下，一路飛速發(fā)展，幾乎成了中國資本運作一個繞不過去的名字。
在3年多的時間里，“新疆德隆”控制的3家上市公司“新疆屯河”、“合金股份”、“湘火炬”，股價已分別上漲了1100%、1500%、1100%甚至更多。并且，當2001年，在證監(jiān)會的嚴厲監(jiān)管下，中國股市的超級大牛股億安科技、“中科系”、東方電子、銀廣廈等由于這樣那樣的原因紛紛倒下的時候，當股指下跌了40%的時候，德隆系依然我行我素，股價再創(chuàng)歷史新高！因此，有人戲稱德隆系為“中國莊股的最后一面紅旗”。
不過，德隆人并不喜歡甚至非常反感、忌諱“莊家”稱謂，在大多數(shù)場合，他們更愿意把自己稱作戰(zhàn)略投資者，并且是一個成功的戰(zhàn)略投資者——2000年9月，在中華工商聯(lián)組織的1999年度上規(guī)模民營企業(yè)調研結果中，新疆德隆收入總額排名第18位，出口額9494萬美元，進入前三。
德隆人非常自豪：在新疆廣褒的土地上，至少有幾十家大大小小的企業(yè)與德隆有關；在中國，有9家大公司由德隆控股，和德隆沾親帶故的企業(yè)數(shù)不勝數(shù)，就連深圳明思克航母世界、北京JJ迪斯科廣場、著名歌手田震及“零點”樂隊所屬的北京喜洋洋文化公司，也是德隆的產(chǎn)業(yè)。
德隆集團的核心人物是唐氏四兄弟：唐萬里、唐萬平、唐萬川、唐萬新，“萬里平川一片新”。唐萬新是四兄弟中的老四，擔任德隆CEO；大哥唐萬里任董事長。四兄弟中，唐萬新是創(chuàng)業(yè)者和主要決策者，他是德隆的靈魂人物。德隆的故事，就從17年前的唐萬新開始。
如果以能力大小和眼光長短為坐標的話，可以把人分為四類。無才且眼光短淺者為平庸之輩；有才而眼光短淺或無才而眼光長遠者，可取得一定成就，但終究難成大器；有才且眼光長遠者則無疑為人中之龍，古往今來成就大事者莫不屬于此。把唐萬新歸于某一類可能還為時過早。不過，至少唐萬新算得上一個聰明且有自己“思想”的人。
達園會議和德隆出世
1986年，大學肄業(yè)的唐萬新與另外6名大學生在其兄、新疆八一中學化學教師唐萬里的協(xié)助下，懷著創(chuàng)業(yè)的沖動，用僅有的400元錢在烏魯木齊創(chuàng)辦了一家名為“朋友”的公司。那時候彩色攝影沖印業(yè)務在新疆還是空白，“朋友”公司相中了這個項目。但是太窮，買不起機器，就拿到廣沖印印。唐萬新自此頻繁往來于烏魯木齊與廣州之間，把從新疆客戶手上收來的膠卷拿到廣東沖印成照片。后來買了臺舊機器。由于“朋友”的產(chǎn)品比人家便宜了一半，抓住了整個市場，一年就賺子100萬。
用這掘來的第一桶金子，朋友公司開始擴張，搞多種經(jīng)營。先后搞過服裝批發(fā)、小掛面廠、小化肥廠等；1988年又承包新疆科委下屬的新產(chǎn)品新技術開發(fā)部，從事電腦軟件開發(fā)等業(yè)務。這些后來被唐萬新形容為“連鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)都不如”的創(chuàng)業(yè)探索，無一例外地失敗了。1988~1990年開始賠，賠得一干二凈，還欠了一屁股債。
1991年，唐萬新開始做電腦，趕上了中國經(jīng)濟高速發(fā)展的好時期，把錢又賺回來了。1992年，幾乎與中國資本市場的誕生同步，唐萬新和幾個朋友注冊了“烏魯木齊德隆實業(yè)公司”——德隆出場了，并且一開始就涉足股市。唐萬新在資本運作方面肯定有種先天的敏感和悟性。初生的中國股市，充滿了風險也充滿了機會，就在相當于多的人不識股票為何物、把原始股看作是燙手山芋的時候，唐萬新卻篤信股票的增值潛力，他把股票稱為“中國人第一次真正擁有的個人財產(chǎn)”。
1993年2月，完成基本的原始積累后，唐萬新以500萬元流動資金作為注冊資本成立“民辦集體所有制企業(yè)”烏魯木齊德隆房地產(chǎn)開發(fā)公司；1994年成立新疆德隆農業(yè)開發(fā)公司，1995年改為新疆德隆農牧業(yè)發(fā)展有限公司。德隆開始嘗試由“投機”轉向“投資”。
唐萬新后來有一段話，可以代表他此時的想法：“其實德隆一直很關注實業(yè)，一直想找到一個長期、穩(wěn)定的收入來源。如果我們只是想做個土財主，1993年以前就已經(jīng)有幾個億了，但我們不想這樣，沒多大意義，還是得踏踏實實地做點實事”。大學未畢業(yè)就下海經(jīng)商的唐萬新，顯然不想用“財主”這樣的身份為自己定位。
但是，德隆做實事為什么選擇了農業(yè)，而不是“高回報”的高科技行業(yè)？德隆人解釋說，與其它產(chǎn)業(yè)相比，農業(yè)是一個特殊的產(chǎn)業(yè)。因為，農業(yè)作為國民經(jīng)濟的基礎，屬于國家重點扶持和鼓勵發(fā)展的產(chǎn)業(yè)，在政策上享受優(yōu)惠，在價格上受到保護，在宏觀環(huán)境等方面等到支持，是高投入、高收益、低風險的產(chǎn)業(yè)。另外，新疆在農業(yè)生產(chǎn)方面具有其它省區(qū)無法比擬的明顯優(yōu)勢，而在更深層次上，德隆投資農業(yè)或許是因為意識到了短線投資所隱藏的巨大風險，而開始尋找一個“長期的穩(wěn)定的收入來源”。
