品牌

　　影響因素所屬系統(tǒng)

　　品牌企業(yè)生命系統(tǒng)

　　智囊觀點(diǎn)

　　品牌戰(zhàn)略的本質(zhì)就是差異化的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，但品牌必須與企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)財(cái)務(wù)為代表的價(jià)值體系緊密鏈接。

　　品牌是為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的

　　越來越多的企業(yè)認(rèn)識(shí)到，一個(gè)有實(shí)力的品牌可以使企業(yè)獲得更多的超額利潤(rùn)，也可以使股東手里的股票不停地升值

　　一年一度的央視黃金段位廣告招標(biāo)會(huì)又將召開。央視廣告招標(biāo)曾被國(guó)內(nèi)企業(yè)稱為“中國(guó)廣告界的晴雨表”和“企業(yè)預(yù)期來年的信心指數(shù)”。央視打造“廣告標(biāo)王”讓自己賣得“缽滿盆溢”。而那些曾獲得央視“廣告標(biāo)王”的企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中則是另一番境遇了。

　　孔府宴酒是第一個(gè)吃螃蟹的，是歷史上第一個(gè)“標(biāo)王”。現(xiàn)在孔府宴酒風(fēng)光不再已經(jīng)是一個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)。為了開發(fā)新品，“集團(tuán)還曾賣掉了全部桑塔納和一批小貨車”，最后被山東聯(lián)大所收購(gòu)……

　　2002年，山東白酒企業(yè)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)披露，當(dāng)年知名度極高、花3.2億元奪得“標(biāo)王”的秦池的銷售額為3819.1萬元，只有1996年9.6億的1/30，利潤(rùn)一欄是“空”。

　　花2.1億元奪標(biāo)的愛多電器破產(chǎn)，原愛多的老總胡志標(biāo)被判有期徒刑20年。2001年，娃哈哈以2211萬元成為單項(xiàng)標(biāo)王。在一優(yōu)而萬優(yōu)的觀念作祟之下，2002年，娃哈哈確立其童裝品牌。品牌價(jià)值被極大地挖掘；但是“把所有雞蛋放到一個(gè)籃子里”，一榮俱榮，一損俱損。

　　隨后，第一個(gè)手機(jī)標(biāo)王的熊貓誕生卻遭到了業(yè)內(nèi)人士的非議。摩托羅拉、諾基亞等國(guó)際品牌的優(yōu)勢(shì)幾乎無法動(dòng)搖，而TCL、波導(dǎo)等國(guó)內(nèi)新貴也漸而穩(wěn)固，在國(guó)人心目中的民族品牌也已經(jīng)樹立。熊貓很難靠廣告的力量沖破堅(jiān)冰。

　　“哈藥”的廣告大范圍、高密度地反復(fù)播放，成了千夫所指。感覺它建立起了很高的知名度，但在品牌方面的貢獻(xiàn)卻顯得比較空洞。哈藥給人的印象是“財(cái)大氣粗”甚至有些“霸道”。

　　外商說：“我們不爭(zhēng)標(biāo)王，我們的企業(yè)是一步步做起來的，你們的企業(yè)許多是一口氣吹起來的。”

　　想提前給2004年央視“廣告標(biāo)王”潑盆冷水，也希望它好運(yùn)！

　　品牌要與價(jià)值緊密鏈接

　　要解決這個(gè)問題恐怕還要溯本求源，認(rèn)真探討品牌的實(shí)質(zhì)。未來國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主要形式將是品牌的競(jìng)爭(zhēng)，品牌戰(zhàn)略的優(yōu)劣將成為企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中出奇制勝的法寶，這一觀點(diǎn)已是不爭(zhēng)的事實(shí)。特別是當(dāng)前國(guó)際市場(chǎng)生產(chǎn)力已經(jīng)處于過剩狀態(tài)，所有開放市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國(guó)家都不同程度地進(jìn)入了買方市場(chǎng)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境、手段與過去相比都發(fā)生了很大變化。

