文化

　　影響因素所屬系統

　　文化企業生命系統

　　智囊觀點

　　企業需要有自己鮮明特色的企業文化來指導公司日常的各種活動。百年品牌青春長在，貴在先進價值取向。發揮傳統文化優勢，創建個性化企業文化，企業才能長久發展壯大。

　　企業文化要有明確的價值取向

　　企業文化要特點鮮明，主題突出，指導企業各項行為的主要是企業文化，而不是社會文化

　　國內某知名企業在公司設立了佛堂，佛堂的設置比照廟宇，塑造了財神等菩薩的金身，企業負責人及員工需定期上香拜佛。此舉被曝光后，全國一片嘩然。但該企業卻美其名曰“企業文化”。這是企業文化嗎？

　　社會文化不等于企業文化

　　這是一個嚴酷的現實：中國的更多企業沒有典型的可以指導員工各項行為的理念，企業的文化現象大多來自于社會文化。特點不鮮明，主題不突出，導致社會文化的影響力超過企業文化的影響力。

　　由于我國踏入市場經濟的時間尚短，企業界對企業文化的接受也就剛剛開始。大多數企業沒有企業文化這個概念，因此也就更談不上如何去建設自己的有特色的企業文化了。

　　2002年，一個關于中國銀行業企業文化的研討會在北京召開。與會的專家們在分析后認為，中國的國有四大商業銀行基本擁有相似的企業目標與理念，缺乏特色，帶有明顯的計劃經濟特點。也就是說，國有四大商業銀行都沒有自己獨特的企業文化。這也直接導致四大商業銀行缺乏強有力的競爭力，在與民營銀行和外資銀行的競爭中處于被動局面。專家們認為，四大商業銀行如果想成為百年企業，必須建立自己獨有的企業文化。

　　大多企業在談到自己的企業文化的時候，都是“嚴謹、求實、團結、創新、服務社會、爭創一流……”的口號，千篇一律。既沒有特色，也更不能起到激勵員工，引導員工的行為價值取向的作用。

　　而在一個有著真正獨特的企業文化的企業里，文化是一個企業的理念被員工所信奉，并且成為指導公司各項組織活動的指導原則。企業的所有活動都緊緊圍繞著該企業的經營理念進行。我們知道的很多美國跨國公司，他們雖然成長于同一塊土地，但是每個企業的文化理念卻都有著自己鮮明的特色，指導公司日常的各項活動。比如麥當勞的QSCV理念，使它成為全球最大的以經營漢堡為主的速食公司。美國HILTON飯店以“你今天對顧客微笑了沒有？”、“站在時代前沿”作為自己的經營理念。

　　確立植根于社會文化的先進價值取向

　　創辦和經營企業最終目標是什么？企業能否始終對企業利潤目標具有科學、合理、合法的追求方式？利潤最大化目標在企業長期經營過程中是否始終處于首要地位？當企業的利潤目標與社會目標發生沖突時，企業如何處理這種沖突？企業對這一系列問題回答的差異，反映了企業基本利潤觀的不同。而這種利潤觀的差異在很大程度上決定了企業能否成為成功的百年企業。

　　一般認為，企業的價值取向就是生產更多的產品，追求更多的利潤。然而，這一價值取向往往會偏離方向，導致企業不顧質量與誠信經營，出現企業與品牌輝煌的短暫性，使企業與品牌在市場轟動后便很快銷聲匿跡。“秦池”曾在央視投入巨資爭得連年黃金時段廣告“標王”，一時間名噪萬家；“亞細亞”也在媒體上大做廣告，一時成為擋不住的誘惑。這些企業的失敗都在于未能以先進的價值取向支撐，短期的轟動效應不能長久地保住品牌，最終名落孫山。

　　美國的蘭德公司、麥肯錫公司和國際管理咨詢公司在對全球增長最快的30家企業進行跟蹤研究后，得出的結論是：世界500強勝過其他企業的根本原因，就在于這些企業善于為自己的企業文化注入活力。與其他企業相比，這些企業的企業文化獨特之處，就是它們特別注意團隊協作精神，以客戶為中心、平等對待員工，激勵與創新等企業核心價值觀的培育與改善，形成企業的文化力，以保證企業長盛不衰。一個企業要獲得持續發展，關鍵在于培育自己的核心價值觀。而這些核心價值觀都是植根于社會文化的道德觀念之上，是社會文化在企業里的具化。在成功的、優秀的企業中，其實際企業文化與理想的企業文化之間的關聯度很強，它們始終如一地遵循企業的核心價值觀，這一理念是世界各國成功企業的基石。