1995年，這一模糊的直覺上升為德隆的“投資理念”——“創(chuàng)造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的新價值”。當然，這一理念的初步形成是在唐萬新1995年的那次出國考察之后。當時，唐帶了一幫人去加拿大考察，考察他們的金融業(yè)、農業(yè)、工業(yè)，摸人家的底子，并在那里試著收購了一個生產(chǎn)車燈的小公司。他們發(fā)現(xiàn)，對于中國來說，最有優(yōu)勢、最有機會的可能還是在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，在制造業(yè)。從世界經(jīng)濟發(fā)展的規(guī)律看，制造業(yè)的第一棒是歐美，第二棒轉移到日本，第三棒到了東南亞，現(xiàn)在又轉向中國。制造業(yè)應該在中國落地生根，因為中國的勞動力便宜，而且經(jīng)過“七五”、“八五”、“九五”的技術改造，中國已經(jīng)有了較高的技術水平。一方面具有生產(chǎn)能力，一方面面向是全球市場，這對中國意味著歷史性的機遇。
對于有人把傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)等同于夕陽產(chǎn)業(yè)，唐萬新另有一番妙論：“都說傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)是夕陽產(chǎn)業(yè)。其實，無所謂朝陽還是夕陽。紡織是夕陽產(chǎn)業(yè)嗎？食品是夕陽產(chǎn)業(yè)嗎？只要人們要穿衣、吃飯，它們就都是永恒的產(chǎn)業(yè)。”
順著這個思路下去，就有了達園會議。達園是北京的一處地名，1997年春，德隆在那里開了一個務虛會，會上確定要由投資于項目向投資于行業(yè)轉型，由“做企業(yè)”轉向“做產(chǎn)業(yè)”。這次會議，被德隆人稱為“德隆10年發(fā)展歷程中具有轉折意義的會議”。今天看來，這個評價并不過分——有了達園會議，才有了后來股市上“德隆系”的驚人表現(xiàn)，才有了德隆的現(xiàn)在。
確定了“做產(chǎn)業(yè)”志向的德隆，在“達園會議”之后，開始從證券市場的幕后走向前臺，因為他們深知現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)的發(fā)展必須借助資本市場，“沒有任何一個投資者能獨力投資得起一個行業(yè)，(整合產(chǎn)業(yè))必須結合公共的經(jīng)營者。”
要想實現(xiàn)整合的夢想，你必須得具備一些東西，這當中最重要的是模式——管理模式。我們的辦法是選擇最好的企業(yè)和企業(yè)家，用他的模式實施管理——唐萬新
優(yōu)秀的資源整合者
從沈陽合金到合金投資
沈陽合金是德隆正式入主的第一家上市企業(yè)，也是操作過程最簡短的一家企業(yè)——從決定收購到合同簽字，前后不到20天。沈陽合金是中國最大的鎳合金材料生產(chǎn)企業(yè)，成立于1956年；1990年改制為股份有限公司；1996年在深交所上市。總資產(chǎn)1.3億，凈資產(chǎn)7000萬，總股本5000萬。主要產(chǎn)品鎳合金的市場占有率達80%，業(yè)務比較穩(wěn)定，有4000多萬的銷售收入、600~800萬的利潤。
問題在于，鎳合金的市場規(guī)模太小，全國的總需求量每年不過1億多元。合金注定是個長不大的企業(yè)。因此，沈陽市政府決定引進大的投資者，徹底改造這個企業(yè)。
1997年6月，出讓合金法人股權的招標會在沈陽舉行。德隆如愿以每股3.11元的價格獲得沈陽合金股份有限公司的1500萬法人股(占總股本的29.02%)，成為合金第一大股東。
不過，德隆入主合金后的第一個動作，卻不是在傳統(tǒng)行業(yè)，而是與國家仿真中心合資組建了“北京鈦合金動感電影成套設備開發(fā)有限公司”，重點開發(fā)“太空梭”項目。太空梭是一種極具時尚動感的玩具產(chǎn)品，推出后迅速贏得市場青睞，銷售額連續(xù)2年直線上升。但是，進入第三年，曾經(jīng)像雪片般飛來的訂單突然減少了，因為“一個公園有一個太空梭就足夠了”。合金當機立斷，趁效益下滑的苗頭剛出現(xiàn)，將“太空梭”項目轉讓了出去。
“太空梭事件”進一步印證并完善了唐萬新的觀點：中國企業(yè)最大的發(fā)展方向在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)。只在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，才能發(fā)揮在勞動力和技術方面的比較優(yōu)勢；只有傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，才有一個成熟的、現(xiàn)成的，而不是潛在的市場；只有傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，才不會有太多的不確定因素。
