人力資源

　　影響因素所屬系統

　　人力資源企業生命系統

　　智囊觀點

　　以高層管理者為首的企業核心團隊是企業發展最為寶貴的財富，而培養各個梯隊的接班人是確保企業基業長青的根本。

　　長壽企業關鍵靠人

　　據美國蘭德公司對全球500家大企業CEO調查統計的資料表明，持續發展的百年企業起碼需要五代企業家的共同努力

　　任正非，華為技術公司總裁兼總經理，華為就是在這樣一位領袖的率領下連奪中國電子百強利潤頭名。但是任今年59歲了，有個問題回避不了——沒有了任正非的華為會怎樣？但是華為的繼承者姓甚名誰仍然是一個謎。華為的接班人問題，事實上比任正非本人還要神秘。

　　但可以肯定的是，華為在這個問題上已經慢了一拍。通常被業界拿來和華為說事的聯想就顯得未雨綢繆——早在2001年，57歲的柳傳志已將權杖交給了38歲的楊元慶，自己退居幕后。而楊的所作所為也的確值得他沒事偷著樂。

　　有這樣一個故事，一位江浙上市公司老總，創業十多年，早已在產業中做到行業老大，但在開發新業務和公司轉型中屢屢失手。時光進入21世紀，隨著白發爬上雙鬢，年歲漫過六旬的他環顧四周，在一次夜深人靜的長談中凄涼地說：“我最大的失誤是——我找不到接班人”。

　　任正非會不會有這么一天呢？其他人呢？

　　培養出合格的掌門人

　　新老更替是自然法則，沒有一個企業家可以掌握百年的經營權杖。據美國蘭德公司對全球500家大企業CEO調查統計的資料表明，持續發展的百年企業起碼需要五代企業家的共同努力。如何保證企業健康持續的發展，不因企業CEO的更替而使企業受損，并就此衰落下去，培養和選擇好企業接班人至關重要。這也說明了為什么通用電氣和杰克·韋爾奇總被人們掛在嘴邊。

　　思考企業接班人的問題要從企業能否實現可持續發展的角度去考慮。企業是有生命周期的，同樣作為企業領導人，他也是有生命周期的。企業發展到一定程度，領導人個人的能力出現不適應時，就需要推陳出新，吐故納新。但企業接班人的問題處理不好，會出現內亂，影響企業的順利發展。

　　未來數年，中國企業將進入領導人交替的階段.中國企業在呼喚未來商業領袖的同時又面臨領導人的繼任危機。但大勢令人擔憂。任正非們老當益壯，倪潤峰們重出江湖，張瑞敏們個人有奉獻精神，但不能保證未來的接班人也有這樣的苦行僧似的奉獻精神……唯一的亮點是聯想的柳傳志，即使在世界PC市場經濟效益滑坡的大形勢下，仍能每星期打一次高爾夫，學開車，并想買支球隊，因為他深信楊元慶有能力渡過危機。

　　其實這種局面緣于種種的無奈。作為中國第一代企業家，所處的市場公平競爭環境還沒有真正形成，競爭的游戲規則沒有確立，個人決策速度是企業制勝的關鍵。只要企業家能優先把握機會，搶先或憑感覺進入某個領域，運用超常規的企業運作方式就能成功。因此，第一代企業家要能敏銳洞察機遇、把握機會，有很好的直覺思維和感知力，并且要有非凡的魄力和創新精神，獨攬人權。能夠駕御大局、權衡企業內外各種復雜的矛盾關系；他們有突出的人格魅力，柳傳志、張瑞敏、任正非、倪潤峰等都是個人魅力型領袖。中國過去的市場環境決定了有這些特點的領袖人物能夠脫穎而出。

　　然而成也蕭何，敗也蕭何。這些掌門人在社會上的影響力太大了，以至于個人的聲望就成為企業形象的一個重要組成部分，一榮俱榮，一損俱損。因此必須通過新的機制去改變這種現狀。

