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組織
影響因素所屬系統(tǒng)
組織企業(yè)生命系統(tǒng)
智囊觀點
“管理的叢林”是一個無所謂過時的世界。無所謂先進與否，而只有適合不適合之分。選擇企業(yè)組織結構關鍵在于與企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)發(fā)展實際和企業(yè)的生命周期相匹配。
選最適合的不選最新的
企業(yè)面臨的生態(tài)環(huán)境隨時都發(fā)生著變化，制定新戰(zhàn)略在所難免，此時創(chuàng)建與新戰(zhàn)略相匹配的組織結構是戰(zhàn)略順利實施的重要保障
實達電腦失敗的案例，同其組織結構的盲目改變有著重大關聯(lián)。
實達電腦由于攤子鋪得太大，銷售業(yè)績開始滑坡，管理層感到產(chǎn)品營銷管理力不從心。
一個偶然的機會，時任實達總裁的葉龍認識了成立于1923年、在全世界擁有75家分支機構、被美國《財富》雜志譽為一連串最著名、最有名望、最富有成效、最值得信賴的企業(yè)咨詢公司麥肯錫的專家，葉龍決心在中國IT界吃一次螃蟹。
于是實達以300萬元的價碼請來世界著名的管理咨詢公司麥肯錫，并采用了麥肯錫提出的兩套整改方案中的一套，即：打散所有的子公司體制，建立新的組織結構。這一更符合國際性企業(yè)管理體制潮流的方案卻在實達遭到了很大的失敗。
令人矚目的“千人大換崗”只進行了5個星期，就被迫終止，實達又回到了過去的“舊體制”。這個項目的半途而廢同時伴隨著實達長達半年的經(jīng)營大滑坡。外界評價，實達在推行這個項目上半途而廢，主要是對困難估計不足：包括公司的物流和信息流狀態(tài)失控，對于公司商業(yè)業(yè)績的滑坡沒有心理準備，同時對于企業(yè)中高管理層由于角色的變化帶來的心態(tài)變化估計不足。麥肯錫給企業(yè)提供的組織架構策劃方案調(diào)整的規(guī)模太大、層次很深，對于處在轉(zhuǎn)型期的中國企業(yè)來說并不合適。另外，麥肯錫要求實達從個人權力式的管理方式向程序化管理方式轉(zhuǎn)變，使企業(yè)內(nèi)部的溝通、協(xié)調(diào)發(fā)生了問題，致使公司運營的效率明顯降低。
實達電腦的老總賈紅兵也坦言，失敗的原因主要有三條：第一個在整個管理重組，整個大調(diào)整的過程當中，步伐確實是快了一點；第二個原因是整個管理信息系統(tǒng)沒跟上；第三個，按照麥肯錫的管理辦法和管理做法，文化上的接受也比較難。
這件被媒體炒作一團，致使麥肯錫、實達雙方反目，至今仍莫衷一是的事件，從另一個角度看其實非常簡單：這是一件在不恰當?shù)臅r間做的一件不恰當事情。造成失敗的原因只有一個：組織架構方案不能與企業(yè)發(fā)展實際相匹配。實達今天請麥肯錫，可能時機就到了。
“管理的叢林”是一個無所謂過時的世界。無所謂先進與否，而只有適合不適合之分。對企業(yè)來講，關鍵不是要照搬500強企業(yè)的管理方法，而是要創(chuàng)新適合自己的企業(yè)戰(zhàn)略、管理流程。這并不意味著對現(xiàn)實的妥協(xié)。套用一句話：選最適合的，不選最新的。
組織架構要對準企業(yè)戰(zhàn)略
生產(chǎn)力水平?jīng)Q定了企業(yè)組織結構模式的發(fā)展趨勢，在一定生產(chǎn)力水平制約下，企業(yè)采用什么組織結構，是與它采取什么企業(yè)行為密切相關的。而決定企業(yè)行為的正是企業(yè)所制定的戰(zhàn)略。企業(yè)組織結構的調(diào)整，并不是為調(diào)整而調(diào)整，而是要尋找、選擇與經(jīng)營戰(zhàn)略相匹配的組織結構，切不可生搬硬套。企業(yè)是按產(chǎn)品設置組織結構還是按職能設置組織結構，是按地理區(qū)域設置分公司還是按用戶設置分部，是建立戰(zhàn)略事業(yè)部結構還是采用更為復雜的矩陣結構，一切必須以與戰(zhàn)略相匹配為原則，以提高企業(yè)溝通效率、激勵員工參與為目標。埃德森·斯潘賽說：“在理想的企業(yè)結構中，思想既自上而下流動，又自下而上流動，思想在流動中變得更有價值，參與和對目標分擔比經(jīng)理的命令更為重要。”對特定戰(zhàn)略或特定類型的企業(yè)來說，都應該有一種相對理想的組織結構。