介入一個什么樣的具體產(chǎn)業(yè)，才符合德隆這種日趨明確、卻仍有待實踐檢驗的投資理念呢？經(jīng)過大半年的市場調研，1998年初，電動工具——鎳合金的下游產(chǎn)業(yè)，進入了合金人的視野。
德隆對中國的出口結構進行了研究，發(fā)現(xiàn)電動工具出口比較冷門，有實力的大企業(yè)沒有做；而海外市場又比較大，有100多億美金，中國的出口量連續(xù)10年以每年20%左右的速度遞增。
不幸的是，這個行業(yè)同樣未能克服國內企業(yè)相互壓價、搶占出口市場的痼疾，內耗不止使得誰也死不了、誰也活不好，整個中國電動工具業(yè)就像一群散兵游勇的天下。
所幸的是，這也是一個機會。經(jīng)濟學原理告訴我們，一個產(chǎn)業(yè)的行業(yè)集中度(或壟斷程度)越高，企業(yè)獲取的利潤率越高。因為沒有大的競爭對手，合金完全可以通過收購行業(yè)中的中小企業(yè)來進行大規(guī)模、深層次的行業(yè)整合，形成合理的行業(yè)秩序，提高電動工具業(yè)的壟斷程度，從而取得較高的利潤率。
因此，從1998年，即股權變動的第二年起，合金股份把從資本市場募集來的幾乎全部資金投入到了一系列的并購、整合中——合金股份成為了“合金投資”。首先被合金相中的是國內直流電動工具中的老大——上海星特浩。上海星特浩于1994年11月注冊成立，是由外方股東“星特浩”(香港)發(fā)展有限公司和中方股東共同出資組成。“合金股份”受讓股權時，已經(jīng)完全為外方股東持股。星特浩名列當時中國最大的4家電動工具企業(yè)之一，產(chǎn)品全部出口；它的創(chuàng)辦人潘亞平(現(xiàn)任合金投資兼星特浩總經(jīng)理)，則是電動工具行業(yè)赫赫有名的“兩潘”之一。
1998年9月，合金股份出資9000萬元，受讓星特浩發(fā)展有限公司持有的上海星特浩企業(yè)有限公司的75%股權，以先聲奪人之勢進軍電動工具業(yè)。1999年3月，星特浩與陜西一家軍工企業(yè)合作，成立寶雞星寶機電有限責任公司，此舉彌補了國內發(fā)動機工具的空白。
1999年6月，“合金股份”收購“蘇州太湖電動工具集團公司”(國內交流電動工具的最大企業(yè))，新注冊成立有限責任公司，其中“上海星特浩”投資2000萬元，以安置全部職工的零資產(chǎn)方式收購太湖75%的股權。
1999年12月，在“合金股份”董事會支持下，“上海星特浩”以現(xiàn)金3633萬元收購上海美浩電器有限公司75%股權，并與中信合作成立山西中浩園林機械有限公司。
2000年1月“合金股份”董事會通過決議，表示支持“上海星特浩”投資1000萬美元在北美設立組裝廠及銷售、服務網(wǎng)絡。2001年下半年，星特浩開始與臺灣一家生產(chǎn)電動工具的上市公司探討深層合作。
至此，一個能夠生產(chǎn)全套DIY(do it yourself自己動手組裝)產(chǎn)品、在國內同行業(yè)居于控制地位的電動工具企業(yè)集團組建完成。它的悄然出現(xiàn)改變了合金的主業(yè)構成——星特浩成為合金事實上的主體，其業(yè)務量現(xiàn)占到90%以上；也顯著提升了合金的實力——2000年同1996年相比，合金的總資產(chǎn)由1.33億元增加到13.98億元，增長了近10倍；主營業(yè)務心入由5027萬元增加到8.44億元，增長了15倍多。
通過一連串的資本運作和企業(yè)重組，合金基本實現(xiàn)了對國內電動工具行業(yè)的整合。但是，對德隆人來說，這只是第一步。更大的機會在國際市場。
然而，長期以來，在世界電動工具市場上，中外企業(yè)的地位極為不平等：中國生產(chǎn)的電動工具數(shù)量已占全球的70%，銷售收入?yún)s僅占10%，利潤占不到1%。“同樣質量的產(chǎn)品，美國公司的賣40元錢，我們只能賣10元；我們是20多元賣出去的，到了美國市場上就是99元或者100元，真正的利潤全讓人家吃掉了。”
殘酷的現(xiàn)實使德隆和合金意識到，“現(xiàn)在是全球經(jīng)濟一體化，沒有絕對的壟斷，只有絕對的競爭。核心競爭力要在全球的范圍內評估，要和全球的對手比較。競爭力不能只看一時，要看終極，一定要保持可持續(xù)發(fā)展。”——必須想方設法延長中國傳統(tǒng)行業(yè)在全球市場中的利潤鏈，提升國際市場地位和市場支配權。“否則可能連生存都生存不了”。
德隆選擇了“競合”戰(zhàn)略——與最大的競爭對手、全球最大的電動工具商美國毛瑞合作。