　　事實(shí)上，許多世界知名企業(yè)往往都是把品牌發(fā)展看成是企業(yè)開拓國(guó)際市場(chǎng)的優(yōu)先戰(zhàn)略。可口可樂、百事可樂、麥當(dāng)勞等等無一不是先從抓品牌戰(zhàn)略開始的，即創(chuàng)立屬于自己的名牌產(chǎn)品，并把它作為一種開拓市場(chǎng)的手段，最終占領(lǐng)市場(chǎng)。成功打入中國(guó)市場(chǎng)的韓國(guó)三星集團(tuán)早先為日本三洋做過OEM，也大肆制造微波爐運(yùn)到過美國(guó)銷售，由于產(chǎn)品大量積壓不得不打折銷售，美國(guó)人把三星與地?cái)偵系拇舐坟洰嬌系忍?hào)。然而只有短短五六年的光景，三星卻咸魚大翻身，一躍成為全球品牌價(jià)值增長(zhǎng)最快的品牌，成為亞洲五大強(qiáng)勢(shì)品牌中的第二大品牌！它這么努力，就是因?yàn)槊靼讻]品牌打市場(chǎng)根本沒戲。

　　而且，由于名牌的綜合帶動(dòng)作用十分巨大，外向度也相當(dāng)高，所以往往是一個(gè)產(chǎn)品的牌子創(chuàng)立后，逐漸形成一個(gè)系列并帶動(dòng)相關(guān)配套產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。可以說品牌是企業(yè)進(jìn)入市場(chǎng)、占領(lǐng)市場(chǎng)的武器。特別是國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)已日趨激烈的今天，企業(yè)有沒有建立自己的品牌戰(zhàn)略，企業(yè)有沒有自己的品牌，品牌形象如何已變得十分重要。

　　同時(shí)，在企業(yè)的發(fā)展過程中，品牌與企業(yè)的資產(chǎn)及財(cái)務(wù)指標(biāo)有著十分密切的關(guān)系。作為第三態(tài)資產(chǎn)，通過品牌可以清晰地掌握企業(yè)的幾種重要關(guān)系。第一個(gè)關(guān)系是企業(yè)和消費(fèi)者之間的關(guān)系，其量化的表現(xiàn)是企業(yè)的銷售額和產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率。一般說，銷售額越大，市場(chǎng)占有率越高，其品牌的價(jià)值越高。第二個(gè)關(guān)系是企業(yè)和企業(yè)之間的關(guān)系，特別是同行企業(yè)之間的關(guān)系。其量化的表現(xiàn)是該企業(yè)的利潤(rùn)率和行業(yè)平均利潤(rùn)率之間的關(guān)系。名牌企業(yè)的利潤(rùn)率應(yīng)該高于同行業(yè)的平均利潤(rùn)率。如果低于這個(gè)平均水平，假如不是企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略上有特殊安排的話，那么就意味著這個(gè)名牌企業(yè)在開始走下坡路了。第三個(gè)關(guān)系是企業(yè)的有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)之間的關(guān)系，就是看它們之間是否形成了良性循環(huán)的關(guān)系。這在很大程度上體現(xiàn)了該企業(yè)品牌的狀況。

　　同時(shí)企業(yè)的品牌是除了產(chǎn)品的性能、技術(shù)含量、用途等之外決定產(chǎn)品售價(jià)的重要因素。1997年世界最有價(jià)值品牌銷售收入增幅高達(dá)40%，品牌銷售規(guī)模從1995年的23.59億美元上升到1996年的34.39億美元，處于前20位品牌的銷售額達(dá)到172億美元。根據(jù)全球著名管理咨詢公司麥肯錫公司的分析報(bào)告，《財(cái)富》雜志排名前250位的大公司有近50%的市場(chǎng)價(jià)值來自于無形資產(chǎn)，而對(duì)于某些世界最著名的公司而言，這個(gè)比例甚至更高。品牌價(jià)值無疑是企業(yè)無形資產(chǎn)當(dāng)中的重要組成部分，越來越多的企業(yè)老總認(rèn)識(shí)到，一個(gè)有實(shí)力的品牌可以使企業(yè)獲得更多的超額利潤(rùn)，也可以使股東手里的股票不停地升值。