　　在意大利小城葵蒙坐落著世界名琴廠史特拉迪瓦里制造廠。這家具有180多年歷史的提琴制造企業，保持百余年不衰的成功經驗，就是百年來保持正確的企業價值取向。這家企業的一代代經營者堅持追求產品質量和華貴的宗旨始終不變，至今史特拉迪瓦里仍保持手工制作方式和工藝，使得產品數量極少，品質一流，產品價格也很昂貴。現在，史特拉迪瓦里已成為藝術界擁有者身份的象征，極具使用與收藏價值。

　　決定企業核心競爭力的關鍵是企業的核心價值觀。企業的技術或者高科技，別的企業是可以學習與移植的，制度也可以學習與移植，但是企業文化和企業倫理這樣的企業核心價值觀卻是別的企業難以模仿與移植的。企業的核心價值觀是企業第一核心競爭力。研究表明，先進企業的核心價值觀都是建立在公認的社會價值觀的基礎上。美國哥倫比亞大學商學院“跨國公司競爭力”課題組在對世界500強企業進行研究后，得出的結論表明：世界500強企業樹立的企業核心理念幾乎很少與商業利潤有關，都符合標準的理想的社會價值取向。惠普公司在其1999年度報告中提出的核心價值觀是：我們對人充分信任，我們追求高標準的貢獻，我們將始終如一的情操與我們的事業融為一體，我們通過團隊和通過鼓勵靈活創新，致力于科技的發展，是為了人類的福利。

　　從目前成功企業的企業文化分析中看，他們都非常重視對企業中各種“權利人”權利的尊重。惠普的企業文化明確提出：“以真誠、公正的態度服務于公司的每一個權利人”，IBM公司也提出了“讓公司的每一個成員的尊嚴和權利都得到尊重，為公司在世界各地的消費者提供最上乘的服務”。

　　企業文化要與變化的社會文化同步

　　對于一個企業而言，創出一時的輝煌與品牌并不難，難的是保持百年品牌不敗。對此，一位企業與品牌研究專家認為，百年品牌貴在價值取向，需要不斷注入企業與品牌先進而豐富的內涵。

　　職工都是在一定的社會文化環境中成長的。由于國家不同,地區不同,雖然都是企業,都是企業的職工，但他們的觀念卻不完全相同。現代企業管理,就是跨地域、跨文化的管理。不同的文化相滲透,就會引出新的觀念。如現代企業的觀念正在發生著變化：

　　第一、傳統觀念認為競爭即戰場,而現代觀念認為競爭=生態系統。企業之間,企業各部門之間,供貨商與顧客之間,存在著樸素制約,也存在著相互依存,猶如生態系統之間的平衡關系。宏觀調控,志在維持產業之間的平衡。

　　第二、傳統觀念認為企業就像個大機器,員工是些非人格化的齒輪。每個人都像零配件一樣可以取代。但現代企業觀念認為：企業=大家庭。企業匯集的人，首先是觀念的集中與統一，將他們的希望和夢想與企業高目標捆在了一起。正由于此,企業可以作為家庭。

　　第三、傳統觀念認為管理就是控制,強調制度的嚴密性與嚴厲性。經理的工作就是控制員工的行為，以便完全按管理層的意思去完成他們的工作。而現代管理則認為管理就是服務。經理人的職責在于確定企業發展方向，同時提供完成工作所需要的條件與資源。

　　第四、現代管理認為員工是同仁，而非孩子。傳統管理認為員工太不成熟、太愚蠢，不能給以信任和真正的授權。要是沒有規則的約束，他便會趁火打劫。電子精英的觀念：員工=同仁。在聘用每一位員工時，就好像他們是企業最重要的成員。

　　第五、現代管理認為激勵等于遠景，而非害怕。傳統觀念認為,經理利用員工的害怕心理(如被開除、受嘲笑、失去某種特殊利益)來激勵他。電子精英的觀念：激勵=遠景。員工明白應朝什么方向前進，同時在達到既定目標時得到豐厚酬報。