在一個世紀里，GE實現(xiàn)了從最初的職能制向“分權式的事業(yè)部制”再到“戰(zhàn)略事業(yè)單位”的加入，之后走向相對的集權制即“執(zhí)行部制”，再到現(xiàn)在的網(wǎng)絡系統(tǒng)結構。杜邦公司由最早的單人決策制到集團式經(jīng)營體制，再到充分適應市場的多分部體制，最后發(fā)展成三頭馬車式的管理體制。杜邦公司的執(zhí)行委員會和多分部的管理機構，就是在不斷對集權和分權進行調(diào)整的情況下適應需要而建立的。其實，所有這些都是企業(yè)根據(jù)自身的發(fā)展戰(zhàn)略來選擇組織結構。
戰(zhàn)略決定企業(yè)的組織結構，反過來，組織結構對企業(yè)戰(zhàn)略的順利實施也有著重大影響。由于技術和競爭行為的變化，通常認為，對企業(yè)戰(zhàn)略的威脅往往存在于外部。肯定外部的變化的作用是毫無疑問的，但是，對戰(zhàn)略的更大威脅往往來自于企業(yè)內(nèi)部。一個可靠的戰(zhàn)略也會因為競爭觀念的誤導或組織的重大失誤而大失其效。企業(yè)的組織結構不僅在很大程度上決定了目標和政策是如何建立的，而且還決定了企業(yè)的資源配置。戰(zhàn)略指導下的企業(yè)行為演變的同時，其組織結構也應相應地發(fā)生變化，以新的組織結構實施新的戰(zhàn)略，以使企業(yè)行為達到目標最大化。盡管特定產(chǎn)業(yè)中成功的公司趨向于采用相類似的組織結構，但對某一企業(yè)適用的組織結構未必一定適用于另一家類似的企業(yè)。因此，創(chuàng)建與新戰(zhàn)略相匹配的組織結構是戰(zhàn)略順利實施的重要保障。
“組織”是戰(zhàn)略執(zhí)行中最重要的、最關鍵的要素。完善而有效的“組織”不僅為“資源”或“要素”的運行提供最為適當?shù)目臻g，而且可以部分地補足或緩解資源、要素等方面的缺陷。只有戰(zhàn)略與組織結構達到最佳配合時，才能有效實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，但由于戰(zhàn)略的前導性和組織結構的滯后性使組織結構的變革往往跟不上戰(zhàn)略實施的需要，組織工作的首要任務就是在經(jīng)營戰(zhàn)略的基礎上選擇適宜的組織結構。當前企業(yè)面臨更為動態(tài)的市場環(huán)境，經(jīng)營戰(zhàn)略的調(diào)整和變革均比以前大為加快，致使企業(yè)組織工作也處在動態(tài)之中。我國企業(yè)通常是制定了新的戰(zhàn)略和目標，而組織結構依然如舊，“脫胎不換骨”，戰(zhàn)略實施的結果也就可想而知。
但這一點卻往往被企業(yè)經(jīng)營者忽視，相當多的企業(yè)試圖以舊的組織結構實施新的戰(zhàn)略。不少企業(yè)的組織規(guī)模、經(jīng)營領域、產(chǎn)品種類、市場范圍等等，隨著新戰(zhàn)略的實施已發(fā)生重大改變，而企業(yè)的組織結構卻變化緩慢甚至一成不變。這種“新瓶裝舊酒”的做法，往往致使企業(yè)的現(xiàn)行結構變得無效。其典型的癥狀包括：過多的管理層次，過多的人參加過多的會議，過多的精力被用于解決部門間的沖突，控制范圍過于寬廣，有過多的目標未能實現(xiàn)等等。國內(nèi)這幾年一些“井噴式”發(fā)展的企業(yè)后來之所以“雪崩式”倒下，除了戰(zhàn)略制定上的失誤之外，在戰(zhàn)略實施中組織結構高速的嚴重滯后及現(xiàn)行組織結構本身的缺陷顯然難辭其咎。
組織架構不能超越企業(yè)生命周期
企業(yè)組織像任何有機體一樣有其生命周期，隨著組織規(guī)模的不斷擴大，企業(yè)的年齡也不斷增長。格雷納(Greiner)認為一個組織的生命周期大致可分為四個階段。