　　品牌是企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分

　　品牌是一項(xiàng)長(zhǎng)期的投資，是一門獨(dú)特的生意，塑造品牌業(yè)已成為一個(gè)完整的商業(yè)系統(tǒng)，它需要企業(yè)在研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、傳播與服務(wù)等每個(gè)環(huán)節(jié)上作出正確的決策與行動(dòng)。品牌的這些特征決定了品牌運(yùn)作本身就是一項(xiàng)戰(zhàn)略性工程，它具有長(zhǎng)期性、持續(xù)性、系統(tǒng)性、全局性與全員性等戰(zhàn)略特征，它需要企業(yè)以戰(zhàn)略眼光，縱觀全局，長(zhǎng)期地、持續(xù)地操作，不可能一蹴而就，一勞永逸。違背這一原則來推廣品牌不符合品牌管理的基本原理，在市場(chǎng)上勢(shì)必?zé)o功而返。所以說，對(duì)于意欲打造強(qiáng)勢(shì)品牌的企業(yè)必須將品牌運(yùn)作上升到戰(zhàn)略層面，品牌需要戰(zhàn)略規(guī)劃，更需要從戰(zhàn)略管理的角度對(duì)之進(jìn)行科學(xué)管理，從分析、規(guī)劃、實(shí)施到評(píng)估與控制。

　　就“戰(zhàn)略”而言，其誕生于20世紀(jì)，其產(chǎn)生發(fā)展大體經(jīng)歷了三大階段：60年代的以環(huán)境為基點(diǎn)的經(jīng)典戰(zhàn)略階段；80年代的以產(chǎn)業(yè)(市場(chǎng))結(jié)構(gòu)分析為基礎(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略階段和90年代以來的以資源為基礎(chǔ)的核心競(jìng)爭(zhēng)力階段。就以邁克爾·波特為代表的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略思想而言，品牌戰(zhàn)略的本質(zhì)就是差異化的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略代表，它是企業(yè)在日趨激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，面臨產(chǎn)品、技術(shù)與服務(wù)日趨同質(zhì)化的形式下，謀求以品牌創(chuàng)造差異化的戰(zhàn)略抉擇。而以資源為基礎(chǔ)的核心競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略思想而言，戰(zhàn)略的使命在于打造企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而“品牌戰(zhàn)略”無疑是這種戰(zhàn)略思想的代表。強(qiáng)勢(shì)品牌本身就符合企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的幾項(xiàng)基本要求，即珍貴、獨(dú)特，并不可模仿、難以替代，可口可樂的就是一個(gè)典型。價(jià)值數(shù)百億美元的可口可樂的總裁不就曾聲稱：即便一把火將它在世界各地的分廠全燒掉,它靠品牌也能立馬起死回生。

　　整個(gè)品牌戰(zhàn)略規(guī)劃過程，其實(shí)是一場(chǎng)企業(yè)提高品牌意識(shí)、達(dá)成品牌共識(shí)的學(xué)習(xí)、交流的互動(dòng)式運(yùn)動(dòng)。戰(zhàn)略規(guī)劃必須得到企業(yè)最高層的直接參與與全力支持，其間伴隨著大量的交流、培訓(xùn)、宣講、試點(diǎn)與輔導(dǎo)等細(xì)致的導(dǎo)入工作，目的在于將品牌戰(zhàn)略與企業(yè)的科研、生產(chǎn)、銷售、推廣與服務(wù)等環(huán)節(jié)相對(duì)接，成為企業(yè)上下的行為準(zhǔn)則乃至一種習(xí)慣，最終轉(zhuǎn)化成為外在的市場(chǎng)力。

　　最后是在具體的實(shí)施過程中，定期核檢品牌狀況，隨時(shí)對(duì)品牌戰(zhàn)略的實(shí)施效果進(jìn)行評(píng)估，根據(jù)實(shí)施績(jī)效對(duì)品牌戰(zhàn)略做深入地微調(diào)與修正。