毛瑞是一家具有70年歷史的戶外機械生產(chǎn)開發(fā)商，其手推式和坐式割草機分別占全球市場份額的第一、二位。
2000年下半年，合金與之結成戰(zhàn)略伙伴關系。
2001年，合金開始與毛瑞探討更深層次的合作方式。從已經(jīng)公開的信息看，雙方的合作內容主要包括；利用毛瑞的品牌和銷售渠道，銷售合金的產(chǎn)品；利用合金的生產(chǎn)基地，加工生產(chǎn)毛瑞的產(chǎn)品；共同開發(fā)銷往歐美市場的產(chǎn)品；支持毛瑞在華采購零部件等。
合金董事長孔清華認為，這種合作的價值在于，以和平的方式促成了中國的生產(chǎn)和美國的品牌、銷售渠道、售后服務網(wǎng)絡的對接，從而迅速推動市場占有率的提高和利潤的增加。
湘火炬和“大汽配”戰(zhàn)略
德隆的各種文件中，經(jīng)常可以看到“愿景”一詞。入主合金股份，整合電動工具業(yè)，只是德隆宏大“愿景”的一部分——他們的目標直指整個機電業(yè)。“但從整合產(chǎn)業(yè)的角度看，一個上市公司基本上是不夠用的，每兩年融一次資，黃花菜都涼了。”于是，在控股合金股份之后的第五個月，德隆又迎來了它第二家上市公司——湘火炬。
湘火炬的前身是有30多年歷史的株洲火花塞廠，1993年改組為火炬火花塞股份有限公司，同年以湖南省首批上市公司的身份在深交所掛牌。
1997年11月，德隆以每股2.8元的價格受讓株洲市國資局將其持有的2500萬湘火炬股權，德隆成為湘火炬的第一大股東。
與入主合金股份后投產(chǎn)“太空梭”不同，德隆控股湘火炬伊始，即提出發(fā)展“大汽配”的戰(zhàn)略：在鞏固、提高既有產(chǎn)品的同時，根據(jù)市場收購企業(yè)，借助收購調整產(chǎn)品結構——在保留公司原有的火花塞的基礎上，開發(fā)包括汽車剎車系統(tǒng)、點火系統(tǒng)、內飾系統(tǒng)、車燈車鏡系列等汽車配件。
根據(jù)發(fā)展“大汽配”的構想，新火炬做出了一個大膽的決策：一方面努力鞏固原有的OEM和售后服務市場，另一方面把銷售重心轉向下大功夫開拓國外市場。新火炬的“冒險”，也可以說是一種被迫無奈的選擇。當時，受金融危機的影響，汽車零部件市場很不景氣。更重要的是，前面已提及的經(jīng)濟轉型時期惡劣的國內市場環(huán)境——市場規(guī)則不健全、無序競爭嚴重、假冒偽劣產(chǎn)品充斥、客戶大量拖欠貨款，是新火炬無法抗拒卻又無力改變的，而歐美市場則相對而言規(guī)范、成熟。
但是，規(guī)范和成熟也意味著它是一個相對飽和的、低增長的市場，品牌與信譽是最重要的。而對于來自中國的湘火炬，最缺乏的恰恰是這個。怎么辦？德隆又拿出了“殺手锏”——整合，不過這次的整合對象是國際市場。“到國外去重組這個市場，控制這個市場”，“重組市場的辦法就是聯(lián)合世界上數(shù)一數(shù)二的企業(yè)，站在一起、結成聯(lián)盟，而不是去和它們硬拼，拼得兩敗俱傷”。
選擇合作對象，德隆有兩條標準——最優(yōu)秀的企業(yè)、最優(yōu)秀的企業(yè)家。對于為什么強調“最優(yōu)秀”，唐萬新有個形象的說明：“要想實現(xiàn)整合的夢想，你必須得具備一些東西，這當中最重要的是模式——管理模式。我們的辦法是選擇最好的企業(yè)和企業(yè)家，用他的模式實施管理。比如經(jīng)營醬油醋，就找全球做得最成功、最大的醬油醋廠，他肯定有他成功的原因。你要投資某個行業(yè)，必須收購這個行業(yè)最優(yōu)秀的企業(yè)，有這個模式就夠了。
并購的第一個“最優(yōu)秀企業(yè)”目標是MAT——1998年的剎車部件出口額是湘火炬850萬美元出口額5倍。MAT的老板叫王煒，一個在臺灣長大、在美國讀完博士的華人企業(yè)家。王煒在剎車片行業(yè)做了差不多20年。在美國，他有兩家公司負責銷售。1998年，MAT是中國向美國出口剎車系統(tǒng)的最大出口商，也是美國從中國進口剎車系統(tǒng)的最大進口商。
1999年10月，湘火炬發(fā)布公告：出資3300萬美元，受讓MAT(包括其在美國的2家公司和在中國的9家合資企業(yè))的75%股權。
在收購MAT一年之后，2000年11月，湘火炬又收購以第二家“最優(yōu)秀企業(yè)”——上海和達汽車配件有限公司(一家臺灣與大陸合資企業(yè)，以生產(chǎn)汽車內飾件、車門、儀表盤等產(chǎn)品為主)：受讓其850萬股股權，占總股本的50%，受讓價格2.65元/股,共計2252.5萬元。
這次，湘火炬特別看中的是和達擁有的一批人才和他們與國際水平接軌的技術。
在湘火炬的“大汽配”戰(zhàn)略中，和達瞄準的是加入WTO后的市場。現(xiàn)在國內大多數(shù)汽車配套企業(yè)都是為國際上七、八十年代的汽車生產(chǎn)配套產(chǎn)品，而加入WTO之后，大量進入中國市場的將是最先進的汽車，它們所需要的配套產(chǎn)品也將是技術上和它們的先進程度相接近的。
