決策

　　影響因素

　　所屬系統

　　決策

　　企業生命系統

　　智囊觀點

　　科學的決策程序能保證正確決策的最大化。企業決策系統應具有系統性、整體性、及時性，從而使企業自覺追求企業目標的實現。

　　在科學的系統下進行決策

　　從系統觀念來看，企業是一個具有一定結構、層次的開放系統。要使決策符合整體效果最佳，就要改變單一目標決策方法，形成系統決策機制

　　2003年是柯達公司在數碼影像領域發力的一年。幾年來，通過開發數字化技術，柯達取得了新的成功。現在柯達正在全速進入數字化影像技術時代。作為一個歷史悠久的百年企業，柯達曾被認為決策緩慢。正是這種緩慢導致一帆風順的柯達在20世紀80年代錯過了一系列機會，公司在經營道路上遇到了史無前例的困難與考驗。公司前總裁費舍爾認為，在柯達有一些教條式的錯誤，如決策過于遲緩，并且不愿承擔風險。因此他通過集中解決諸如質量、顧客需求、縮短產品研制開發周期等基本問題，來減少成本并創造一個富有活力的企業文化。

　　十多年來，決策的科學性、準確性讓柯達改變了以前的老邁形象，從而保證了公司在影像領域的絕對領先地位。隨著在數字領域的成功，柯達再一次遠遠把其他影像公司甩在后面。

　　中國企業決策的系統偏差

　　有這樣一個例子：某國有大型醫藥企業產品的市場占有率在逐步減少。公司認為必須采取對策。按照慣例，公司召集幾十位中層以上干部開決策會，但是會議開了多次，卻無法拿出有效的措施。因為稍一有違慣常做法的想法出來就會被否決。因此公司在很長時間內沒有拿出有針對性的決策，只有看著公司效益進一步下滑。后來公司的領導班子變了，公司總經理被賦予了極大的權限。總經理根據自己的看法，決定停產原有的產品，投巨資開發新的產品。但可惜的是新產品開發出來后并沒有被市場接受，企業遭受沉重打擊。

　　這樣的事情在我國企業中比比皆是。現有的決策觀念把決策局限于可行方案的選擇上，而方案的選擇又是以方案執行中相關因素的狀態及方案執行的結果作為依據，這些依據出現的偏差會導致決策結果的偏差，而這些依據的偏差是必然存在的。中國企業在決策過程中往往并不缺乏果斷、迅速，但效果卻不佳。專家認為，決策通常會受到各種因素的影響，而決策執行的結果又必須等行動完成后才能知道，因此，決策者在選擇方案時，必須考慮相關因素的未來狀態。而未來狀態是變化的，決策者未必能在決策前把握和認識所有的相關因素，即使有所認識，其預測也有一定的不確定性，因此偏差必然存在。這種對把握相關因素現狀的不全面和未來狀態的不確定性，導致決策者在決策時往往陷入機械地按照現有決策理論、決策方法來確保決策結果的合理性和正確性。

　　同時，由于實際決策過程中，缺乏簡單、有效的方案選擇方法，決策者經常會基于個人的直覺或經驗來作選擇。決策者的直覺，主要是基于其個人的潛意識中積累的長期經驗而產生的一種本能性的反應，在復雜的問題中總難以保證決策的合理性，而經驗決策，則是將過去類似問題的處理方法，套用到當前的問題，除非經驗中的問題與當前問題十分相似，否則過去被認為是合理的決策，不一定會適合當前的問題。

　　除上述問題外，在決策過程中目的與手段對應關系的辨別也是決策中很難逾越的障礙。通常，方案是實現決策目標的手段，而手段與決策目標并不一定一一對應，也就是說，采取某一手段，有時可滿足多個目標，同時，為達到某一目的，可能有多種手段可選用或需多種手段組合執行。由于很難將某一決策執行后對相關目標產生的結果盡數列舉，使得方案選擇時常會遺漏某些可能結果的評估，而造成選擇上的基本偏差。同時各目標的重要性也會受到決策者本身價值判斷的極大影響，常常會因人、因事、因時而對目標的意義與價值有不同的判斷，從而影響決策。

　　企業領導者的決策行為偏差

　　企業的決策除了在一定程度上受外部條件制約外，主要是由企業領導者的決策行為所決定的。企業領導者的決策行為，包括判斷能力、組織能力、預測能力、協調能力以及領導者個人的價值觀和行為偏好等。其中領導者個人的價值觀和行為偏好對其決策行為起著不容忽視的影響作用。

