執行

　　影響因素所屬系統

　　執行企業生命系統

　　智囊觀點

　　企業很難靠戰略取勝，因為戰略是同質而且是易于復制的。差別恰恰就在執行能否到位。組織的執行能力一旦提高，就能很快轉化為核心競爭優勢，是競爭對手很難拿走也很難簡單模仿的。

　　百年基業始于點滴執行

　　一本名為《執行》的書風靡一時，因為很多中國企業開始意識到執行能力的缺乏也是許許多多改革計劃失敗的重要原因

　　A公司的決策者們至今也不明白他們聘請的COO為什么會失敗？這位COO近年來一直在領導著美國的一家大公司，被認為是一位頗受尊重的戰略家。擔任COO期間，他發起了一系列重要的成本削減計劃，其中包括解聘一批員工，減少紅利支出和商務旅行的費用等。他還為實施新的戰略打下了良好的基礎。對于一家非常需要新戰略的公司來說，他的這一系列舉措帶來了巨大的影響。投資者們對此也抱有了很大信心，公司的股價因此一路上升。

　　但是，戰略畢竟不是事實，A公司是一家沒有執行文化的公司，所以這些目標也就遠遠超出了公司的實際能力。比如這位COO提出了兩個至關重要的方案，其中一個是要將公司的90多家管理中心并為4家；另一個就是要為公司組建30000人的銷售大軍。但到了年底，公司卻陷入了巨大的困境中。在實施合并方案的過程中，由于人員調動較大，導致出現了定單遺失，甚至服務電話也無人應答的情況。而銷售代表們不得不去適應新的工作方式，建立一套新的客戶關系。

　　整個公司士氣低落，運營過程中的現金流開始變為負值，投資者也變得失去信心，股票價格一路狂跌。等待這位COO的結果只有一個：責令辭職。

　　很明顯，問題出在執行力上。

　　執行力遭遇八大短板

　　作為后來者，中國企業需要檢討的問題不少，由于執行不力造成的問題倒是顯而易見。

　　原因之一，在于企業內部的科層制管理體制決定了信息傳遞是一個逐級多鏈條的過程。而信息在多級傳遞中很容易產生噪聲和失真，特別是層次較多的大企業內部，信息溝通所經過的環節越多，失真的程度就越嚴重。

　　原因之二，在于方案計劃不精準，現實性、可操作性較差，對問題、意外估計不足或缺少不同情境下的備選方案，導致執行過程中必須反復請示，由此延緩了落實的進度。

　　原因之三，在于企業內部分工不明確，界面不清晰，責任未到崗到人，以致企業高層的意圖在中下層貫徹時，相互推諉，人人負責的結果是人人都不負責。這種問題是常見的，但是因其根子較深，涉及到部門沖突乃至利益劃分等問題，也不容易被公開提出來。

　　原因之四，在于企業中堅層的誤讀。傳達高層思路的過程，本質上也是對信息進行解碼再傳遞的過程。因而，倘若中間層領會有偏差，或“一種方案，不同理解”，以訛傳訛，也會出現“南轅北轍”的結果。

　　原因之五，在于企業內部流程不順，正規化程度不高，高層布置的工作很難順利地推進下去，結果仍要花費額外的協調工作才能最終辦成。

　　原因之六，過分迷信目標管理，以為靠業績和獎懲可以主宰一切，然而下屬卻屬于“扶不起的阿斗”，缺少執行的技巧和能力。企業高層以“放手發揮下屬的主觀能動性”理論為指導，或以“不管黑貓白貓，抓到耗子就是好貓”的管理哲學來指導工作，最終卻因下屬能力不濟導致目標遲遲不能實現。

　　原因之七，在于企業內部作風渙散，機制不健全，導致干與不干、真干實干與假干虛干、干好與干壞缺乏相應的獎懲作激勵，由此使得執行文化得不到建立和弘揚，而官僚之風卻大行其道。