唐萬新有一個信念，未來的全球競爭就是國家實力的較量，企業(yè)實力的較量，而企業(yè)規(guī)模則是實力的基礎。為了迅速擴大規(guī)模，圍繞“大汽配”戰(zhàn)略，湘火炬進行了一系列多元化投資。
1998年9月，收購“株洲活塞銷廠”。此次收購為安置性收購，以安置原“株洲活塞銷廠”職工為條件，并收購其全部經(jīng)營性資產(chǎn)。當月，與“株洲天祥商貿有限公司”一起組建“株洲火炬活塞銷制造有限責任公司”，注冊資金2500萬元，其中湘火炬占90%股份。1998年10月，改組成立“火炬汽配進出口有限責任公司”，湘火炬投資1800萬元，占90%股權。
1999年8月，與“日升集團株式會社”在上海外高橋保稅區(qū)成立“湘火炬國際貿易(上海)有限公司”，注冊資本30萬元美元，湘火炬占75%。1999年10月，收購“新疆機械進出口公司”，轉讓價格153萬元。收購完成后，“湘火炬”投資900萬將其改制為有限責任公司。
2000年4月，“湘火炬”與“上海奧神環(huán)境高科技有限責任公司”、“中極控股”合資組建“株洲湘火炬環(huán)保科技有限責任公司”。湘火炬以廠房等實物出資，經(jīng)評估為1.6億元，其中5100萬元作為資本金入股，占總股本51%，評估超出部分作為合資公司對“湘火炬”的負債。
經(jīng)過一系列的資源并購，以湘火炬和合金投資為主力，德隆的整合機電業(yè)的“愿景”已經(jīng)初步實現(xiàn)。而在最近3年，湘火炬逐步接觸了浙江一家機電類上市公司和國內其它一些汽車配套企業(yè)，并與臺灣一家發(fā)動機生產(chǎn)商合作建廠。經(jīng)過唐萬新一系列的戰(zhàn)略并購和重組，，德隆以火炬和合金為基礎進行重組，構筑起德隆涵蓋汽車零部件、電動工具、戶外機械、發(fā)動機等一系列產(chǎn)品的機電業(yè)大格局。
“紅色”的新疆屯河
新疆屯河是德隆系的第三家上市公司。不過，嚴格地說，這個說法并不準確，它應該是德隆參股的第一家上市公司；德隆也不是新疆屯河的最大股東，德隆是新疆屯河的母公司屯河集團的最大股東。
1998年的德隆，已經(jīng)羽翼豐滿：控股了兩家上市公司，對資本市場有了相當程度的了解，資本運作的手段日趨成熟；而從1994年就開始的對農業(yè)的投入，也到了即將收獲的季節(jié)。因此，入主屯河之后，在對市場進行了詳盡的分析的基礎上，德隆人策劃了一場堪稱經(jīng)典的整合戰(zhàn)役。
當時，據(jù)統(tǒng)計，新疆共有115家水泥企業(yè)，生產(chǎn)能力920萬噸，實際產(chǎn)量只有720萬噸。新疆水泥產(chǎn)業(yè)面臨的主要問題是部分地區(qū)生產(chǎn)能力過剩，小企業(yè)多、工藝裝備落后，產(chǎn)品質量檔次低，環(huán)境污染嚴重，企業(yè)競爭無序混亂。屯河所在的昌吉州更是如此；屯河的水泥年生產(chǎn)能力為40萬噸，而在方圓60公里的地域內，還有四、五家規(guī)模不等的水泥企業(yè)，其中，年產(chǎn)100多萬噸的新疆水泥業(yè)“老大”——新疆水泥廠與它相距不到50公里。由于水泥市場一種相對封閉的、區(qū)域性的市場，銷售半徑只有約500公里，“諸侯割據(jù)”導致的后果可想而知——惡性競爭使每個企業(yè)都拼命殺低價格，結果每個企業(yè)都苦不堪言，地方政府也為此頭疼不已。
德隆的第一步是提高屯河的實力——有實力才有發(fā)言權。一方面，通過投資技改、擴大產(chǎn)量來提升屯河自身的競爭力；另一方面，陸續(xù)收購周圍一些中小水泥廠，再對那些企業(yè)進行技改、擴產(chǎn)——屯河上市后兩次配股所募集的資金基本投資于此。
一年下來，屯河發(fā)展成為年生產(chǎn)能力過百萬噸的新疆第二大水泥企業(yè)。此時，新疆水泥廠也已組建為天山股份公司(德隆為發(fā)起人之一)并于1999年上市。“一山難容二虎”，兩個相鄰“水泥巨人”間的廝殺更加慘烈，過度競爭的苦果使強強聯(lián)合成為大勢所趨。
在這種情況下，德隆順勢走也了第二步。2000年3月，在德隆的撮合下，天山股份和屯河股份達成協(xié)議：將新疆屯河年產(chǎn)100萬噸水泥生產(chǎn)能力的實物資產(chǎn)出售給天山股份，注冊成立新的有限責任公司。新公司“新疆屯河水泥有限責任公司”注冊資本3.5億元，其中天山股份用2000年募集到的資金購買51%股權，新疆屯河以實物出資占49%的股權。
整合取得了1+1＞2的效果。不考慮其它因素，以天山股份所占51%的股權比例計算，這個項目每年可使公司增加2500萬元以上的凈利潤，投入資金回報率為14%。整合前的1999年，天山和屯河的水泥年產(chǎn)量合計為250萬噸；2001年，這一數(shù)字將達到550萬噸，占全新疆水泥產(chǎn)量的60%。天山由此奠定了全國第三、西北最大水泥企業(yè)的地位。現(xiàn)在，它正著手整合散布在天山南北的其它中小型水泥企業(yè)，爭取在2~3年控制全新疆絕大部分水泥市場從份額。