　　文化是對個人的價值觀和行為偏好具有很大影響力的因素。文化對于決策行為的影響，通過一份對中美合資企業雙方管理者進行的調查訪問可以得到說明，該訪問訪談了北京地區10個中美合資企業中的17位中方、14位美方高級管理者，結果顯示，雙方管理者對對方都持有某些偏見，這些偏見尤其體現在對對方決策風格的消極評論上：

　　美方管理者對中方管理者決策風格的評論：不作決策。他們認為，在中國，員工把經理看得很高，奉為上人，所以每件事都要由大老板來決策，其他人只是需要等待指示，一致決策。他們認為與美方管理者相比，中方的管理者更傾向于達成一致，傾向于分散決策的責任，而不是勇于來承擔責任。

　　中方管理者對美方管理者決策風格的評論：他們認為美方管理者過于專斷，不愛聽取下級意見。

　　由于儒家文化對中國長久的熏陶，形成了中國企業管理者決策行為的如下特點：不善于對下級進行授權。傳統的等級制度使得中國企業當中上下級之間形成較大的權力距離，這種大的權力距離表現為企業當中的管理者等級秩序嚴格，權力較大者擁有相應的特權，下屬對上級有強烈的依附心理。較大的權力距離的存在，使中國企業里高層管理人員擁有比他們的西方同事更大和更廣泛的權力，而中、低層管理人員得到的授權則遠遠小于西方的同等級人士，因而形成了中國的中、低層管理者不善于做出決策的行為特征。

　　專家認為，明確的分權、授權以及權責匹配是現代組織管理的重大進步，是組織結構合理化和高效率運行的保證機制。能夠有力地提高管理績效。充分運用分權、授權，實行大權集中，小權分散，往往能使各部門有職、有權、有責，加強部門的工作責任心。由于現代企業管理的復雜性和困難性，如果不實行一定的分權、授權，必定會造成企業管理中的大事管不好，小事又管不了的結果。而且充分授權，使管理有層次，系統分明，也有利于政令暢通，指揮有力，管理效率提高。

　　因此中方管理者應該在合資企業中盡快學會授權。鑒于中方管理者不善于授權的行為特征，在授權的同時，必須明確責權關系。在每個部門，授權應該得到有效的落實，要明確其具體的工作目標和責任，以及相應的權力和范圍，使得每一個部門都能各司其職、各盡其責。如果職權大于職責，會造成有權無責，有可能濫用職權；而職權小于職責，會形成有責無權，造成工作不能貫徹落實。這些決策行為上的弊端在中方管理人員當中都是客觀存在的，我們必須要虛心學習，以人為鑒，才能有效授權，同時勇于擔當責任。

　　由于“和為貴”思想的影響，中國的管理者通常群眾觀念較強，形成了群體決策、民主集中的決策風格，這也是在訪談中為美方管理者批評的一種行為特征。他們認為中方管理者往往以一致同意作決策，而往往不愿意說，“這是我做的決定，我來負責。”事實上，群體決策確有其不足之處，即權力相對分散，責任不易明確，行動比較遲緩，有時候效率較低。但是這種群體決策又有其無可替代的優點，即能夠集思廣益，在知識、能力結構互補的基礎上，充分發揮領導的整體功能和決策能力。正如在訪談中中方管理者對自己的決策系統的評價，他們認為在中方管理者眼中，決策是一件大事，不僅要聽到各級管理人員的聲音，還要聽到廣大員工的聲音，以及客戶和消費者的聲音。隨著現代企業的發展，企業的經營管理目標已不再僅僅是實現利潤最大化，而是要達到股東滿意、員工滿意、顧客滿意、社會滿意的四滿意目標。在這一復雜的決策過程中，個人決策日益體現出其局限性和弊端，而群體決策則充分體現出了其在復雜情況下有助于提高決策質量，有效防止個人或單方專斷的作用，有利于保證和維護合資企業的整體利益。