　　國(guó)內(nèi)許多企業(yè)將品牌戰(zhàn)略理解為一種短期行為和短平快的靈丹妙藥，需要時(shí)或有錢時(shí)則想起使用，否則就束之高閣，甚至由于短期業(yè)績(jī)不佳而將品牌戰(zhàn)略誤解為一種虛無縹緲、不能解決實(shí)際問題的手段而半途放棄。而諸如萬寶路、寶潔、IBM等跨國(guó)企業(yè)無不將品牌資產(chǎn)視作企業(yè)最重要的無形資產(chǎn)，并由企業(yè)最高層直接掛帥管理，其策略與行為的變與不變，均是建立在品牌戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上。例如在沃爾沃所編制的名為《傳播沃爾沃汽車：世界上最偉大的品牌之一》的品牌管理手冊(cè)中，不僅設(shè)定了沃爾沃品牌的核心7要素(首屈一指的安全性能、環(huán)保領(lǐng)袖、價(jià)值最大化等)，甚至還為品牌傳播的語言、視覺、風(fēng)格等確立了基調(diào)。而萬寶路在其《品牌管理手冊(cè)》中更是規(guī)定了所有傳播表現(xiàn)上的人物、環(huán)境、色調(diào)乃至光線等基本要求。

　　品牌管理謀求天長(zhǎng)地久

　　品牌實(shí)現(xiàn)與價(jià)值的緊密鏈接、品牌戰(zhàn)略的有效實(shí)施，歸根到底都離不開一個(gè)基本的執(zhí)行層面——品牌管理。品牌管理是個(gè)復(fù)雜的、科學(xué)的過程，不可以省略任何一個(gè)環(huán)節(jié)。而成功的品牌管理應(yīng)該遵守四個(gè)步驟：

　　勾畫出品牌的“精髓”，即描繪出品牌的理性因素。首先把品牌現(xiàn)有的、可以用事實(shí)和數(shù)字勾畫出的、看得見、摸得著的人力、物力、財(cái)力找出來，然后根據(jù)目標(biāo)再描繪出需要增加哪些人力、物力和財(cái)力才可以使品牌的精髓部分變得充實(shí)。這里包括消費(fèi)者全體的信息、員工的構(gòu)成、投資人和戰(zhàn)略伙伴的關(guān)系、企業(yè)的結(jié)構(gòu)、市場(chǎng)的狀況、競(jìng)爭(zhēng)格局等。

　　掌握品牌的“核心”，即描繪出品牌的感性因素。由于品牌和人一樣除了有軀體和四肢外還有思想和感覺。所以我們?cè)诹私猬F(xiàn)有品牌的核心時(shí)必須了解它的文化淵源、社會(huì)責(zé)任、消費(fèi)者的心理因素和情緒因素，并將感情因素考慮在內(nèi)。根據(jù)要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，重新定位品牌的核心并將需要增加的感性因素一一列出來。

　　尋找品牌的“靈魂”，即找到品牌與眾不同的求異戰(zhàn)略。通過第一步和第二步對(duì)品牌理性和感性因素的了解和評(píng)估，升華出品牌的靈魂即獨(dú)一無二的定位和宣傳信息，一個(gè)品牌與產(chǎn)品沒有特質(zhì)是很難成為贏家的。勞斯萊斯是“皇家貴族的座騎”；寶馬則是“駕駛的樂趣”；沃爾沃定位于“安全”；雀巢咖啡“味道好極了”；萬寶路“西部牛仔雄風(fēng)”；金利來“充滿魅力的男人世界”……而P&G對(duì)品牌核心價(jià)值的構(gòu)造與經(jīng)營(yíng)也是處心積慮。P&G一旦通過消費(fèi)者研究，對(duì)品牌的核心價(jià)值進(jìn)行了嚴(yán)格定位，就絕不輕易更改，一切廣告與營(yíng)銷傳播活動(dòng)都是以核心價(jià)值為原點(diǎn)進(jìn)行演繹。如舒膚佳的核心價(jià)值是“有效去除細(xì)菌、保持家人健康”，多年來電視廣告換了幾個(gè)，但廣告主題除了“除菌”還是“除菌”；潘婷品牌的核心價(jià)值是“健康亮澤”，廣告中的青春靚女換了一茬又一茬，但“含維他命原B5”、“擁有健康、當(dāng)然亮澤”的承諾總是一脈相承。