在關鍵的第二步勝利完成以后，德隆的第三步已經(jīng)是勝券在握了：屯河的主業(yè)由水泥轉為德隆早已開發(fā)的、市場基本培育成熟的番茄等新疆特色農產(chǎn)品的深加工，德隆人稱之為由“灰色產(chǎn)業(yè)”轉為“紅色產(chǎn)業(yè)。”
所謂“紅色產(chǎn)業(yè)”，是指以番茄、紅花、胡蘿卜、枸杞、石榴、紅葡萄、大棗等新疆特色果蔬為原料的深加工產(chǎn)業(yè)。這一產(chǎn)業(yè)凸現(xiàn)了“資源優(yōu)勢轉化為經(jīng)濟優(yōu)勢”的戰(zhàn)備思路。眾所周知，新疆的日照長、氣候干燥、晝夜溫差大，并且沒有污染，這里出產(chǎn)的紅色果蔬紅色素含量高，富含維生素及多種營養(yǎng)成份，具有健康食品的概念。特別是番茄，新疆是世界上少有的、最適于種植番茄的地區(qū)，番茄產(chǎn)量高、質量好。正因為如此，番茄醬及其它番茄制品成了屯河運作得最早、最大、最成熟的“紅色產(chǎn)業(yè)”項目。
正如德隆人所期待的，屯河的轉型也非常成功。目前，屯河的番茄醬年生產(chǎn)能力已達24萬噸，僅比世界上產(chǎn)能最大的美國亨氏集團低2萬噸；其產(chǎn)品主要出口歐美，出口額居全國之首，每年創(chuàng)匯4000多萬美元。此外，屯河正在精耕細作另一個產(chǎn)業(yè)——胡蘿卜制品。這一項目可以錯開番茄醬的加工季節(jié)，利用其80%的生產(chǎn)設備，將生產(chǎn)期延長5個月。目前他們正與中科院合作，新建一條年產(chǎn)5000噸胡蘿卜功能保健飲料的生產(chǎn)線。紅花、枸杞、葡萄等的產(chǎn)業(yè)化進程也在加快。德隆涉足農業(yè)并不是短期行為，而是有著長遠的規(guī)劃。1994年，德隆農業(yè)開發(fā)公司剛剛成立時，德隆人就清楚地知道農業(yè)作為一個特殊的產(chǎn)業(yè)，它的高收益、低風險是以相當漫長的回報周期為代價的，并作好了7年之內只投錢、不賺錢的打算。他們的目標是把目光放長遠，把農業(yè)做成一個持久的產(chǎn)業(yè)，“過了這7年，以后的43年就會有長期穩(wěn)定的回報”。
德隆是國內最早進入農業(yè)的大型民營企業(yè)之一，先后投資2億多元在新疆各地建起了四個大型的現(xiàn)代化農場，已開發(fā)土地10萬畝。在這10萬畝的土地上，德隆實踐了真正的現(xiàn)代農業(yè)；他們利用奧地利政府貸款，購置了1500多萬美元的各式農機設備，在農業(yè)專家的規(guī)劃、指導下，成功種植了小麥、油料、番茄等作物。無疑，正是比別人超前一步的農業(yè)開發(fā)，為德隆入主屯河運作“紅色產(chǎn)業(yè)”積累了豐富的經(jīng)驗。
投資農業(yè)7年來，德隆已經(jīng)摸索出了一條切合新疆實際的農業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營道路。德隆集團負責農業(yè)的董事長唐萬里把這條德隆發(fā)展“紅色產(chǎn)業(yè)”的思路歸結為：以“產(chǎn)業(yè)國際化”為目標，以“科研系統(tǒng)化、原料基地化、生產(chǎn)專業(yè)化、產(chǎn)品系列化、市場網(wǎng)絡化”為模式，以“抓住兩頭、整合中間”為手段。所謂“抓住兩頭”，就是抓原料、抓銷售。抓原料，為的是確保最科的產(chǎn)品質量。例如番茄項目，德隆通過其北美公司，為屯河引進了美國最優(yōu)質的番茄種子，補貼差價后提供給種植區(qū)農戶，并與之簽訂種植、收購合同；德隆農業(yè)公司附設的農業(yè)研究所同時承擔品種改良的科研任務；種植期間，派出專家下到田間巡回指導，統(tǒng)一栽培、統(tǒng)一管理；收獲時節(jié)，公司按統(tǒng)一價格按村取貨，農戶按村到銀行提取貨款。
抓銷售，除了招聘銷售人才、委托中間商等常規(guī)方式外，德隆和屯河更多采用的是他們最為擅長的借助資本運作的辦法——利用從資本市場募集來的資金，收購目標企業(yè)，重組市場。在國外，屯河于1999年收購了具有20多年經(jīng)營資歷的美國番茄醬銷售商新瑞公司，并與美國亨氏、意大利甘多福及瑞士SPER-ADA等大公司加強了合作。
所謂“整合中間”，指的是整合加工環(huán)節(jié)。在這個環(huán)節(jié)，德隆資本運作的“絕活”同樣發(fā)揮了重要作用。屯河的番茄醬生產(chǎn)能力之所以能在短短幾年時間里由不足10萬噸提高到20多萬噸，大都是通過兼并、收購、控股、參股并輔之以新建、改擴建得來的。
據(jù)說，在番茄產(chǎn)業(yè)上，德隆的目標極為宏大：唐氏兄弟準備用5年甚至更少的時間，將國內整個產(chǎn)業(yè)全部合并掉，把番茄醬生產(chǎn)能力擴大到50萬噸以上，成為全球第一大生產(chǎn)能力的制造商；出口30萬噸，占世界番茄總交易量的20%以上。這樣，德隆就可以影響國際市場的價格，有效地規(guī)避由于處在拾遺補缺地位而形成的貿易風險。