第一為創(chuàng)業(yè)階段。這是組織的創(chuàng)業(yè)初期。這時期，組織的規(guī)模較小，組織關系較為單純，多采用家長式的集中領導方式。組織的一切活動均由創(chuàng)業(yè)者去決策、指揮，組織效率非常高。但是隨著組織的發(fā)展，管理問題日益復雜，創(chuàng)業(yè)者受個人知識、能力局限性的制約，越來越難以有效地進行決策、指揮，組織內(nèi)部管理問題層出不窮。
創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)尤其是一些家族式企業(yè)，憑好奇心、創(chuàng)造力與有趣的業(yè)務起步，然而隨著規(guī)模的擴大與年紀的增長，企業(yè)需要提高資金和資源的管理效益常常是一個人或少數(shù)領導者說了算，沒有一個完善的規(guī)范體制去約束企業(yè)中的每一個人，缺乏監(jiān)督和反饋等許多管理上的問題，從而使創(chuàng)業(yè)者慢慢成為“救火者”的角色。因此，在這一階段要注重領導與管理有機的結合，尤其是創(chuàng)業(yè)者要逐步樹立管理意識，在提高管理水平上下功夫。
第二階段為聚合階段。這是組織快速發(fā)展時期。在克服了領導危機之后，組織的生命力非常旺盛，創(chuàng)業(yè)者經(jīng)過磨練成為具有管理技能的決策、指揮者，或者聘請引進了有經(jīng)驗的專門管理人才。這時，為了明確在創(chuàng)業(yè)階段尚不清晰的組織目標，往往以集權的管理方式統(tǒng)一意志，集中管理。在這種管理方式下，組織中下層管理人員往往由于缺乏自主性而感到不滿，而高層主管已經(jīng)習慣于集權管理，一時難以改變。
這一階段的問題比較明顯，就是自上而下的自主性管理作風與專業(yè)型經(jīng)理擅長轄內(nèi)管理的作風，開始發(fā)生了摩擦；產(chǎn)生了管理與領導作風的完全脫節(jié)，從而使專業(yè)型的經(jīng)理被迫卷入了個人權力的爭奪。因此，要將等級分明的管理部門弱化，比如建立比較靈活的矩陣網(wǎng)絡，打破已有的職責絕對分明的界限，既要效率又要效益。
第三階段為規(guī)范化階段。這時組織已具有一定規(guī)模，增加了許多部門和下屬單位，甚至形成了跨區(qū)域經(jīng)營和多元化發(fā)展。這時，組織要謀求進一步的發(fā)展，就必須適當分權，采用分權式組織結構，使組織中各級管理者擁有較多的決策權。但由于過分授權及自主管理，各部門、各單位各自為政，本位主義盛行，相互協(xié)同及監(jiān)督困難，整個組織產(chǎn)生了失控。也就不可能通過領導來協(xié)同、激勵和鼓勵人們?yōu)檫h景目標而共同奮斗，對于整個企業(yè)來說，領導的作用被弱化甚至消失，何談企業(yè)通過領導會取得一個個變革的勝利呢？這就要求上級要授權，要合理授權，并對企業(yè)組織結構進行調(diào)整，使其符合組織的需要，而不要為了絕對的明確職責，設立過多的部門，記住要在效益和效率之間找到平衡點，只有這樣才能使組織達到最優(yōu)的結構。
第四為成熟階段。組織適度回收權力。但由于分權的好處已為大多數(shù)中下層管理者所感受和認同，重新回到高度集權的管理方式已不再可能，于是組織就必然擬訂更多的規(guī)章制度，這些規(guī)章制度隨著組織的進一步發(fā)展往往又成了妨礙效率的官樣文章。
這是今天所謂人們指責最多的一種階段，管理層大大增多，管理中間層擴大，出現(xiàn)了沒有領導相結合的強有力的管理而產(chǎn)生官僚主義，令人們感到壓抑，為了秩序而維持秩序，這就要領導者大刀闊斧地進行改革，從而鏟除各種各樣的無效率可言的規(guī)章制度，削減中間管理層，建立一個積極向上的，具有活力的企業(yè)，使“大公司”不大，從而使企業(yè)在成熟后仍再發(fā)展而非衰退。