　　品牌的培育、保護(hù)及長(zhǎng)期愛護(hù)。品牌形成容易，但維持是個(gè)很艱難的過程。沒有很好的品牌關(guān)懷戰(zhàn)略，品牌是無法成長(zhǎng)的。很多品牌只靠花掉大量的資金做廣告來增加客戶資源，但由于不知道品牌管理的科學(xué)過程，在有了知名度后，不再關(guān)注客戶需求的變化，不能提供承諾的一流服務(wù)，失望的客戶只有無奈地選擇了新的品牌，致使花掉大把的錢得到的品牌效應(yīng)曇花一現(xiàn)。實(shí)施名牌戰(zhàn)略的企業(yè)很多，當(dāng)年砸掉質(zhì)量不合格冰箱的海爾只不過是其中普通的一員，海爾今天能夠成為中國(guó)品牌價(jià)值增長(zhǎng)最快的企業(yè)，并且踏近世界500強(qiáng)的門坎，最不可或缺的因素是海爾的名牌戰(zhàn)略執(zhí)著地堅(jiān)持了十幾年。所以，品牌管理的重點(diǎn)是品牌的維持。

　　真正的品牌是從信譽(yù)牌開始進(jìn)入到感情牌的過程。如何使產(chǎn)品從商標(biāo)上升到信譽(yù)最后升華到感情呢？我們必須考慮品牌管理的四個(gè)重要要素：

　　建立卓越的信譽(yù)。因?yàn)樾抛u(yù)是品牌的基礎(chǔ)。沒有信譽(yù)的品牌幾乎沒有辦法去競(jìng)爭(zhēng)。如三株，長(zhǎng)德事件的異常新聞風(fēng)波使它損失了四個(gè)億。在企業(yè)快速發(fā)展，品牌盛極一時(shí)的時(shí)候，卻因一篇報(bào)道——“八瓶口服液，要了老漢一條命”，使三株也命喪黃泉了。同樣，南京的冠生園也由于媒體的負(fù)面新聞報(bào)道，導(dǎo)致了企業(yè)像過街鼠般被大眾討伐和唾棄，以致退隱江湖。為什么企業(yè)會(huì)那么脆弱？因?yàn)闆]有信譽(yù)。

　　WTO后很多“洋”品牌同中國(guó)本土品牌競(jìng)爭(zhēng)的熱點(diǎn)就是信譽(yù)。由于“洋”品牌多年來在全球形成的規(guī)范的管理和經(jīng)營(yíng)體系，使得消費(fèi)者對(duì)其品牌信譽(yù)度的肯定遠(yuǎn)超過本土的品牌。本土的企業(yè)在同跨國(guó)品牌競(jìng)爭(zhēng)的起點(diǎn)是開始樹立信譽(yù)，不是依靠炒作，而要依靠提升管理的水平，質(zhì)量控制的能力，提高客戶滿意度的機(jī)制和提升團(tuán)隊(duì)的素質(zhì)來建立信譽(yù)。中國(guó)企業(yè)必須馬上開始研究客戶需求的變化，并不斷創(chuàng)新出可以滿足他們不同需求的有個(gè)性化功能的產(chǎn)品或服務(wù)。未來的品牌競(jìng)爭(zhēng)將是靠速度決定勝負(fù)的。只有在第一時(shí)間了解到市場(chǎng)的變化和客戶消費(fèi)習(xí)慣變化的品牌，才可能以最快的速度調(diào)整戰(zhàn)略來適應(yīng)變化的環(huán)境并最終占領(lǐng)市場(chǎng)。

　　爭(zhēng)取廣泛的支持。“價(jià)值導(dǎo)向”營(yíng)銷管理理念指出，成功的品牌不僅建基于產(chǎn)品的功能和質(zhì)量，而且在產(chǎn)品或服務(wù)上能為顧客帶來超越滿足感的價(jià)值。其次，這種能讓顧客感受到的價(jià)值很多時(shí)候不能單靠產(chǎn)品及服務(wù)所決定，也不能單憑整合市場(chǎng)溝通活動(dòng)所傳達(dá)，而是通過企業(yè)價(jià)值鏈內(nèi)各環(huán)節(jié)的活動(dòng)，相互協(xié)作，才能提供給顧客。沒有企業(yè)價(jià)值鏈上所有層面的全力支持，品牌是不容易維持的。除了客戶的支持外，來自政府、媒體、行業(yè)分析家、金融界的領(lǐng)袖、行業(yè)的要人、專家和研究機(jī)構(gòu)的權(quán)威人士、員工、合作伙伴、投資人、股東、經(jīng)銷商、供應(yīng)商、代理商、合作伙伴、戰(zhàn)略聯(lián)盟等的支持也是同樣的重要。有時(shí)候，我們還需要名人的支持，并利用他們的效應(yīng)增加我們品牌的信譽(yù)。