　　不能只盯著成本效益分析

　　成本效益分析是一項廣為人知的決策輔助方法，借助于成本效益分析，可以在決策前較清楚地了解各方案所需的成本，以及可能產生的效益，將不同的方案置于一個共同的基礎上，提供決策者一個選擇的客觀準則，而簡化方案的選擇過程。可以說，成本效益分析是決策方法中的經典，然而成本效益分析在實際應用中卻很困難，效果也不理想。這主要因為在許多情況下，成本和效益的量化和估算較為困難。就成本而言，不同的方案會涉及不同的成本項目，范圍廣泛，估算方式極其復雜；對效益來說，其量化的難度更加突出，實際中就安全、政治等社會性目標根本無法量化，或是目標之間量化后并非能夠采用統一的貨幣尺度等。即使進行了成功的量化和估算，也是基于某種假設之上，局限于某個特定范圍之內，一旦這種假設基礎不成立(或改變)，那么量化與估算的結果就會與實際出現偏差，或者范圍改變，這種偏差也會產生。這樣，使得其在實際應用中有很大的局限性。

　　建立系統的科學決策體系

　　專家認為，企業在平時的決策中，總是過分追求具體決策過程的合理性、科學性，追求個別決策的完美性，而很少考慮(甚至不考慮)企業中諸多決策對實現企業目標的綜合效果，從而引起決策的困難與決策最終效果的欠佳。另外，傳統的決策觀念又使決策者為個別決策的完美性這種假相所迷惑，而失去了對決策執行的有效控制。只有當偏差較嚴重時，才會有所警覺，往往延誤再次決策的良好時機。

　　事實上，企業的運行有其動態性、連續性和目標性。通過合理動用自身的資源，企業總是在不斷實現目標，制定新目標，追求新目標的實現。但在一定時間內，企業目標是相對穩定的。同時企業目標可能由多個子目標構成，可分多個階段目標，但各目標之間會存在著相互的聯系。這些目標與現狀存在的差異使得企業面臨諸多的決策問題，通過管理者的決策促使目標的實現。如果我們將這些決策一個個孤立起來進行，也許使用的決策方法很科學，局部看起來是最佳的(或是令人滿意的)，但對促進整體目標也許并不最好，甚至很壞。同時受環境的影響，某個時候可行的決策方案會變得不適宜，使決策采取的行動不能使目標與現實之間的差距消失，從而使我們在決策之后必須要再次(甚至多次)選擇行動的方案。這樣就有一個如何使諸多決策在實現目標中的最佳組合問題，以及決策執行行為的控制問題。

　　1992年統一集團進軍中國大陸市場時，頂新集團及其康師傅已經取得了極大成功，幾乎是一統中國大陸方便面市場。

　　”當時，我們對在祖國大陸的投資布局擬定的政策是，不做短期，不做局部，我們要開創一個全新的事業。根據這一思路，考慮到統一集團的資金、產品、技術、人力等資源不可能一步到位，所以統一集團在祖國大陸投資的頭10年重點在市場布局。“統一(中國)投資控股有限公司副董事長顏博明說。

　　從1992年到2002年，統一集團在祖國大陸的布局是倒”T“字型，這個倒”T“字的上邊有東北的哈爾濱、沈陽、北京、天津、青島、上海，到達廣州、福州、珠海等。統一集團把這個沿線作為是最重要的基地，然后從上海沿長江流域進軍合肥、南昌、成都、武漢、梅山。

　　之所以按這個”T“字型布局，統一集團進行了非常深入的調查工作。統一集團認為，祖國大陸在改革開放以后，沿海地區是經濟發展最快的區域；而長江流域是祖國大陸最富庶的地方。因此，統一集團先從這些地區入手，逐步擴張。

　　“這10年來，我們確實完全按照當初的布局展開行動。我們在這些地區設立了21個食品企業。另外，統一集團的關聯企業，如家電、食品科技、生物科技、馬口鐵皮、空罐等企業也相繼投資建成，目前共有28家法人獨立公司。10年來，統一集團在祖國大陸整整投資成立了49個獨立法人公司，職工總數達到17000多人，投資實際到位達17.5億美元。這些足以證明當時我們到祖國大陸來投資的出發點和目標都是把統一在祖國大陸的發展看成一個百年大業，是個永續的過程。而在過去的10年里，統一是在積累經驗，了解市場，研究未來，直到1999年，我們才開始覺得有一點理順。”顏博明說。現在的統一已經和頂新平分秋色了。