　　原因之八，在于企業內部員工素質參差不齊，對任務的認識不統一，行為也不盡規范，導致在實施中各行其是，很難形成合力，也難以收到預期的效果。

　　三個流程結合關鍵在執行

　　事實證明，將人員、戰略和運營三個流程有效地結合起來，是很多企業經營者面臨的最大困難；但處理得當，企業才能最終取得成功。而結合的關鍵則在執行。戰略流程：要依靠執行支撐

　　無論一項戰略的具體內容如何，它的基本目標都非常簡單：為企業贏得更多的客戶，并建立一種可持續的競爭優勢，同時為股東獲得足夠豐厚的回報。戰略定義了一個企業的發展方向，并為此做好了充分的準備。那么，為什么許多戰略最終都會以失敗告終呢？

　　很少有人能真正理解到，戰略再好，如果得不到有力執行的話，也無法達到預期的目標。好的戰略并不是簡單的數字組合，也不是毫無實踐意義的夸夸其談。它的核心和細節必須來自規劃人員的大腦，所以這些規劃人員必須對實際的操作過程、市場現實、現有資源和企業的強勢弱勢等問題有著非常深刻的了解。

　　一份符合實際的戰略計劃實際上就應該是一份行動計劃，企業的領導者將完全可以依賴它來實現自己的目標。在制定這份計劃的過程中，作為一名領導者必須對企業的戰略要求和具體實施能力有著清晰的認識。在制定計劃之前，領導者必須首先確定和定義企業戰略背后的一些關鍵問題。在當前的商業環境下，你的企業處于一種怎樣的狀況，它面臨著哪些機遇和挑戰，在與對手進行競爭的時候，它具有哪些優勢和弱勢？一旦制定了一項計劃，你就必須考慮以下幾個問題：該計劃中假定的前提是否成立？是否還有其他方案可供選擇？你的組織是否擁有足夠的能力來將該計劃付諸實施？為了使該計劃在長期內能發揮作用，你需要采取哪些短期和中期行動？你是否能在情況出現變化時對該計劃進行適當的修訂？

　　為了使計劃更符合實際，你必須將其與公司的人員流程結合起來：公司是否有適當的人選來執行這項計劃？如果沒有的話，你將采取怎樣的措施來聘請到自己所需要的人才？你必須將自己的戰略細則與企業的運營計劃結合起來，這也是協調整個組織以完成預定任務的前提條件。

　　人員流程：看中人才的未來執行力

　　人員流程比戰略或運營流程都要更為重要。畢竟，無論是對市場情況的判斷、根據判斷制定相應戰略，還是將這些戰略付諸實施，人的因素都是至關重要的。簡單地說，如果人員管理流程出了問題，你將永遠不可能充分發揮自己企業的潛力。

　　一個運營有效的人員流程至少要完成三個方面的任務：對個人進行深入而準確的評估：培養新的領導層——其目的是為了在整個組織范圍內更好地實施戰略——提供指導性框架；以及填充領導輸送管道。

　　但實際上，只有很少數的公司能夠同時完成這幾項任務。傳統的人員流程的一個最大不足就是它通常是往后看的，也就是說它更注重人們眼下和以前的表現。但實際上，一個人的潛力如何，更為重要的是看他能否處理明天的問題。有很多這樣的人，他們雖然能夠很好地處理當前的問題，卻無法將自己的部門或組織帶到下一個發展階段。在很多情況下，許多公司甚至都是在財務結果出來以后才想著手調整領導層。這樣的人員評估有什么意義呢？

　　一個強有力的人員流程實際上提供了一個強有力的框架，該框架足以確定整個組織在今后一段時期內的人才需求水平，并幫助領導者們為滿足這種人才需求水平做出相應的行動規劃。從根本上來說，人員流程作用的發揮主要建立在以下幾個要素上：與公司戰略規劃及其各階段目標，包括財務目標及其他各方面目標之間的聯系；通過不斷改進、進行深度分析和減少挽留風險，為公司提供完善的領導層培養渠道；決定應當如何處理那些表現不佳的人員以及改變人力資源部門的任務和運營。