　　建立親密的關(guān)系。從“關(guān)系營(yíng)銷”的角度看，企業(yè)不僅要讓品牌具有某種價(jià)值，更要使顧客因?yàn)榇朔N價(jià)值而愿意與品牌建立緊密而長(zhǎng)久的關(guān)系。

　　增加親身體驗(yàn)的機(jī)會(huì)。客戶購(gòu)買的習(xí)慣發(fā)生著巨大的變化。光靠廣告上的信息就決定購(gòu)買的機(jī)會(huì)已經(jīng)越來越少了。消費(fèi)者需要在購(gòu)買前首先嘗試或體驗(yàn)后再?zèng)Q定自己購(gòu)買。所以品牌的維持和推廣的挑戰(zhàn)就變成了如何讓客戶可以在最方便的環(huán)境下，不需要花費(fèi)太多就可以充分了解產(chǎn)品、服務(wù)質(zhì)量和功能。這種讓客戶滿意的體驗(yàn)可以增加客戶對(duì)品牌的信任并產(chǎn)生購(gòu)買的欲望。

　　品牌是企業(yè)的一面旗幟，企業(yè)要永遠(yuǎn)高舉這面旗幟，就必須堅(jiān)持走品牌發(fā)展之路，通過不斷創(chuàng)新，促使品牌不斷增值。誠(chéng)如此，企業(yè)才能在不斷增值的品牌無形資產(chǎn)支撐上，成為未來更為激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的勝者。

　　標(biāo)桿企業(yè)

　　可口可樂打造百年品牌

　　入選理由

　　自1886年約翰·龐伯頓發(fā)明了用古柯葉和可樂果提煉出來的飲料可口可樂后，在長(zhǎng)達(dá)110多年的時(shí)間里，可口可樂一直占據(jù)世界飲料行業(yè)老大的地位。有人稱可口可樂公司即使在一夜之內(nèi)所有工廠化為烏有，仍然可以用品牌價(jià)值重建可口可樂公司，在世界汽水市場(chǎng)前五位的品牌中，多年來可口可樂公司就占了四個(gè)：可口可樂、健怡可口可樂、芬達(dá)和雪碧。在近幾年的世界最有價(jià)值品牌排名中可口可樂公司獨(dú)占鰲頭。

　　成功之處

　　在《商業(yè)周刊》“2003年全球100家最有價(jià)值品牌”的評(píng)選活動(dòng)中，可口可樂公司憑借種種“成功之道”，以704.5億美元的品牌價(jià)值再次名列榜首。作為全球98%的人都能一眼認(rèn)出的品牌，這無疑體現(xiàn)出可口可樂“無處不在”的內(nèi)涵；可口可樂所蘊(yùn)含的巨大的品牌價(jià)值和文化價(jià)值，給人的已不是一瓶汽水那么簡(jiǎn)單的感受，這就是“物超所值”的真諦；而只要你想飲用汽水，就首先想到買可口可樂，而且不僅僅是一次性購(gòu)買，這就是“心中首選”的魅力。

　　公司背景

　　1886年5月8日可口可樂誕生于美國(guó)亞特蘭大，1927年可口可樂在上海建立中國(guó)第一家裝瓶廠，1979年1月可口可樂重返中國(guó)。目前，可口可樂在中國(guó)建有24家裝瓶公司和30家灌裝廠，投資總額超過11億美元。而在對(duì)全國(guó)消費(fèi)者調(diào)查中，可口可樂連續(xù)七年成為中國(guó)最受歡迎的碳酸飲料，中國(guó)已成為可口可樂在全球的第六大市場(chǎng)。