　　由此看出，在企業運行過程中，決策并不僅僅追求局部或短期目標的最佳，更重要的是決策綜合效果的最佳。因此，在決策時運用系統觀念，對追求決策的完美是有效的。

　　企業的系統決策機制可以是，通過制訂明確的政策，再依據政策及實際情況進行行動方案的制訂。這樣決策的行為就由政策來控制，從而使決策的意義不僅僅是不同替代方案之間的比較或是成本效益估算這樣局部優化的行為，而是通過政策的制定，把決策納入為完成目標的多決策系統中的一個有機組成部分，自覺追求綜合正面效果的極大化及負面效果的極小化。本文提出的政策是起過濾和處理器作用，帶有極大的個性，但其包括的內容則有較大的共性，主要有目標、現狀、目標與現狀的差距、消除差距的原則、消除差距的行為者、消除差距可采取的行動及說明。

　　可見，基于現有決策中存在的缺陷，就是決策僅僅是一個孤立的局部優化，決策時失誤或由環境的干擾引起決策的無效，只有在事態嚴重后才能察覺，而沒有及時的報警機制與反饋機制，從而使企業決策行為變成無方向、無理性的隨機行為。

　　為此，專家提出企業決策的閉環自適應系統的方法是，企業決策的目的是實現企業目標，企業的運行過程也是一系列的決策過程。企業決策的執行過程，既是企業實現目標的過程，也是排除干擾、適應環境、修正決策的決策過程，具有動態性、連續性和目標性。通過政策的控制，把單一事件的決策有機地結合起來，使決策的總體效果達到最佳，保證企業目標的實現。

　　在完成了對祖國大陸的投資布局以后，統一集團在管理上做了一個重要的調整，正式在上海成立了統一(中國)投資控股公司，履行著統一企業在祖國大陸總部的戰略管理職能，所有統一集團在祖國大陸的企業都由這個公司控制，而不是各自為政。此外，統一集團還按照祖國大陸的地理環境、生活習慣、氣候環境，把市場分成7大區，分別是東北、華北、華東、華中、西北、西南、華南地區，每個地區都有地區總部，企業屬于哪個地區就納入這個地區總部的管理。這樣一來，統一集團在祖國大陸的市場營銷、”通路“建設、資源共享等方面就更有效率、更合理。從目前的實際效果看，這個方法相當有效。

　　柯達讓決策更科學

　　入選理由

　　十多年來，決策的果斷和正確讓柯達改變了以前的老邁形象，從而保證了公司在影像領域的絕對領先地位。隨著在數字領域的成功，柯達再一次遠遠把其他影像公司甩在后面。

　　成功之處

　　推動快速決策，是當年柯達決策層為了改變柯達的遲滯而開展的眾多行動的一部分。柯達是美國最傳統的家長式管理的老企業之一，它機構龐大、發展緩慢，但形象良好。進入20世紀80年代，一帆風順的柯達在經營道路上遇到了史無前例的困難與考驗。在“內憂外患”面前，柯達的決策者為了提高企業效益，決定從困境求生，實行多元化經營戰略，進入藥品、日用品、化工產品等生產領域。但盲目的多元化經營使柯達的膠卷處于次要地位。公司前總裁費舍爾快刀斬亂麻，將Ster ling藥品公司、柯達臨床診斷業務以及L＆F家用清潔劑公司全部拋售，并且重新將公司的營業重點集中在它的核心能力上，即影像事業。資產出售，同時大幅削減了公司的債務，從1993年的75億美元，減至1994年的15億美元。柯達決策層認為，柯達在相當一段時間也犯了一些教條式的錯誤，如決策過于遲緩，并且不愿承擔風險。為此柯達力圖通過集中解決諸如質量、顧客需求、縮短產品研制開發周期等基本問題，來減少成本并創造一個富有活力的企業文化。柯達決策層確信，其傳統膠卷和紙張業務可以在未來10年保持7%到9%的年增長率，并在諸如俄羅斯、印度和巴西等未充分開發的市場仍有很大的成長潛力。為了不讓傳統優勢阻礙新興的市場，柯達將公司涉及范圍廣大的數字化項目集中起來，組成一個單獨的部門。通過開發數字化技術，柯達已經取得了新的成功并全速進入數字化影像技術時代。

　　公司背景

　　柯達公司由發明家喬治·伊士曼始創于1880年，總部位于美國紐約州羅切斯特市。柯達是“信息影像”行業的主要參與者之一。公司2002年的全球營業額達128億美元。

　　2003年10月，柯達公司與中國樂凱膠片集團公司簽署了一項為期20年的合作協議，共同擴展雙方的市場機會。作為協議的一部分，柯達將以現金和其它資產換取樂凱膠片股份有限公司20%的股份。