　　運營流程：關注階段的執行

　　戰略流程通常只是定義了企業的發展方向，人員流程定義的則是戰略實施過程中的人員因素，而運營計劃則為這些人員開展工作提供了明確的指導方向。它把企業長期的目標分解為一些階段性的任務，為了完成這些階段性的的任務，領導者就不得不做出許多具體的決策，將其整合到整個組織的運營當中，并根據市場情況的變化及時進行調整。所以在制定運營計劃的過程中，所有的數據都必須以現實為依據，它不僅要以企業去年的表現為參照，從而為企業發展確定新的目標，還要從實現目標出發，制定出具體的工作步驟。

　　通常情況下，一份運營計劃包括了你的企業準備在一年之內完成的項目——他們將保證你的企業能夠在收益、銷售和現金流等方面達到預期的目的。運營計劃所賴以建立的前提條件應該與企業所面臨的現實環境聯系起來，而且應該在財務人員和那些負責執行的領導人之間進行充分的討論。

　　一份運營計劃的主要內容不應當是繁雜的統計數據，它應該體現一種責任，應該是一條將整個企業的人員、戰略和運營流程連接起來的線，而且它通常的表現形式是分配目標和預定計劃。運營計劃應當為企業的所有成員共享，因為參與到計劃中的人越多——無論是應急計劃還是企業為來年制定的計劃，了解企業目標的人也就越多，從而你取得成功的概率就越大。

　　執行是一門學問

　　在很多企業家眼中，執行不是什么大事，至少不是個讓他操心的事。殊不知很多事就毀在了這個上面。執行是戰略的基礎，如果不考慮企業執行能力的話，任何領導者都不可能制定出真正有意義的戰略。執行還是一套系統化的流程，它包括對方法和目標的嚴密討論、質疑、堅持不懈地跟進，以及責任的具體落實。還包括對企業所面臨的商業環境做出假設，對組織的能力進行評估、將戰略與運營及實施戰略的相關人員結合、對這些人員及其所在的部門進行協調，以及將獎勵與產出的結合。它甚至還包括一些隨著環境變化而不斷變革前提假設和提高公司執行能力以適應野心勃勃的戰略挑戰的機制。

　　從最基本的意義上來說，執行是一種暴露現實并根據現實采取行動的系統化的方式。遺憾的是，大多數公司都沒能很好地面對現實。正如我們將看到的那樣，這也正是他們無法正確落實戰略的原因所在。關于杰克·韋爾奇管理風格的書有很多，尤其是他的管理過程中的鐵腕手段，有時甚至被稱為冷酷無情，但從我們的角度來看，他實際上是在通過一種強制性的手段把現實主義注入到通用管理的各個流程中，并以此建立了一個注重執行的企業文化。

　　領導者必須學會全心全意地體驗自己的企業。作為一名領導者，你必須親自參與到實際的企業運營當中去，而絕對不能以一種若即若離的態度來經營自己的企業。深入實際的工作作風可以使作為領導的你與員工建立更為密切的聯系，從而使你對自己的業務以及實際從事業務的員工產生更好的直覺性認識。

　　實事求是是執行文化的核心，但對于大多數組織來說，里面的員工都是在盡量避免或掩蓋現實。堅持實事求是就意味著你必須用一種客觀的態度來看待自己的公司，尤其是在拿自己的公司與其他公司進行比較的時候。你一定要非常清楚地了解公司當前所發生的一切，同時要放開眼界，在衡量自己進步的時候，要把眼光放在與其他企業的對比之上，而不是僅僅局限于本企業內部。

　　在公司的發展過程中，有很多因素都是它本身所無法控制的，比如說從經濟的不穩定狀態到競爭對手難以預料的行動，在這種情況下，公司就更應該對自己能夠控制的一個重要因素——員工的素質，尤其是那些身居要職的員工的素質嚴加控制。人才是一個組織最重要的財產，它也是該組織年復一年取得進步的重要保證。他們的判斷、經驗和能力將在很大程度上決定一家公司的命運。