　　第六、變革等于成長，不是痛苦。傳統管理認為,變革就是痛苦。變革既復雜又困難，只有在萬不得已時才用。電子精英的觀念：變革=成長。變革是適應新的市場環境、登上成功新臺階過程的一部分。

　　發揮傳統文化優勢，創建個性化企業文化

　　中國企業有天然的文化上的優勢，中國傳統文化中“和為貴”，“義以建利”，“民生在勤”等思想都與現代管理思想不謀而合，這些思想深深植根于普通中國人的頭腦中，如果能恰當地運用于企業文化的建設，將會大大增加企業的競爭優勢，成為企業快速增長的強大動力。建設企業文化，認真分析個體企業產權關系、所處行業、組織特點是非常重要的。

　　由于中國發展的是有中國特色的社會主義市場經濟，各種所有制并存，有國有大中型企業，民營企業，合資企業等。產權關系不同，管理者與員工所處的經濟利益關系也都不同，企業文化的建設也必然相異。在結合傳統文化與現代管理思想時，必然會有所差異。這里有一個例子。雷鋒，一直都是“為人民服務”的形象代言人，而在中國平安保險公司，有一個有獨立稱號的營業部——雷鋒部。與其他營業部一樣，干得都是推銷保單，相對于其他部，這里的業務員要提供更規范，更好的服務，也就是全心全意為客戶服務。正是這張“雷鋒名片”，使雷鋒部在保險營銷這個還不是被老百姓很認可的行業中，贏得了客戶的青睞。該部今年2月份102個業務員完成保費105萬，這在公司歷史上也極少出現。雷鋒部的這張“雷鋒名片”，既體現了國有企業擁護社會主義制度，提倡集體主義價值觀和主人翁精神，又實實在在地落實到為客戶服務的點上，不愧是一個很好的嘗試。企業文化的個性還體現在行業特點上。不同的行業，其生產經營活動差異很大，因此在長期生產經營活動中形成的組織哲學、發展戰略、價值觀點、行為習慣也應帶有鮮明的行業特色。比如中國石油天然氣總公司管道局，5萬多人的龐大職工隊伍，常年在野外作業，生活十分艱苦，于是樹立正確的苦樂觀，成為企業文化建設的主旋律。他們確立的企業精神——“管道為業，四海為家，野戰為樂，艱苦為本”，既體現了行業特色，又為有著勤勞創業、艱苦奮斗優良傳統的中國人欣然接受。

　　組織特點的差異是建設個性化企業文化的第三個原因，每個組織在規模大小、技術優劣、歷史長短、聲譽好壞、效益高低上差別很大，因此在生產經營活動中所遇到的問題和困難也各不相同。組織文化作為組織全體員工共同信奉的價值觀，不應面面俱到，而應抓住本組織的主要矛盾，具有鮮明的針對性。或者針對本組織的特殊困難，或者針對本組織全體員工的共同弱點，以圖收到“牽牛鼻子”的效果。以云南玉溪卷煙廠為例，妨礙該廠進一步發展的心理障礙，主要是驕傲自滿的心態。“驕兵必敗”，針對這一潛在危險，該廠概括出這樣的企業精神——“天下有云煙，天外還有天”，鼓勵玉溪干部職工永無止境，不斷創新。

　　企業文化就好比一個企業的靈魂，優秀的企業文化可以大大增強企業的凝聚力、員工的創造力。中國具有傳統文化的天然優勢，又有日、美的企業文化作為借鑒，認真分析自己企業的所有制狀況、所在行業特點以及組織的特點，抓緊進行企業文化的個性化建設，深化管理體制的改革，任務迫在眉睫。

　　IBM的企業文化

　　尊重個人

　　主要精神在于根據員工的性向、能力，安排員工接受工作上所需的各種訓練，以在其職位與責任上發揮所長。

　　最佳的顧客服務

　　公司鼓勵在公司能力所及的情形下，員工竭盡所能提供給顧客最佳的服務，IBM深知顧客才是IBM的衣食父母，只有顧客持續滿意于IBM的產品與服務才會忠誠。

　　追求卓越

　　整個公司團隊和個人都在許可能力下被要求追求更佳的績效。

　　經理人必須有效地領導

　　經理人是公司的骨干，必須以身作則,領導團隊成員，心胸寬大,發揮熱誠,常與同仁相聚，了解員工情形，竭力達到績效，了解上下、左右、前后與整體需求，并問對的問題，在顧全大局下挑戰懷疑之處。