　　國際上的大公司，都會有一套“接班人計劃”和“領導力培養計劃”。GE優選接班人就是一個活生生的例子。我們不妨回顧一下它的CEO誕生的過程。

　　(一)CEO上任第一天，第一要事：擬選100位候選人名單。

　　(二)長年考核辦法：把100位候選人平時業績按月用簡報通告董事會。

　　(三) CEO提出，由董事會研究確定候選人名單。

　　(四)把候選人分三類：第一類為必然人選，包括機關的七大主管在內；第二類為熱門人選，是最高主管直接領導的關鍵人物，包括表現最突出的主管；第三類為有潛力的人選。為表現引人注目，很有發展的人選。

　　(五)這些候選人中年輕人先放基層，再由基層向上提拔，最后選到機關任職，做最后的候選人。

　　(六)選拔歷經15到20年，在這期間100位候選人名單會有很大變化，不封死，只看變化與需要。

　　(七)最后確定的3名人選往往不是一、二類，而以第三類居多，已成規律。

　　(八)制訂初選接班人的職務鍛煉計劃，用接班人的要求，去考量、培養、安排，以補足其閱歷和能力。首先讓他們擔任那些與政府、工會、社區和合作公司經常有接觸的職位，這種工作崗位對接班人的鍛煉是十分必要的。其次是安排到急需取得突破性成功的風險崗位上去磨練。第三，到資本經營中最可能賺錢的公司去任職鍛煉。第四，重點是第三類候選人，制訂針對他們具體情況的升遷調動計劃。

　　(九)最后6年抓緊考核選定力度和速度，對候選人縮小到24名。對過程高度保密，連24名候選人自己在這6年中也沒有覺察到自己在名單以內。

　　(十)董事會的董事以了解業務為由，隨時到候選人工作處了解情況，聽取匯報或實地考察；通過了解候選人與員工的互動關系，看候選人的辦事能力、決策能力和創造部門文化氛圍的能力。通常他們要到候選人下屬7到8個部門(重點是3到4個部門)深入調查。

　　(十一)董事們還通過私交(如打高爾夫球或共進晚餐等)，從人性角度認識候選人的為人、做事態度。考察大量的人際互動關系是GE公司選接班人的最大特色。

　　(十二)董事們自由集會，共議接班人的短長。而后再開董事會，董事會之前先由CEO發給每位董事一本候選人資料，其中包括候選人生活照片、工作經歷、重要業績、評估印象和CEO本人的意見，要求董事們審讀，以便在會上發表意見。

　　(十三)董事會上如大家一致認為候選人情況比較清楚，此時會逐步縮小候選人范圍，直到縮小到3人為止。此時，董事們已知花落誰家。但此時的CEO強調要多關注3人中可能落選的另外兩人的優點，反復進行詳細討論。直到大家意見完全一致為止。

　　(十四)新CEO上任后，還要在原CEO直接帶領下工作一段，另外還有兩位副董事長輔佐其渡過“適應期”。

　　事實證明，發現或培養比自己更好的領導者，把職位交給最有能力和最有責任心的人，是卓越領導者的首要標準。中國企業CEO的交接班還在繼續，對企業來說是危機還是轉機，不僅僅是接班人本人的問題。一個負責任的企業老總，一個負責任的企業，他的成就不應只在于目前所取得的業績，正像今年退休的美國通用電氣公司CEO韋爾奇說的那樣：“我的成就將取決于我的繼任者在未來20年里將公司發展得如何。把我這樣的老家伙剔除出去，他們才能做好自己的事。”

　　培養高層管理團隊

　　國際上的大公司，通過制度化的體系實現了接班人的產生、選拔、培養和更替。更為重要的是，這樣做不僅是產生了領袖人物，而且產生了一個團隊。而培養高層管理團隊對企業的持續發展至關重要。