　　正像我們注意到的那樣，在很多情況下，這些領導者會把更多的精力用于思考如何擴大組織規模上面，從而也就無暇顧及企業的人員配置。在這個過程中，他們實際上忽視了一個重要的問題，即企業人員的素質正是使自己在與對手的競爭中獲得優勢的一個重要因素。當然，在任何企業中，人才的培養都是一個長期的過程，但當考慮到企業的長遠利益時，我們就會發現人才的正確選拔正是企業獲得可持續競爭優勢的關鍵所在。

　　不能執行的領導是不完整的，也是不合格的。如果不能執行的話，領導者的所有其他工作都會變成一紙空文或一場空談。

　　標桿企業

　　日產通過執行重建輝煌

　　入選理由

　　1999年，戈恩被任命為Nissan公司的COO時，Nissan正徘徊在破產邊緣。其國內汽車份額從高峰時的34%跌落到19%，國際市場份額從6.6%下降到4.9%，此外，還有190億美元債務。2000年，Nissan開始贏利，2001財年，其運營利潤達到39.2億美元，運營利潤率為7.9%。2002財年，Nissan的運營利潤再增51%，達到62億美元，運營利潤率更提高到11%，排在大型汽車制造商的前列。其債務也將從4年前的2.1萬億日元，下降到不足800億日元的水平。

　　成功之處

　　戈恩的經歷似乎是一部危機管理教科書，也是強力執行的管理教科書。無論是米其林南美公司、米其林北美公司，還是雷諾、Nissan，戈恩到任時，幾乎都是“問題公司”，要么虧損，要么方向不清，并且都不同程度地存在文化沖突和內部溝通不暢。“戈恩革命”伊始便按照采購、生產等給各項工作編制了小組，采取關閉工廠、削減人員等策略，描繪了一幅日產復興的藍圖。

　　“制定日產復興計劃僅僅是公司任務的5%，剩余的95%在于該計劃的執行上。管理將是關鍵。”正是基于這樣的判斷，戈恩在以下方面實施了改革：明確的重點目標；每項行動都有明確的責任與義務；復興計劃的全面部署及目標；嚴格的監控以及以貢獻為依據的晉升與回報。

　　業界都知道，日產的“跨部門團隊(Cross Function Team，CFT)”對提前實現NRP目標和新車開發起到了決定性作用，這也是戈恩最常用也是最有效的手段。第一次正式使用CFT是10年前在米其林北美公司，第二次是在雷諾，到Nissan已經是第三次了。雖說CFT在日產的企業改革中取得了巨大成果，但直接參與的公司職員僅200至300人，只占到日產3萬名職員的1%左右。CFT可以說是瀕危倒閉的日產為了復興而篩選出的精銳集團。

　　公司背景

　　日產汽車公司是日本第二大汽車公司，世界十大汽車公司之一。該公司創辦于1933年，“二戰”后分布在橫濱、吉原的兩個工廠恢復了生產卡車，日產早期的汽車名叫達特森(DATSUN)貨車。早在1960年日產汽車公司就獲得年度優秀質量管理戴明獎，此時產品已有相當高的技術質量水平。在20世紀70年代，日產汽車大量涌入美國市場，進入了高速發展期。

　　1999年3月，日產汽車公司與法國雷諾汽車公司簽訂了全面聯盟協議，旨在加強日產汽車公司的財政地位，同時獲得雙贏的發展。

　　多年來，日產(Nissan)汽車一向位于中國進口轎車銷售量的前茅，在中國內地有相當高的知名度，風度、公爵、陽光、藍鳥是許多人熟悉的品牌。目前，日產在中國的引進生產車型有鄭州的日產皮卡和東風的風神轎車，最近又投資167億元與東風集團成立合資公司。