德隆，會成為中國食品飲料業(yè)的代名詞嗎？
會掙錢的航空母艦
對于德隆人，似乎可以說，從番茄到水泥，從電動工具到航空母艦，無一不是整合的工具，無一不能用來進行資本運作。整合旅游業(yè)，德隆用的就是航空母艦——聲名顯赫的“明思克”號航空母艦。
“明思克”航母故事的序幕，開始于1998年初。關于“明思克”項目是怎樣被納入德隆的產(chǎn)業(yè)結構中，那又是一個精彩而曲折的故事，這里不再贅述。我們只希望透過“明思克”航母，發(fā)現(xiàn)德隆對每一個它所看好產(chǎn)業(yè)的運做思路。
2000年9月27日，明思克航母世界正式開業(yè)，廣告語就是“到深圳，看航母”。當然，為了豐富旅游內容，航母世界還增添了許多相關主題的項目，包括海軍、軍事、航海、航天等多方面的展覽和演出。
在新聞媒體的大力渲染下，明思克立即成為一個旅游熱點。2000年國慶期間，明思克航母世界日均接待游客3萬多人，按100元門票計，每天收入即達300多萬元。明思克開業(yè)的頭幾個月，月均收入近2000萬元。明思克已一躍成為深圳最受歡迎和接待游客最多的景點。有人不無醋意的說，“明思克”航母簡直就是印鈔機。
在大多數(shù)人眼里，作為一個投資項目，明思克已然大功告成，德隆的工作就剩下在家里數(shù)錢了。然而，在德隆的資本之旅中，明思克航母世界只是剛剛揚帆起航，更廣闊的海洋還在前方。
在德隆的整個組織結構中，子公司分為兩類：上市公司被稱為“戰(zhàn)略投資單位”(SBU)，非上市企業(yè)被稱為“非戰(zhàn)略投資單位”(非SBU)。非戰(zhàn)略投資單位又分為四種：第一種“風險投資型”或“孵化器型”，主要是為戰(zhàn)略投資單位尋求和培育新的經(jīng)濟增長點，為德隆的長期發(fā)展作準備；第二種是“中試基地型”，其本身就有可能培育成上市公司；第三種是“財務型”，多為一些生命周期較短的產(chǎn)業(yè)，德隆發(fā)展所需要的部分現(xiàn)金流由這里產(chǎn)生；第四種是“退出型”，從那些沒有優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)中推出。
明思克公司的角色就是一家財務型企業(yè)，就是要盡早、盡量地把收益變現(xiàn)，服務于德隆的整體戰(zhàn)略。為此，德隆為明思克量身定做了一種被為界公認為“國內首創(chuàng)”的資本變現(xiàn)方式——門票銷售證券化。
2000年10月，明思克航母世界開業(yè)不久，擁有“明思克”的深圳明思克航母世界實業(yè)有限公司與中信旅行社簽約確定，將其未來3年的散客門票收入全部“打包”銷給中信旅行社。經(jīng)過多輪協(xié)商，雙方最終確定總金額為5億元，其中3億元在簽約后支付，剩下的2億元根據(jù)第一年的經(jīng)營情況支付。在用3年左右時間實現(xiàn)5億元收入后，雙方即結束合同。以此協(xié)議，中信旅行社再將該門票收入抵押給銀行，從而解決民其資金問題，而且，作為旅行社，中信旅行社又能因此筆交易使其營業(yè)額劇增，提高公司在業(yè)內的排名。
除了散客門票，明思克公司還有約20%~30%的門票是團體票，這部分門票，深圳明思克航母世界實業(yè)有限公司又將其包銷給香港明珠娛樂公司，金額為1.3億元，對方為此支付了3000萬元保證金，明思克公司再以該包銷合同為抵押，向深圳市商業(yè)銀行貸款1億元。
這樣兩份合同，讓明思克公司提前獲得6.3億元銷售收入，一次性收回現(xiàn)金4.3億元。而在出讓3年后，“明思克”航母仍然有望通過新開發(fā)項目，獲得每年約5000萬元的新增收入，相比之下，明思克項目的維持費用很低，每年的宣傳費用約占收入的5%。據(jù)框算，“明思克”航母運營成本加上折舊，每年約為5000-6000萬元，因此，僅新增收入加上餐飲等收入，已足夠日常支出。
一番展轉騰挪之后，明思克公司不僅擁有了4.3億元的現(xiàn)金，而且，還擁有明思克航母這樣的“明星資產(chǎn)”，兩者相加，明思克的總投資能力接近10億元。以強大的實力為后盾，繼機電業(yè)和食品飲料之后，德隆又開始了對旅游業(yè)的整合。德隆認為，隨著中國經(jīng)濟的快速增長、人民生活水平的提高，中國旅游業(yè)必將成為一個成長性好、前景遠大的行業(yè)，值得進行長期投資。按德隆的規(guī)劃，明思克公司將通過德隆所擅長的多種資本運作方式，成為珠江三角洲乃至中國旅游業(yè)的整合者。明思克的優(yōu)勢在于，它有強大的現(xiàn)金流，極短的投資回報期，壟斷性的市場地位，同時，“明思克”又是一個可以移 動的旅游景點，這就使其市場規(guī)模具有倍增的潛力。……
一個成功的商人、一個真正的戰(zhàn)略投資家，其過人之處往往不在于他是個樣樣精通的全才，而在于他善于用人——用人之所長。只有學會尊重任何企業(yè)家、尊重任何文化，最充分地激發(fā)他們的主觀能動性，才能順利地完成這些整合。
德隆會成為中國的摩根嗎?