　　高層管理的工作應由一個班子而不是由一個人來擔當，不論它在組織結構圖上采用什么職銜。因為首先，一個人不大可能同時具備該項職務所要求的各種不同氣質；其次，其工作量也不是一個人所能完成的；再者來說，由一人擔當高層管理常常形成“接班危機”——在企業中，除了原來的最高人物以外，沒有其他真正做過高層管理工作的人來繼承。

　　從1907年到20世紀20年代早期，福特汽車公司正處在發展和成功的時期。研究表明，這段時期是由亨利·福特和與之處于平等地位的詹姆士·庫曾斯組成的一個真正的高層管理班子來經營的，許多領域的最后決策權在高層管理班子中有明確的分工。庫曾斯離開福特汽車公司以后，亨利·福特成了一人的高層管理。從那以后，福特汽車公司開始走下坡路，這不是什么巧合。

　　高層管理要彼此配合

　　一個高層管理要有效地進行工作就必須滿足一些嚴格的條件。它不是一種簡單的結構，并不會由于其成員互相喜歡對方而順利工作。事實上，一個高層管理班子，無論其成員之間的個人關系如何都必須能發揮高層管理的作用。

　　第一，誰在某一領域中負主要的責任，就應擁有最后的決定權。要使一個高層管理發揮作用，就不能允許下級就高層管理班子中一個成員的決定向另一個成員去申訴。每一個成員必須以高層管理的全部權威來發言。否則，只會導致玩弄權術，破壞整個高層管理集團的威信。

　　第二，任何成員不應該對不是由他主要負責的事務做出決定。如果這類事務提交到了他那里，也應該轉到對之負主要責任的同事那里去。

　　第三，高層管理班子的成員不一定要互相喜歡，甚至不一定要互相尊重，但他們決不應該互相干擾。即使是“性情最急躁”(最不守紀律)的人，但作為高層管理的一個成員，也最好嚴格地貫徹執行這一條。在公眾場合，即在高層管理的會議室之外，他們互相不應該講對方的意見，互相不批評對方，互相不貶低對方；也最好互相不贊揚對方。

　　第四，一個高層管理班子不是一個委員會，而是一個班子。一個班子需要一個班長，在危機時刻，他必須愿意而且能夠——有法定權力——接管整個事務。班長不是老板，而是領導者。班長發揮作用的方式有所不同。杜邦公司總經理傳統上只有一票的投票權，而主要依靠他精神上的威信來發揮領導作用。新澤西標準石油公司董事長傳統上連這點法定權力都沒有，多年來，表決必須一致通過。斯隆在通用汽車公司中從法定權力上講有超過其管理班子中同事們的權力，但他幾乎從來沒有用過這樣的權力。他們總是在肯定自己已了解高層管理班子中每一位同事的觀點，以及每一同事已充分了解董事長和總經理的觀點以后才會做出決定。在其他一些高層管理班子中，班長有最后的決定權，至少有否決權。也有一些班子，班長的主要作用是指定班子中的一位成員，在某種特殊情況下，做出最后的決定。

　　第五，高層管理成員在其負責的領域中，應該做出決定。但某些決策應“保留”給整個班子來做，或者至少要同班子討論后再作決策。確定“我們的企業是什么以及應該是什么”，放棄某些主要產品線或增加某些新的產品線，主要的資金分配，以及關鍵的人事決策等顯然屬于這種領域。

　　第六，高層管理的任務要求在班子的各個成員中進行系統而密切的信息交流。高層管理的每一項任務對整個組織的前途都有著決定性的影響，每一個成員應該在他分工的領域內有最大程度的自主權進行工作，而他要能做到這一點，就必須盡最大的努力把自己領域內的情況充分地告知他班子中的同事。