從以上對組織生命周期的分析中，我們可以認識到，在企業(yè)的成長過程中，只有有力的管理和有力的領導聯(lián)合起來，才能帶來頗為滿意的效果，同時從各個階段的一般特征中，我們也可以認識到，現(xiàn)實中的企業(yè)要對自身企業(yè)組織發(fā)展診斷，認識到自身企業(yè)的發(fā)展處于哪個階段，采取有力的措施使管理和領導找到平衡點，切勿盲從，搞企業(yè)就要實事求是。我們既要正確地做事，又要做正確的事。
組織變革重在抓實效
英特爾公司總裁葛洛夫先生有一句話“當一個企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，就會面臨一個戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點。”就是說，你要改變自己的管理方式、管理制度、組織機構，否則你仍用過去的辦法，就難以駕馭和掌控企業(yè)，更不用說永續(xù)經(jīng)營。
但是目前，在企業(yè)組織變革當中還存在著許多問題，至今仍未得到很好的重視和解決。
理解不當，組織變革就是機構和人員的增減。很多國有企業(yè)在企業(yè)組織需要進行改造的時候，便單純地在機構和人員的增減上面做文章。殊不知，機構和人員的變化，會牽涉到相應的流程、職能、職權等方面的變化。如果只進行數(shù)量上的簡單加減而忽略了內(nèi)在相關因素的變化，這樣的組織改革是不會成功的。把企業(yè)組織從個別角度、某個局部去理解，就不能收到組織整體優(yōu)化的效果。
理解不透，為精簡而精簡。不少國有企業(yè)未能充分理解精簡機構的意義，單純地將其作為組織設計的標準。這些企業(yè)的領導者懷著滿腔的熱情也在搞改革，結果卻是“為精簡而精簡”：一種情況是，機構撤并后，覺得不適應工作需要，又趕緊恢復，或是以新的面目出現(xiàn)，“新瓶裝舊酒”，結果人員減了又增；另一種情況是，在部門人員精簡后，未能加強培訓和改進管理工作，職工的工作習慣和責任心跟不上，只是對付眼前的日常事務，工作越做越粗，產(chǎn)生明減暗不減等現(xiàn)象。
盲從，照貓畫虎。一些國有企業(yè)領導者看到大勢所趨，不得不對本企業(yè)進行組織機構改革。筆者曾經(jīng)拜訪一家企業(yè)，發(fā)現(xiàn)新設立了企業(yè)管理辦公室，便詢問其原因，才知道，這是照葫蘆畫瓢，看到別的企業(yè)成立了便趕緊也拼湊了一個。抄襲別的企業(yè)的組織條文和方式，就等于放棄了弄清自己特定組織及其環(huán)境的特殊方面的機會。當然，這類問題的產(chǎn)生可能與國家行政主管部門對企業(yè)的強行干預有關。這種做法對企業(yè)沒有多大的好處。企業(yè)領導缺乏對本企業(yè)組織的深刻認識，當外部形勢要求進行組織改革時，便東拼西湊地抄襲其它企業(yè)的做法，沒有考慮企業(yè)組織的需要，也沒有科學地設計新組織的功能，其結果當然是可笑的，甚至是有害的。
頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳。有的企業(yè)領導對企業(yè)組織缺乏深入了解，因此在組織設計時，采取“頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳”的方法。某個時候銷售工作比較重要，就增加銷售人員，而另一時候生產(chǎn)常常出現(xiàn)問題，便又加強生產(chǎn)部門的力量；今天這幾個部門之間的協(xié)調(diào)較多，就增設一個副廠長進行處理，明天那幾個部門又產(chǎn)生了矛盾，又增設一個副廠長，等等。組織設計和變動沒有全面和系統(tǒng)的考慮和安排，勢必會造成組織結構的無序和業(yè)務流程的混亂。
企業(yè)是一個系統(tǒng)而又復雜的生產(chǎn)經(jīng)營組織體，而且又是一個開放和動態(tài)的有機體，進行組織設計時，必須著眼于這個組織的整體性和系統(tǒng)性，同時又要考慮到各個不同組織之間的差異性和矛盾關系。有效地管理組織設計是一個有系統(tǒng)的、探索性的實施過程。