　　竭力貢獻股東

　　股東是資金的來源，員工應清楚對股東的責任，必須在善用資金資產上，增加股東回收,使股東長期獲益，力行知恩圖報。

　　公平對待供貨商

　　即根據品質與價格選擇供貨商,以善意實現合約條款與承諾,以與供貨商建立公平與雙勝關系，達到長期有利雙方。

　　做一個優良的公司法人

　　即IBM既立身于社會國家與全球環境之中，理應對身處之環境有所回饋與貢獻，例如對公益事業，IBM捐助向不后人。

　　標桿企業

　　IBM公司締造“藍色文化”

　　入選理由

　　IBM的“藍色基因”企業文化無疑是成功的。很多人認為：IBM是一家值得為之工作一輩子的公司。IBM到底有什么神奇的魅力，能讓一個人為之奮斗一生，專家將之概括為藍色基因：客戶服務、人才培訓、多元文化和商業道德。

　　在《財富》雜志第20屆的“計算機行業10家最受尊重的公司”的年度評選，《商業道德雜志》的百家最佳公司排名中，IBM名列第一。對于IBM來說，這種殊榮是良好外部環境的一部分。

　　成功之處

　　小沃森在《父子同心締造IBM》一書中寫道：這所學校的每一樣東西都意在激發忠心、熱忱和崇高的理想。IBM認為，這是成功之道。前門刻有(IBM無所不在)座右銘“思考”二字，每一個字母有兩英尺高，一走進去，是花崗巖的樓梯間，意在讓學員踏著樓梯去上每天的課程時產生一種奮發向上的心態。IBM就是這樣一間把自己的信念像教會一樣制度化的企業，《華爾街日報》曾經指出，IBM的文化極為深入，以致于有一位任職9年后離開的人說：“離開這家企業就像移民一樣。”

　　IBM能夠成為一家優秀公司、并歷經興衰仍然持續的根本原因，其實在它的創始人沃森那里就有了一種邏輯的注定——并不是所有崇尚人性價值的企業都能持續成功，但持續成功的必定是那些弘揚人性創造力與個人價值的企業。IBM強調，公司最重要的資產是員工。在紐約州阿蒙克的IBM總部，每間辦公室，每張桌子上都沒有任何頭銜字樣，停車場也沒有為高層預留位置，沒有主管專用餐廳。相反，管理人員必須尊重任何員工，每位員工必須尊重顧客，即使對待同行競爭對手也如此，公司的行為準則規定，任何一位IBM的員工都不可誹謗或貶抑競爭對手。老托馬斯·沃森是銷售員出身，所以他對顧客有著特殊的感受。

　　為此，他特別訓令IBM將是一個“顧客至上”的公司，也就是IBM的任何一舉一動都以顧客需要為前提。因此，IBM公司對員工所做的“工作說明”中特別提到要對顧客、未來可能的顧客都要提供最佳的服務。每年，每一位IBM的經理要接受40個小時的訓練課程，而后回到公司內教導員工，有時甚至定期邀請顧客前來一同上課。IBM設立了一系列滿足工作要求的指數，定期抽樣檢查市場，看是否滿足對品質的要求，使員工有一種對產品精益求精的使命感。IBM希望自己的環境能夠創造出一種氣氛，這種氣氛非常利于培養出優異的人才。在IBM，每個人都不可以自滿，都要努力爭上游。

　　公司背景

　　80年前，托馬斯·沃森接管了IBM的前身——電腦制表記錄公司，并在1924年改名為國際商用機器公司(IBM)。20世紀30年代的大蕭條讓沃森的制表機和考勤鐘只能在生存邊緣徘徊。然而，當其他公司都在裁員或降薪以對抗經濟衰退時，老沃森卻偏執地提出了一個公司理念：對機器的投入可能會受到市場的影響，而對員工的投入卻可以創造市場的奇跡。在這種觀念指導下，IBM向員工發出了一個在當時幾乎是不可思議的承諾：終身雇傭，并成為美國首批為雇員提供團體人壽保險(1934年)、遺囑撫恤金(1935年)和帶薪休假的公司之一。