如果說索羅斯是純粹靠市場直覺買空賣空、套現(xiàn)獲利的短線“投機家”；那么與之截然相反的巴菲特就是注重選擇傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)中的領先者，買入股票并長期持有的長線“投資家”。
但是與德隆相比，巴菲特只做了一半工作即選擇產(chǎn)業(yè)及領先企業(yè)，而德隆完成了巴菲特沒有涉及的另一半——通過股權投資真正深入?yún)⑴c企業(yè)的經(jīng)營管理，并借助該企業(yè)整合行業(yè)市場，提高行業(yè)利潤率，反過來進一步提高企業(yè)的內在價值，再通過資本市場反映企業(yè)提高了的市場價值，最后在較長時期內套現(xiàn)其投資。因此，有人把德隆稱為“中國的摩根”。
德隆人是怎樣總結自己的呢？
唐萬新說：“德隆有三個最核心的東西：一個整合的能力，我們把這當作自己的看家本領，也就是核心競爭力；第二個是德隆的企業(yè)文化，我把它叫作‘俱樂部式’的，而不是管束式的；再就是我們對資本市場的認識——非常深刻的認識。”
首先，整合的能力來自對整合對象的理解：對于每一個整合的對象，德隆都會有詳盡的了解和計劃，他們深知戰(zhàn)略投資是一種大手筆的制作，卻不意味著盲目的擴張。
事實上，德隆介入一個行業(yè)和企業(yè)前的謹慎超出了許多人的想象。
德隆每年用于對某一行業(yè)的專題調研的費用高達上億元，并且在調研資料的基礎上，德隆的專業(yè)人員還會根據(jù)各個子公司的具體情況制定相應操作方案。比如，在推動新疆屯河與天山水泥重組的同時，德隆的職能部門協(xié)助天山水泥制作了詳細的戰(zhàn)略管理方案，內有天山水泥今后5年內每年的成本、毛利、凈利、市場規(guī)模預估，成本則細化到每年的原料、運輸、人力開支等等。
其次，德隆的另一個獨門利器是唐萬新引以為傲的“俱樂部”式的企業(yè)文化。他這樣描述：“一個成功的商界人物、一個真正的戰(zhàn)略投資者，其過人之處往往不在于他是個樣樣精通的全才，而在于他善于用人——用人之所長。只有學會尊重任何企業(yè)家、尊重任何文化，最充分地激發(fā)他們的主觀能動性，才能順利地完成這些整合。我們在戰(zhàn)略目標上是一致的，這是最根本的因素。同時，德隆進行整合的一個重要原則是謙和，有些企業(yè)總想把自己的意識強加給別人，那不行。到我們這里就輕松了，我們拿他們跟朋友一樣。我們把德隆的文化確定為一個俱樂部式的，在這里官不像官，民不像民，并不一定要聽命于領導人。”
德隆目前的投資模式以長期為主，一般為10年以上到30年。此外，德隆也有一些中短期投資項目，例如他們欲收購每年有穩(wěn)定贏利的企業(yè)如水廠之類作短期資金來源，這樣，德隆兼?zhèn)溟L、中、短期投資項目，加上金融，形成較完善的產(chǎn)業(yè)結構。在德隆為自己設定的三個進程中，他們已從第一階段的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的市場整合才進入到第二階段的價值發(fā)現(xiàn)者。用唐萬新的話說，到達第三階段的奇跡創(chuàng)造者還需要時間。
為此，德隆進行了傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)內的多元投資。形成了一個龐大而又鮮為人知的實業(yè)體系，前面所述的三家上市公司所代表的汽車零配件、電動工具、和飲料食品業(yè)以及明思克為首的深圳旅游業(yè)，不過是德隆產(chǎn)業(yè)結構的一部分。正是這個實業(yè)體系構成了德隆巨大而穩(wěn)固的基座，成為德隆實現(xiàn)其經(jīng)營理念的強力支撐。種業(yè)。2000年5月，注冊成立德農種業(yè)公司，2001年投資一億元。實現(xiàn)銷售額將達1.3億元。用3~5年時間，實現(xiàn)10億元以上的銷售額，進入世界種業(yè)十強。旅游業(yè)。2001年8月12日，由德隆牽頭的新疆大西部旅游開發(fā)股份有限公司正式掛牌，注冊資金5000萬元。按照德隆的設想，德隆將在旅游業(yè)投入十幾個億，爭取做到幾十億的資產(chǎn)規(guī)模。
礦業(yè)。1998年，新疆德隆控股組建了新疆三維礦業(yè)股份有限公司，重點開發(fā)巴音郭楞蒙古自治州的蛭石、吐魯番地區(qū)的硝酸鉀，2000年又投身新疆羅布泊鉀鹽的開發(fā)。其中，僅羅布泊鉀鹽公司計劃到2004年達到20萬噸生產(chǎn)能力；到2006~2007年，在增加100萬噸生產(chǎn)能力，這意味著，羅布泊公司不僅將在3年后實現(xiàn)至少3億元的銷售收入，還將改寫中國鉀鹽大量依賴進口的歷史。紡織業(yè)。德隆的紡織業(yè)主要是亞麻紡織，其主導企業(yè)是在收購當?shù)厝移飘a(chǎn)亞麻基礎上組建的伊犁天——實業(yè)有限公司，2001年掛牌。2002年，他們已將目標鎖定為國內亞麻行業(yè)“老大”——包括產(chǎn)量和質量。
而金融業(yè)，是德隆目前最青睞的行業(yè)。2000年，“新疆德隆”已分別將其的股的“新疆屯河”、“合金股份”、“湘火炬”3家上市公司的名稱全部更改為“投資股份有限公司”。此外，通過自身及控股的上市公司，德隆分別參股金新信托(37%)，新疆金融租賃(31.8%)、新世紀金融租賃(54.5%)，廈門聯(lián)合信托(28.4%)，北方證券(10%)、泰陽證券、重慶證券(20%)及深發(fā)展(1.3%)，并正嘗試涉足保險業(yè)，形成頗具規(guī)模的金融業(yè)鏈條。
德隆決策層稱金融是目前最賺錢的行業(yè)，尤其是信托和租賃。德隆認為，金融產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢非常明顯。一是利潤可觀，二是自身投融資便利，三是為日后海外上市構建完善的資產(chǎn)結構。對于德隆的前景，德隆人頗顯自信和堅定。“目前，管理集團還不到位，需要改進。如果一旦把這個區(qū)間占領了，沖到1000億的銷售額，只需要兩年的時間就夠了。”
但是，面對德隆的異常宏大的“愿景”，我們無法不產(chǎn)生一絲憂慮：德隆，能行嗎？有專家指出，資本、管理和人力的局限性很可能制約德隆在多個傳統(tǒng)行業(yè)完成“次序清理”的目標——盡管德隆的治理機構和決策機制相對先進，但與其積累和成長歷史所形成的“家族背景”的有機融合尚待時日。何況，中國民營企業(yè)發(fā)展史已經(jīng)不止一次說明，中國的民營企業(yè)家們向來都不缺乏創(chuàng)業(yè)的激情，他們缺乏的是把企業(yè)做成百年老店的耐心和謙遜。
德隆，能成為中國的摩根嗎？
(編輯周忠華)
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