在組織變革的過程中，凡是沒有合理的組織設計方案和實施方案，沒有充分考慮到變革中所產(chǎn)生的困難和阻力，沒有按照組織設計應有的程序去進行，而僅憑著企業(yè)領導人的“心血來潮”和“振臂高呼”，用“運動”的方式進行實施，并要求“限期完成”的，其結果將肯定是失敗。
標桿企業(yè)
索尼公司讓組織架構“與時俱進”
入選理由
Sony公司自20世紀80年代介入音樂、影視等娛樂行業(yè)后，一直以多元化的跨國公司形式尋求發(fā)展。隨著時代的發(fā)展和產(chǎn)品的變化，Sony公司不斷調(diào)整其經(jīng)營模式和管理體制，以求“與時俱進”，并獲“世界最受尊敬公司”、“最有價值品牌”等殊榮。
成功之處
2001財年提出了“系統(tǒng)整合、管理分散”式的新型管理體制。公司決定對以往作為企業(yè)基本結構的金字塔形組織結構以及命令、控制型的管理體制進行改革，建立網(wǎng)絡型的組織結構和管理體制。具體來說，就是一方面大幅度放寬各公司的管理權限，使他們能夠進行自主自律的經(jīng)營，對出現(xiàn)的問題迅速做出判斷；另一方面在Sony總部的統(tǒng)一領導下，不斷強化各基礎業(yè)務之間的戰(zhàn)略性合作，確立集團整體的整合發(fā)展戰(zhàn)略，最大限度地提高企業(yè)價值。
20世紀80年代，支撐Sony成長的是“事業(yè)本部制”。將各種事業(yè)集結到一起，發(fā)揮強大的推動力是“事業(yè)本部制”的特長，而機構的龐大，管理層重疊對于決策也是不利的。進入90年代后，Sony形成了真正具有Sony特色的體制，基于“公司內(nèi)部設立分公司”思想的“公司制”，它給予了公司領導者比“事業(yè)總部部長”更大的責任與權限。其目標就是要建立一個高效、自律的組織。各部門以獨立的經(jīng)營個體存在，彼此之間又保持一種聯(lián)盟關系。分公司內(nèi)在結構一是集中資源發(fā)展最具競爭力的部門；一是進行職能的調(diào)整。2001年4月的組織結構改革中，Sony將原來的5家網(wǎng)絡產(chǎn)品分公司重組為7家以“解決方案”為特點的分公司。
為了更好地實現(xiàn)整合與分散的經(jīng)營方針，加強集團內(nèi)的聯(lián)盟，Sony對集團內(nèi)部進行了重組，新設立了“全球業(yè)務管理中心”和“電子總部”。另外，在上述兩個新機構之外，Sony還新設立了一個“經(jīng)營平臺”，統(tǒng)一向各單位提供會計、財務、法務、人事、公關等專門職能的高水平服務。通過將各個基礎業(yè)務所擁有的資源，即品牌、知識、知識產(chǎn)權、技術、產(chǎn)品、服務和人才資源有機地結合在一起，構筑一種其他公司無法效仿的集團整合戰(zhàn)略。
公司背景
1946年5月，索尼公司的創(chuàng)始人井深大和盛田昭夫共同創(chuàng)建了“東京通信工業(yè)株式會社”，后于1958年，更名為索尼株式會社，總部設在日本東京。自創(chuàng)建以來，索尼一直以“自由豁達、開拓創(chuàng)新”作為公司的企業(yè)經(jīng)營理念，在世界上率先開發(fā)出了眾多創(chuàng)新的電子產(chǎn)品，為人們提供了豐富多彩的視聽享受，積極地為改變?nèi)藗兊纳願蕵贩绞蕉ΑＤ壳埃髂峁疽殉蔀槭澜缟厦裼秒娮印⒐I(yè)電子、信息技術產(chǎn)業(yè)及娛樂業(yè)等領域的先導之一。
索尼(中國)有限公司由索尼公司于1996年10月在北京設立，旨在統(tǒng)一管理和協(xié)調(diào)Sony在中國國內(nèi)的業(yè)務活動的全資子公司。作為在中國的地區(qū)總部，它在中國國內(nèi)從事電子信息行業(yè)的投資，產(chǎn)品市場推廣，顧客售后服務聯(lián)絡，并針對Sony在中國的各所屬企業(yè)，進行宏觀管理及廣泛的業(yè)務支持，推動Sony在中國市場業(yè)務的不斷發(fā)展。索尼(中國)有限公司希望通過各項業(yè)務活動，為中國的經(jīng)濟發(fā)展貢獻力量。
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