　　培養各個梯隊的接班人

　　企業發展是許多人共同努力的結果，所以接班人的選拔也應該體現層次性。為此，世界知名公司也紛紛建立起自己的人才庫和選拔機制，為企業的持續發展做好充分的準備。

　　世界知名公司人才庫大致體現了以下特點：

　　吸納公司需要的各類人才。知名公司的人才庫都吸納了成千上萬各類人才，且來自世界各國。阿爾卡特公司的人才庫掌握著4000人，其中包括領導人、潛在的接班人。

　　對每個人進行評估分析。一般而言，人才庫的資料不是簡單的綜合儲存，而是要對每個人進行評估分析，對管理人員更要進行虛擬環境下，能否承受壓力和如何應答各類問題的測試。

　　制訂關鍵職位接班人計劃。最先進的公司人才庫甚至會早早地為一些關鍵性職位制定接班人計劃，以免在最后一刻才采取行動，造成不必要的損失。

　　擺脫對獵頭公司的依賴。現在越來越多的大公司寧愿在自家的人才庫里尋找適當的候選人。

　　選拔高素質的管理人才。人才庫瞄準的人才，特別是管理人才需要業務好、能力強、有豐富的經驗。

　　發現和培養公司內部人才。總的說來，許多公司60%至90%的領導崗位都是通過內部晉升的人員擔任的。許多公司認為，企業干部經過培訓和工作鍛煉，隨著在企業中不斷積累經驗，他們也越來越有能力。

　　標桿企業

　　通用電氣公司其實是個“人才庫”

　　入選理由

　　GE公司之所以能從愛迪生任總經理開始，一直延續至近百年，始終保持繁榮昌盛，到韋爾奇時代，更使公司市值達到5000億美元，成為世界仰慕的最有實力、最有潛力、最有競爭力的企業，以及雖身為傳統技術工業，但卻能在2000年壓倒了高科技企業微軟，獨占鰲頭，其根本動源是接班人文化優越，是接班人培訓優選工程的成功，顯然這是無可質疑的。

　　成功之處

　　不惜巨資提高人才素質。公司內建有一座經營開發研究所，可以稱得上是一所商業學校。該公司每年向該研究所撥款約10億美元，每年在此接受培訓的人數多達1萬，從高級干部到新任經理。韋爾奇董事長直接接受研究所的匯報，并同研究所一起制定研修計劃。不僅如此，他每月還親自擔任講師一次，給干部們講課。公司領導人潛心于干部人才的培養，這在全世界也是罕見的。

　　事業開發人才的選拔在通用電氣公司最為突出。事業開發人才的主要作用是推行廣泛意義上的兼并和收購戰略，其中包括收購企業、設立合資公司、出售企業中的一些部門等等。幾乎所有的事業開發經理都是設法從外部“挖”過來的。以30多歲年富力強的年輕人為主。進入公司后，他們以事業開發經理的身份參與并購戰略，在幾年內很快就成為收購后的企業或各事業部門的干部。

　　統一步調塑建公司價值觀。包括事業開發經理在內，通用電氣公司要求所有的干部都具備本公司的價值觀。該公司人事部的最大作用，在于保持本公司員工的統一性，增強其作為公司一員的歸屬意識。“360度評價”可以稱得上是通用電氣的一大特色。從外部選拔干部候選人，使之成為公司現有的力量，這可以說是通用電氣公司的文化，這種做法使得公司內部的組織更加靈活，從而激發了通用電氣式的經營活力。

　　公司背景

　　通用電氣公司(GE)是世界上最大的多元化服務性公司，同時也是高質量、高科技工業和消費產品的提供者。從飛機發動機、發電設備到金融服務，從醫療造影、電視節目到塑料，GE公司致力于通過多項技術和服務創造更美好的生活。GE在全世界100多個國家開展業務，在全球擁有員工近300000人。杰夫·伊梅爾特先生自2001年9月7日起接替杰克·韋爾奇擔任GE公司的董事長及首席執行官。

　　通用電氣公司的歷史可追溯到托馬斯·愛迪生，他于1878年創立了愛迪生電燈公司。1892年，愛迪生通用電氣公司和湯姆森-休斯頓電氣公司合并，成立了通用電氣公司。GE是自道·瓊斯工業指數1896年設立以來唯一至今仍在指數榜上的公司。